在某大学组织部对口学习感悟
在某大学组织部对口学习感悟
7月13日至17日，按照学校治理与领导能力提升研修班培训学习计划安排，本人在***大学组织部对口学习交流。** 组织部部门职责在于负责全校基层党组织建设及党员队伍建设，督促检查基层党组织贯彻落实上级决策部署情况，指导基层党组织做好党员发展、教育、管理和服务工作，组织做好党员信息统计、党员组织关系接转以及党费收缴、使用和管理工作。还负责学校处、科级干部的推荐、选拔、调整及充实，承担处、科级干部教育、培训和监督管理等工作，负责干部调学、选派和挂职工作，协助做好离退休干部管理服务以及人才工作。
在深度交流的过程中，深刻感受到***大学的组织工作在长期的经验总结中已经形成了具备***自身发展需要的特色亮点。它山之石可以攻玉，结合学校“十四五”规划和学校未来发展路线，***许多成熟成型方法值得我们借鉴。让我感触最深的是***在后备干部培养上的亮点。***于2017年颁布了《关于“***兼职管理岗位后备人才队伍建设工程”实施方案》，非常有效的应对了二级机构后备人才队伍培养、储备、使用的细节问题。此方案的实施将后备干部的培养、干部队伍的建设责任压实在二级机构，优势在于：一是后备干部培养范围全面扩大，人才挖掘广度、深度进一步提升，干部储备数量增多。二是干部与岗位匹配性进一步紧密结合，管理效能有效提高。三是融入竞争机制，有利于提高整体干部队伍能力素质。
我认为，创业发展除了“掌舵”以外，奋力划桨的“水手”队伍同样至关重要。有鉴于此，我反思我校的干部工作，有以下几点制约发展：
一是干部培养的中长期规划不科学不精细，学校对干部队伍在培养衔接上还未形成行之有效并可以长久坚持的制度规范，工作没有制度化常态化。二是没有全校一盘棋的统筹思考干部培养，部分部门负责人还未对本部门干部的培养足够重视，没有将干部培养纳入部门发展规划。三是干部个人发展空间不够，相对于我校的干部队伍而言，特别是当前的一些年轻后备干部，工作琐碎任务多，报酬水平也只是中等水平，对自己将来的发展出路感到迷茫，职业吸引力不高。四是干部培养教育的针对性有待进一步提升，特别是对一些亟需的岗位技能的培育培养。
针对以上问题，个人有几点想法：
一是在源头上做好顶层设计。必须制定适合学校的管理干部队伍建设规划，规划还要因时因势。由于管理和服务对象的特殊性，学校应该提供足够优质的个性化、人性化的专业性服务。因此必须根据学校发展规模，对必要的管理服务职能进行合理分类，结合当前岗位，以满足岗位工作需要为主要目的来遴选干部和教育培养干部。
二在遴选干部方面，我觉得最好应该是在部门内或者同领域内优先考虑，原因在于：1、本身具备一定部门领域内工作经验，对于工作能够较快上手；2、有利于部门内梯队建设；3、能够有效避免全校抽调干部影响本部门正常行政工作。介于行政管理部门和教学一线部门岗位职责的不同，因此，分机构开展部门内部干部队伍建设将变得尤为重要。各二级机构负责人应该结合部门职责和岗位捋顺本部门人才结构、人才流向，明确从属做好衔接形成内部梯队，提出人才培养和引进滚动规划，切忌事急从权、临时抓丁，尽量做到人尽其才、物尽其用。
三是干部教育培养方面，回顾我进校的10个年头，历年的培训教育还存在一定的局限性，学校现有的培训主要分四大块：思政、教学、党务和干部培训。其中干部培训聚集于领导干部的理念以及发展方向的突击培训。其实管理干部是学校管理体系中居于上下衔接的枢纽地位，往往是实际工作的决策者，是学校党委各项重要战略意图的实践和执行者，因此快速适应岗位需要的能力显得尤为重要。由于学校性质，现有大部分干部来源于非管理专业，比如学校行政及教辅**个部门的**个年轻干部，无一为管理相关专业人才，知识结构单一，许多还是停留在经验性管理层次上，管理水平和管理效益层次都不高，干部的职业价值不能充分体现出来。学校要想发展，首要在“干”。谁干？怎么干？我认为，在干部培养教育方面，应该将重点放在已经在位置上并承担部门工作的年轻干部身上。而他们当前最急缺的应该是对岗位匹配的能力素养，甚至是对行政管理工作大局上、节奏上的把控。因此，当前学校的干部教育和培养侧重点应该是匹配岗位的管理能力提升。
四是实行任期目标管理。对于现有的干部管理，建议从当前抓起，特别是对于年轻一代干部要做明确要求，强调目标考核，实行任期制，精细化管理，完善激励考核制度。以三年或五年为一任期，实行试用期考核、期满总评考核，加强任中年度考核，将考核结果与职务升降及绩效分配密切挂钩，及时鞭策和淘汰满足现状、推诿扯皮、效能低下、责任心差的管理干部。能者上、怠者下。
最后略提一点，精神鼓励和物资激励从来不会也不能脱节，这是生存与民生的问题。为什么现在行政岗上有些同志想回到教学岗位，而行政岗位协调工作同志困难重重，要做大量的思想工作。实际上，当前学校管理干部在个人发展空间、待遇、晋升等方面达不到心理预期，导致理念出现偏差，这即有学校原因也有职工个人原因。可以尝试先逐步缩小预期差距，解除后顾之忧，慢慢引导干部真正把管理和服务作为自己的事业，激发干事创业内生动力，转向教育管理专家方向发展，为学校高质量发展提供不竭动力。