经验交流：全面深化三项制度改革助力企业高质量发展

　　近年来，*党组坚决把思想和行动统一到党中央、国务院的决策部署上来，坚持把深化三项制度改革作为风向标和突破口，聚焦“抓实两个关键、优化两个体系、激活三个抓手，严格一把尺子”，着力完善运行机制抓统筹、坚持问题导向抓突破、强化分类指导抓落实，统筹谋划、先立后破、突出重点、稳妥有序，真刀真枪推动改革往深里走、朝实里做，努力以三能机制全面深化为集团公司奋进高质量发展、加快建设世界一流企业提供强大动力。

　　一、聚焦抓实“两个关键”，着力打造堪当重任的中坚力量

　　坚持把干部和人才作为企业的核心竞争力和第一战略资源，聚焦选干部配班子、建队伍聚人才，围绕生聚理用、强化选育管用，着力把干部资源转化为发展资源、人才活力转变为创新动力。

　　围绕改善功能、提升能力，选拔使用人才。聚焦全面提高团结作战能力、发展引领能力、创新进取能力、风险控制能力，坚持把功夫用在日常，加强对所属企业领导班子现状分析研判和系统谋划，统筹做好结构调整和能力提升工作。注重配好“一把手”这个关键少数，充分发挥带动和示范作用。注重博专互补，改善专业结构，坚持“以专业选人、选专业的人”。注重梯次配备，优化年龄结构，不断提高各层级年轻干部供给质量。注重统筹交流，提升经历结构，坚持重实干、重实践、重实绩的鲜明导向，盘好用活干部资源，加大交流力度，以点带面完善经验能力互补、性格气质相容的班子结构。强化服务保障，为领导班子做好“保姆式”服务，定期进行“体检”，促进班子整体功能提升。

　　围绕发展所需、破题所急，引进培养人才。对接世界一流企业建设战略布局，持续推进百名企业家培养工程，打造既仰望星空又脚踏实地的企业家队伍，发挥优秀企业家的引领力。进一步扩大视野，全面提升后备干部综合素质，打造堪当世界一流重任的“三强”干部。坚持以带动整体能力提升、内部人才培养提速为目标，强化外部高端人才引进。坚持分类施策、定制化培养，补齐短板弱项，经营管理队伍围绕提升管理能力，正确处理严格管理与有效管理的关系，发挥科学管理的最大效能。专业技术人才队伍围绕提升创新攻关和解决实际问题能力，切实将科研成果转化为推动生产力发展的动力。操作技能队伍围绕新能源新材料新业务发展方向，畅通职业发展通道，打造技能人才品牌。

　　围绕精准识别、高效激励，用好用活人才。牢固树立人才引领发展战略定位，深入实施人才强企工程，打造人才创新高地。创新人才认定标准，破除唯资历、唯论文，淡化相关含金量较低社会奖励的权重，将科研成果转化、解决问题的能力作为考核重点方向，精准识别谁能创造价值、谁在创造价值。推进科研体制改革，搭建“想干事、能干事、干成事”的平台，打通人才成长通道，营造良好学术氛围，健全青年人才脱颖而出的工作机制，形成识才爱才敬才用才的氛围和人才引领、创新驱动的良好局面。

　　二、聚焦优化“两个体系”，着力支撑保障业务高质量发展

　　坚持突出组织机构和劳动用工的基础性地位，围绕服务保障企业战略转型、高质量发展，对标世界一流企业，强化机构建制、岗位设置，以及人员配置的联动性、有效性、前瞻性，着力在牵引组织创新和赋能业务发展等方面持续发力、创新实践。

　　构建保障世界一流企业建设的机构和组织体系。抢抓业务布局优化变革、未上市托管业务改革的机遇期，大力推动组织体系优化提升工程，持续推动机构重构、职能转变、流程再造，以机构“瘦身”提质量效率、以组织“健体”增动力活力。巩固优化三级管理架构，完善提升管控治理模式，深入推进以事业部制为基础的专业管理体制，健全“条”“块”结合的矩阵式管理架构，加快形成运行高效、责权利相统一的专业化管理体系，推动组织体系和组织结构系统完备、科学规范、运行高效。坚持内涵式发展，按照市场化、规范化、专业化的管理导向，加快推进生产组织模式变革，打造扁平精简组织结构，不断提高基层一线人力资源配置效率。

