（53篇）国企改革三年行动工作总结、20XX年央企国企工作总结素材汇编

目 录

一、国资委

1. 中央企业国企改革三年行动工作总结 1

2. 国务院国资委国企改革三年行动工作总结 4

3. 央企上市公司国企改革三年行动工作总结 7

4. 沪深交易所上市央企国企改革三年行动工作总结 10

二、各省市

5. 吉林省国企改革三年行动工作总结 15

6. 浙江省国企改革三年行动工作总结 19

7. 河北省国企改革三年行动工作总结 22

8. 山西省国企改革三年行动工作总结 25

9. 山西省国资国企改革三年行动工作总结 28

10. 陕西省国企改革三年行动工作总结 31

11. 云南省国企改革三年行动工作总结 34

12. 长春市国有企业改革三年行动工作总结 38

13. 玉林市国企改革三年行动工作总结 42

14. 宁德市国企改革三年行动工作总结 44

15. 菏泽市国企改革三年行动工作总结 48

三、中央

16. 中国航天科工集团国企改革三年行动工作总结 51

17. 南方电网国企改革三年行动工作总结 57

18. 中国核能电力股份有限公司国企改革三年行动工作总结 61

19. 中国煤炭地质总局国企改革三年行动工作总结 65

20. 煤航集团国企改革三年行动工作总结 68

21. 航空工业成都所国企改革三年行动工作总结 72

22. 中国电力国际发展有限公司国企改革三年工作总结 74

23. 中交公路规划设计院有限公司国企改革三年行动工作总结 77

24. 中煤水文局集团有限公司国企改革三年行动工作总结 82

四、地方（省）

25. 中国一汽国企改革三年行动工作总结 86

26. 甘肃省公交建集团国企改革三年行动工作总结 90

27. 北京排水集团国企改革三年行动工作总结 95

28. 首旅集团国企改革三年行动工作总结 97

29. 首都实业投资有限公司国企改革三年行动工作总结 100

30. 北京一轻控股有限责任公司国企改革三年行动工作总结 102

31. 北京建工国企改革三年行动工作总结 104

32. 首钢集团国企改革三年行动工作总结 110

33. 黑龙江省交投集团国企改革三年行动工作总结 113

34. 黑龙江省航运集团国企改革三年行动工作总结 120

35. 甘肃电投集团国企改革三年行动工作总结 126

36. 山东黄金集团国企改革三年行动工作总结 129

37. 鞍钢国企改革三年行动工作总结 135

38. 海垦控股集团国企三年行动工作总结 141

五、地方（市）

39. 台州城投集团国企改革三年行动工作总结 146

40. 台州交投集团国企改革三年行动工作总结 149

41. 台州市水务集团国企改革三年行动工作总结 152

42. 台州市国有资本运营集团有限公司国企改革三年行动工作总结 154

43. 台州市金投集团国企改革三年行动工作总结 157

44. 台州社发集团国企改革三年行动工作总结 160

45. 惠州市交通投资集团有限公司国企改革三年工作总结 162

46. 包头供电公司国企改革三年行动工作总结 167

47. 齐翔建工国企改革三年行动工作总结 171

48. 金堆城钼业集团有限公司国企改革三年工作总结 173

49. 悦达集团国企改革三年行动工作总结 177

50. 龙江森工集团国企改革三年行动工作总结 180

51. 酒泉市经济开发投资有限责任公司国企改革三年行动综述 185

52. 南宁市乡村振兴集团有限责任公司国企改革三年行动工作总结 188

53. 浦口城建集团国企改革三年行动工作总结 193

中央企业国企改革三年行动工作总结

今年是国企改革三年行动的收官之年。各中央企业和各地注重把工作重心由抓改革进度转向提质量、求实效，精准动态高效推进补短板强弱项工作。

截至9月初，各中央企业和各地改革工作台账完成率均超过98%。

一、体制机制不断完善

99家国有企业进入20XX年世界500强，其中国务院国资委监管的中央企业47 家；发电、航运、船舶等行业中央企业主要效率指标达到世界一流水平；航天、深海、能源、交通等领域涌现一批世界级创新成果国有企业实力活力持续增强， 离不开三年行动的深入推进、体制机制的不断完善。

（一）中国特色现代企业制度更加成熟定型。中煤集团全面梳理评估各企业党委决策和前置研究讨论“两个事项清单”质量，针对清单内容与实际结合不够、可操作性不强等问题，督促企业修订完善。同时，出台专职董事履职指引等制度，不断提升董事队伍履职能力，更好发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用。今年前7月，中煤集团实现收入1735亿元，同比增长15.4%。

公司治理的关键，在于清晰划分权责。三年行动中，中国一汽着力理顺母子公司管理关系，坚持授权、监管“两手抓、两手硬”，在战略、产品、工程等18个领域，明确总部审批事项、授权分子公司事项两类清单。

党的十八大以来，国有企业全面完成“党建入章”，绝大多数企业制定了 党委（党组）前置研究讨论重大经营管理事项清单，基本实现董事会应建尽建、外部董事占多数，各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治 理机制正在形成。

