后备干部队伍建设的实践与思考
后备干部队伍建设的实践与思考
后备干部队伍建设的实践与思考
后备干部队伍建设是领导班子建设的一项基础工作，也是培养选拔优秀年轻干部的重要措施，更是加强干部队伍建设的重要内容。近年来,我市认真贯彻落实中省有关精神,开拓创新,积极探索,勇于实践,切实加强后备干部队伍建设,为全市经济社会发展提供了有力的人才支持。
一、全市后备干部队伍的现状
（一）结构情况
目前，全市共有县级后备干部367人，其中县区127名，市直部门、单位240名。从年龄看，35岁及以下24人，占6.54%；36岁至40岁58人，占15.8%；41岁至45岁89人，占24.25%；46岁及以上196人，占53.41%。
从学历看，研究生学历85人，占23.16%；大学学历202人，占55.04%；大专及以下80人，占21.8%；国民教育第一学历大学本科及以上44人，占11.99%。
从性别看，男性干部297人，占80.93%；女性干部70人，占19.07%。
从政治面貌看，中共党员341名，占92.92%；非中共党员26名，占7.08%。
从民族看，汉族367人，占100%。
（二）主要特点
1.管理机制进一步健全和完善。前期，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》，我们制定出台了《延安市县级党政领导班子后备干部选拔培养管理暂行办法》（延市组发﹝2008﹞136号）。办法规定：县级后备干部一般应具有大学本科以上学历，正职后备干部一般以40岁左右为主体，35岁左右及以下不少于三分之一，副职后备干部一般以35岁左右为主体，30岁左右及以下应不少于三分之一；选拔程序先经民主推荐确定考察对象，再由市委组织部进行考察，考察合格后，由所在单位党组织集体研究，提出建议人选名单，最后由组织部门上会研究决定。通过建章立制，全面规范了后备干部选拔原则、资格条件和选拔程序，规范了后备干部培养、管理和任用方式，使后备干部工作各个环节有章可循、有规可依。
2.后备干部队伍整体素质明显提升。一是干部年龄结构不断优化。通过设置年龄结构“硬指标”，让一大批优秀的年轻干部在排资格、论资力的阻隔中能够脱颖而出，充分调动了广大后备干部队伍的工作热情，进一步增强了大局意识、责任意识，初步形成了老、中、青相结合的干部队伍，年龄结构趋于合理。二是综合素质得到提升。现有后备干部队伍，对新事物、新知识接受相应比较快，一些新政策、新规定、新业务、新技术通过微信、云平台、互联网能适时进行学习阅读，及时掌握中、省、市要求，领会上级意图，提高自身政策理论和业务水平。三是工作成绩更加明显。在汲取传统工作理念的同时，后备干部在推动工作、抓落实上，办法更多、思路更新，改革创新力度更大，能充分利用朋友圈、微信群、论坛、公众号等新型媒体，及时对当前工作现状进行沟通交流，发现问题、总结经验，提高社会关注度，把工作做的更细、更实。
3.后备干部培养使用力度明显加大。一是培训机制不断规范。市委以党校为平台，每年定期对后备干部进行2次集中轮训，把瞻仰革命旧址、亲历领袖故居做为教育培训的必备内容，通过规范教学制度，拓宽培训渠道，促进后备干部理论素质和工作能力不断提升。二是双向挂职力度加大。在拓宽干部视野、转变落后思维、提升服务理念方面,市委组织部进行了认真思考和深入探讨，按照“走出延安看延安”的工作思路，一方面逐年选派优秀年轻后备干部到省外发达地区、省直机关挂职锻炼；另一方面，主动和国家部委、省直机关、沿海发达地区联系，选派优秀干部到我市挂职，指导工作、发展产业，带动全市干部转变作风、更新观念、提升能力。2017年，市上选派了18名干部到省直机关单位进行挂职，选派了6名优秀企业中层干部到江苏、广州等发达地区进行挂职；接收了46名优秀干部来我市挂职。三是实践锻炼切实增强。通过选派后备干部担任第一书记、信访督察员、到扶贫攻坚一线挂职锻炼等方式，着力培养后备干部应对复杂形势、处理实际问题的能力。2016年以来，共选派了94县级后备干部赴全市各乡镇脱贫攻坚一线进行挂职、锻炼，从部分县区和市直部门选派了22名科级干部到市信访大厅担任信访接访督察员。四是注重使用后备干部。对德才兼备、实绩突出、群众公认、各方面条件都比较成熟的后备干部，在县区和市直部门班子调整中，按程序及时予以任用。2016换届以来，累计提拔使用后备干部138人，占干部提拔总数的48.59%。