　　构建支撑当前引领未来的劳动用工体系。完善核心业务规模决定用工总量动态调控机制，明确中长期总量控制和结构改善目标，探索建立适应未来的人力资源规模和用工方式。围绕业务方向、发展战略，立足当前谋长远，统筹优化人员配备和储备，确保毕业生招聘量的合理增长和质的有效提升。坚持效率效益优化配置策略，新增用工精准补充主营业务核心关键岗位，超前谋划战新产业和未来产业所需人才储备，对竞争优势强的企业优先配置，对结构性矛盾突出的企业有序配置。建立富有活力的内部人力资源市场，结合传统油气业务转型升级、新兴业务加快布局、组织体系精简优化，以及人员接续新形势新要求，探索人力资源优化配置、高效盘活的新思路新途径。积极稳妥推进用工方式转型，大力推进“管理+技术+核心技能岗位”直接用工、其他操作服务岗位第三方用工模式。建立健全精干高效、灵活多元的市场化用工制度，不断提高劳动用工配置的效能和保障能力。

　　三、聚焦激活“三个抓手”，着力激发干部员工干事创业动力

　　突出考核引领、薪酬激励、培训赋能，锚定提升质量效益、服务发展战略、创新驱动发展，着力在精准高效上下功夫、在提升薪酬资源投入产出效率上做文章、在提升培训质量效果上求实效，旗帜鲜明鼓励价值创造，以贡献者为本。

　　业绩考核突出导向性。以助力形成新质生产力、调动积极性和激发活力为目标，优化调整高质量发展指标体系，深化差异化分类考核、一体化联动考核和对标考核。稳步推进“一业一策、一企一策”考核，围绕“考什么、怎么考，如何考实考准”，坚持导向鲜明、重点突出、指标科学、程序规范，推动经营发展目标层层分解、责任层层传导，考核结果应用做到真奖、真罚，维护考核的刚性、权威性，着力以考核工作的“精准实”，激励担当作为、真干实干，推动广大干部员工共担发展责任、共享发展成果。

　　薪酬分配突出价值性。完善集团公司总量调控与企业自主分配相结合的分级管理模式，坚持以价值创造为核心，围绕高科技、高效能、高质量，坚持分级分类管理，深化“一适应两挂钩”工资总额决定机制，加大对科技创新、基层一线等重点群体的激励保障力度。统筹优化不同业务、不同企业和各类各层级员工之间的收入分配关系，以岗位价值为依据、以业绩为导向，强化“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的分配理念，推动员工工资水平与劳动力市场价位相适应、与企业市场竞争力相匹配，实现收入能增能减，合理拉开收入差距。突出核心关键人才重点激励，健全高层次人才精准激励机制，有序推进高层次人才薪酬水平与劳动力市场价位接轨，持续加大薪酬分配倾斜力度。统筹中长期发展战略、生产经营特点、薪酬分配现状等，合理选择中长期激励工具，积极稳妥推进中长期激励扩容拓面，充分激发科研技术等骨干人才的创新活力。

　　培训赋能突出精准性。以提高核心人才政治素质、业务能力、专业精神为抓手，把真正具备潜力的人才选拔出来、培养成材。持续推动培训体系建设，精准对接企业所需、个人短板，细化分级分类培训。打造精品培训课程和品牌，强化资源保障，改进方式方法，全面增强教育培训的系统性、科学性、有效性，全面提升教育培训的服务力、支撑力、贡献力，推动广大干部员工增强改革创新硬本领、推动高质量发展硬实力，着力锻造新时代石油铁军。

　　四、聚焦严格“一把尺子”，着力动真碰硬压实改革主体责任

　　提高核心竞争力、实现高质量发展，不仅需要经得起考验的关键核心技术，而且需要把握人才这个核心要素、品牌这个无形资产，不断深化公司治理和市场化经营机制改革，严格狠抓改革落地见效“一把尺子”，提升改革内生动力，健全完善督考用一体化机制，形成改革工作闭环。

　　强化责任落实。坚持改革事项“项目化、清单化、责任化”管理，逐条逐项分解任务，明确施工图、时间表、责任人，认真对照实施，加快落地见效。完善“月调度、季通报、年总结”工作机制，坚持用好约谈、督办提醒等方式，加大督导督办工作力度。

　　强化分类施策。坚持新老有别，新组建单位完全按市场机制运行，老企业结合实际逐步推进、有序实施。坚持一业一策，区分不同专业领域，实施差异化的改革举措和考核机制，引导企业围绕核心功能，更加关注核心问题，实现高质量发展。

　　强化考核牵引。坚持评估考核，发挥以评促改正向导向，在指标设置、评价印证、结果运用上下功夫，完善考核体系，创新考核方式，突出考日常、考成果、考实绩，提高针对性、精准性，发挥好考核导向作用，确保改革任务全面覆盖，改革要求全面落实。