二、存在问题及原因分析
（一）个体素质差异较大。根据实际掌握情况来看，后备干部个体之间，综合素质差异较大，主要表现在：一是对政策理论水平的掌握差别较大。有的后备干部对党的理论成果及中、省、市工作精神能够熟心熟脑，学习致用的能力比较强，有的则是一知半解，甚至有“一问三不知”的情况。二是业务素质方面差别较大。有的后备干部对政策、规定掌握应用游刃有余，有的后备干部工作乏力，缺少思考，“举步维艰”。三是在解决复杂问题方面能力差别较大。有的后备干部有思路、有方法，经验丰富、敢于担当，成效较为明显；有的干部工作抓不住重点，要不存有畏难情绪，解决问题成效不够明显，处理问题不够严谨慎重，有时还加剧矛盾。根本原因在于：一是所在单位主要领导思想上没有引起高度重视。本着平衡矛盾、安抚情绪的心态，把一些任职时间长、能力平庸的干部作为考察推荐对象，没有从工作全局出发，实事求是地从系统内择优推荐符合条件的优秀干部，存在转移矛盾，向组织推卸责任的情况。二是组织部门自身存在把关不严的情形。一方面在后备干部考察中，考察组在谈话、考察过程中没有掌握考察对象的真实情况，把一些口碑好、人品好的一些“老好人”考察进来，对干部的能力存在失察情形。另一方面，根据当前《办法》规定，所有单位都可向组织推荐一定比例数额的后备干部，实际情况是，有些小部门、小单位人员有限，下属只有很少的几个科室，主要领导便顺理成章的将余下的干部进行呈报，认为后备干部的培养工作是组织人事部门的事，本单位只需配合就行；三是有的单位存在实用主义思想，重眼前轻长远，满足于现有岗位使用得心应手，只求眼前过得去，不求长远有发展，对后备干部的教育培养缺乏足够的责任意识，培育工作只是喊在口头上，没有落实到行动中。
（二）结构比例不够合理。虽然近年来我市在后备干部队伍建设上注重了年龄、性别、政治结构，但从年龄结构看，46岁以上后备干部仍然占到53.41%，年轻干部的占比还不是很大；从学历上看，虽然大学以上学历占到78.2%，但第一学历本科及以上只占到11.99%，整个后备干部学历仍然不高；从政治面貌看，非中共党员只占到7.08%，所占比例还很小。而且我们忽视了专业结构和能力结构，对专业性干部、能力型干部储备的不够，这个问题集中反映在农、林、水、牧、教育和卫生等各个方面。究其原因:一是选拔来源渠道相对单一，当前后备干部的选拔主要集中在党政机关和企事业单位，许多优秀人才因单位性质、职数设定、身份问题、年龄、性格爱好等因素，很难纳入到后备干部队伍中来，选拔渠道显的不够畅通。二是可供选择的干部基数过小。近年，一些地方在抵制选人用人不正之风的同时，不断提高干部调动和遴选资格条件，存在重学历、轻能力，重文凭、轻水平的实际情形，有的干脆实施一刀切，除了省、市规定的招录、选聘外，把进人口子一下子扎死，无形中也将一部分优秀人才拒之门外,致使空缺岗位长期得不到补充，干部整体基数过小。三是当前各单位业务骨干和核心力量仍然以45岁左右的干部为主，一方面这个年龄段的干部政治可靠、业务熟悉、经验丰富，抓工作有成效，多年来综合排序依次向前，形成惯例；另一方面，由于历史教育导向和先前工作需要，这批干部全日制学历主要以中专、高中和大专为主，本科以上学历少之又少，从而呈现出我市后备干部队伍全日制学历整体低下的实际。
（三）培养渠道不够畅通。当前我市后备干部的日常培养主要依赖于三个方面，一是所在单位培养，主要集中在单位例行的集体讨论学习中，存在针对性不强，内容单一，概念模糊，抓的不实、不紧、不到位的情形；二是依托党校等培训机构进行短期培养，存在着时间短、次数少、任务重，难以学深、吃透，成效不明显的问题；三是利用双向挂职进行培养，存在着协调困难、任务单一、周期过长、人岗不适和批量过小等问题，短期内难以做到全方位、全覆盖。原因在于:一是大部分后备干部所在单位缺乏长期有效的培训方式，对教育培训形式、培训内容整体把握还不够精准。二是优质教育培训平台过少，按照党管干部、从严管理干部要求，近年来，各县区、各单位对干部教育培训工作日益重视，干部教育培训力度不断加大，党政干部培训主要阵地集中在市委党校、干部培训学院等少数几所培训机构，培训安排几乎满负荷运转，一定程度上影响到后备干部的教育培训成效。三是双向挂职仅限于下派上挂，分派急、难、险、重任务和实质性交流换岗锻炼少，同时，在一定程度上存在日常管理困难、年度考核不准、单位对干部的德行表现、教育成效缺乏准确掌握情形，有个例甚至违背了我们的初衷。
（四）管理机制尚不健全。前期市上出台了一系列后备干部选拔管理有关文件和办法，但真正应用起来作用发挥还不够明显。一是针对性不强。主要表现在新形势下，中央就加强干部队伍建设提出了新的具体要求，干部的主要职责和工作重心发生了较大变化,当前管理办法出台较早，已不适合当前工作的需求。二是可操作性不强。现有的管理办法规定内容太过笼统，在后备干部的选拔上，一是大单位、小单位一个标准，成绩突出的单位和成绩落后的单位一个样，在调动干部积极性方面，作用发展不平衡，存在不科学、不合理的地方。三是配套制度不健全。没有对原有文件及时更新和补充，具体执行中缺少量化指标和参考依据，只是就事论事，灵活性和科学性远远不足。造成这一问题的原因：一是人事主管部门缺少调研，针对当前工作中存在的问题深入思考不够，在制度的建设上没有及时跟进，现有规定与当前工作结合不够紧密；二是新形势下干部工作给我们提出了新的、更高的要求，后备干部的选拔标准发生了较大变化，要坚持德才兼备、以德为先的用人导向，真正把品行端正、德才兼备的人才纳入到后备干部队伍中来。三是现行办法在后备干部管理上没有明确责任分工，组织部门抓宏观比较多，在平时的培养上很难具体到每一个干部，而所在单位责任不明，没有把这项工作独立出来抓，以致于出现“上不问、下不管”的尴尬局面。
（五）备用结合还不够紧密。根据统计结果看出，全市2016年换届以来提拔使用后备干部，较之以前有大的提升，但仍然还没有达到提拔干部总数的一半。后备干部的“备”就是为了“用”，但就整个后备干部队伍来说，“备而不用”的也十分普遍，甚至“随备随用”“用而不备”的现象也时有发生，一部分干部后备多年，一直得不到提拔使用，有的将面临退休仍然还是后备干部，一定程度上造成年轻干部对组织缺乏信任，挫伤了他们的工作热情；另一方面也造成了人才的浪费，不能人尽其才。原因在于：一是随着机构改革步伐的加快，近年来，各县区、部门领导职数不断削减，超职数消化压力巨大，可供后备干部施展抱负的平台相对较少；二是退二线年龄向上延伸，使原本可空出的领导岗位不再空缺，后备干部“转正”的机会受到很大程度制约，负面影响短时间内难以彻底扭转；三是空岗无人和多人一岗的情况普遍存在，体现在空出的岗位或是没有符合条件的后备干部，或是有多个后备干部符合空缺的岗位条件，一定程度上造成了后备干部常后备的问题。
三、对策建议
（一）提高后备干部选拔质量。为积极适应新形势干部队伍建设的要求，必须要进一步解放思想，更新观念，大力改进后备干部产生的办法，广泛发现优秀人才，保持后备干部队伍的数量、质量和活力。一是明确选拔目标。应严把“入口”关，初步明确选拔目标，坚持德才兼备、以德为先的原则，按拟空岗的数量比例、专业结构、年龄层次合理选拔，真正把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的干部选拔到后备干部队伍中来，将以往备足备广后备干部总量调整为备精备专。二是创新选拔方式。改变后备干部选拔方式，变“封闭选拔”为“公开选拔”，适度公开选拔程序，对资格条件、资格审查结果、民主测评结果、初步人选确定等进行公开，最大限度地提高选拔工作透明度。建立和完善“公开、平等、竞争、择优”的选人机制，努力创造使优秀年轻干部脱颖而出的环境和条件，克服由“少数人选人”、在“少数人中选人”的现象，采取多种途径发现和选拔后备干部。三是扩大选人视野。注意在领导班子调整、届中考察、年度考核、综合研判和干部考察过程中发现优秀干部，及时把那些群众公认、政治业务素质好、各方面表现突出的优秀年轻干部挑选出来。注意在完成急、难、险、重任务中发现优秀人才，破除求全责备的观念，树立看本质、看主流的选人用人观，识别和认定后备干部，既要看一个人的平时一贯表现，也要看一个人关键时刻的表现。坚持到基层一线考察选拔后备干部，要把长期沉在基层、默默无闻、扎扎实实、工作实绩突出的老实人选拔出来。
（二）优化后备干部队伍结构。在坚持领导班子正职按照1:2确定后备干部数量，领导班子副职按照1：1确定后备干部数量的基础上，以市和县为单位实行总量控制，具体到某一个单位不作硬性数量要求，符合条件多的就多确定几个，符合条件少的就少确定几个，以防止凑数量降质量。在后备干部队伍结构上，应注重优化年龄结构、性别结构、政治结构、专业结构，年轻干部、女干部、非中共党员干部、专业性干部都要有一定的数量，保证在领导班子调整时有较为充足的选择空间；同时要注意后备干部的能力结构，注意选拔充实有丰富的实践经验和实际工作能力的干部。
（三）加大后备干部的培养力度。一是加强理论培训。要对后备干部提出培养计划，举办专门培训班进行轮训，在培训的内容上要注重全面性和系统性，不仅要坚持“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，还要根据新时期、新阶段形势的要求，结合后备干部队伍的特点，综合培训，全面提高。二是强化实践锻炼。各级党组织要采取上挂下派、轮岗锻炼、异地交流等形式，促使后备干部在多岗位锻炼中丰富阅历，增长见识，及时把一些基本成熟的后备干部选拔到适应他们发展的岗位接受更高层次的培养锻炼。三是加强教育培训阵地建设。在抓好党校、干部培训学院办学的同时，还要着力抓好枣园、南泥湾、梁家河、杨家岭、王家坪等5个分院建设，以点带面推动县区党校自身建设，努力提高教育培训办学水平，为后备干部培养提供坚实的平台。四是加强监督管理。结合后备干部队伍实际情况，确定近期使用、中期使用和长期培养类别，进行分类管理，并建立后备干部个人成长档案，及时更新后备干部的成长动态，分析判断后备干部的优劣，为针对性的培养和使用后备干部打好基础。
（四）探索建立动态管理机制。加强后备干部建设，保持动态平衡，关键是应畅通“出口”，后备干部名单不应该是一成不变的，而应当是动态变化的。一是应建立备用期限制度。结合后备干部年龄和任职年限，探索建立备用期限制度，规定后备干部最长的备用年限，超过最长备用年限得不到提拔使用，应及时调整出后备干部队伍，避免出现“备而不用”、“一备到底”的情形。二应引入竞争管理机制。建立优胜劣汰的竞争管理机制，结合年终考核、民主评议、综合研判、干部考察等结果，每年对后备干部队伍进行一次调整补充。把政绩平平、工作失职、经不住考验、群众威信不高、没有培养前途、体弱多病的后备干部调整出去；要把基本素质好、政绩突出、群众公认的干部，及时充实进来，从而使后备干部队伍始终保持较高的素质和合理的结构，以适应领导班子建设的需要。三要保持动态平衡。在及时调整充实后备干部队伍的同时，又要注意保持一定的连续性，避免出现“大换班”的情况。只有畅通“出口”渠道，实行“能进能出”的动态管理，干部队伍才能有“源头活水”。
（五）坚持备用结合制度。加强后备干部队伍建设，必须抓住备用结合这个关键，备用结合搞好了，后备干部工作才能步入良性发展的轨道。一是明确后备干部为主要提拔对象。后备干部综合素质相对较为优秀，以后备干部为主要班子来源，优先使用后备干部，既可实现备用结合，又可防止用人的盲目性和随意性。二要大胆提拔使用成熟的后备干部。积极创造条件，适时选拔成熟的后备干部进入领导班子或主要领导岗位，不以年龄划杠子，不论资历定位子，不唯学历组班子，逐步提高后备干部的使用比例，避免许多后备干部“年年后备年年备”，要变“备而不用”为“常备常用”。三要建立健全备用结合制度。在提拔干部进领导班子时，原则上应从后备干部中挑选；各单位推荐干部拟任人选时，凡不属于同级后备干部的人选，要在推荐报告中作出说明，从而有效解决后备干部备用脱节的问题，有力激活后备干部队伍的生机和活力。