（二）三项制度改革扎实推进。在中国大唐，经理层成员任期制契约化管理已经实现全覆盖，管理人员退出比例从2021年的0.43%提高到目前的2.79%； 加快实施市场化用工制度，劳动合同、岗位合同管理和全员绩效考核实现全覆盖，员工市场化退出率达到1.3%；完善分配机制，二级企业人均工资增、降幅度差达到20%，子企业负责人年度薪酬、绩效年薪最高与最低倍比分别达到2.04 倍和2.86倍。

目前，三项制度改革已在国资央企中大范围破冰破局，下一步将力争在各层级企业普遍化、常态化运行。

二、专业化整合稳步推进

三年行动中，国资央企聚焦服务国家战略、推动国有经济布局结构优化、促进经济高质量发展，着力提升国有资本配置效率，实施了一批专业化整合项目。

有的在不同中央企业之间开展。8月25日，中国中检与通用技术集团所属检验检测企业正式实施专业化整合，中国中检股权多元化改革同步开启。专家认为，此举有利于推动中国中检做强检验、检测、认证、标准主业，围绕先进制造、乡村振兴、绿色发展等重点领域，打造符合我国产业实际的技术标准和质量合格评定体系。

有的在企业内部开展。面对勘察设计行业发展不确定性及市场需求变化， 中国建科紧紧围绕主责主业，加快业务布局调整。汇聚集团在城乡总体规划、城乡风貌设计、城镇功能提升等方面专业优势，将规划业务整合至所属企业中城规划，助力其做强做优做大。中国建科还将两家所属企业城建院和华北院的环卫固废板块进行专业化整合，划转至“双百企业”中城环境，使其成为同行业领先企业。

国务院国资委副主任翁杰明表示，下一步，要持续推进专业化整合相关工作，努力在培育世界一流企业和专精特新企业上迈出新步伐。

主要任务包括：一是挖掘央企之间、央地之间跨企业、跨层级、跨区域的整合空间，强化整合后的深度融合，提升专业化整合的力度广度深度。二是充分发挥原创技术策源地、现代产业链链长作用，为构建新发展格局作出更大贡献。三是压减工作要更加精准有力，对现有计划和清单再梳理、再谋划，做到法人户数增长与企业发展协调同步、总量平衡。四是抓好清退“两非”（非主业、非优势）“两资”（低效资产、无效资产）扫尾工作，做好“回头看”， 巩固成果，对尚未完成的任务要挂牌督战，确保按期完成。

（三）上市公司改革将进一步深化

2021年9月，中国能建通过换股吸收合并葛洲坝股份公司，成功实现“A+H” 两地上市，从根本上解决了长期困扰企业的内部资本分散、资源分割、平台受 限、同业竞争等问题。

“近年来，河北省国资监管企业改制上市取得积极进展，但总体看，企业上市公司数量少、资产证券化率低，利用资本市场作用发挥不够。”河北省国资委有关负责人表示，将大力推进分类培育，推进创新业务板块分拆上市，力争“十四五”末每户监管企业都新增1—2家上市公司。

目前，国有控股上市公司已经是国有企业的主体。央企控股境内上市公司以7.2%的户数，贡献了全市场37.1%的营业收入、31%的净利润、23.3%的现金分红，为资本市场平稳健康发展提供了重要支撑。翁杰明表示，下一步将着力推进上市公司相关改革任务，发挥好示范引领作用——以股权结构优化促进治理机制完善。大力推动国有股东持股比例高于50%的上市公司，引入

持股5%及以上的积极股东参与公司治理，支持积极股东提名董事人选参与上市公司决策。鼓励央企之间、央地之间通过认购股份、换股等多种方式作为积极股东参与完善公司治理。

加大对上市公司授权放权力度。国有控股股东要按出资比例和公司章程依法合规履行出资人职责，不通过行政方式干预上市公司经营自主权。优先在上市公司全面依法落实董事会各项职权。

推动上市公司成为市场化经营机制的先锋表率。凡是三年行动要求的市场化机制改革任务，上市公司应率先高质量完成。支持鼓励上市公司与同行业头部企业在业绩、效率等方面全方位对标、针对性赶超。

继续推进混改企业深度转换经营机制。在坚持党的领导、防止国有资产流失的前提下，继续探索对混合所有制企业差异化、精准化管控的有效形式。

“在决战决胜三年行动的关键阶段，必须把改革实效作为重中之重，力度更大、质量更高、方法更优。”翁杰明表示。

国务院国资委国企改革三年行动工作总结

在国企改革三年行动收官之际，党的二十大报告对国资国企改革发展提出了新使命新任务。如何在国企改革三年行动的成果之上，进一步落实新使命新任务，成为当前国资国企的最重要工作。

对此，国务院国资委和国资国企进一步深化改革，持续推进政策落实落地， 以高质量党建引领保障高质量发展，大力提升企业核心竞争力，加快建设世界 一流企业，展现国资国企新担当。

一、体制机制改革走深走实

“在我们单位，董事会定战略、作决策、防风险的功能作用已充分凸显。” 南方电网深圳供电局董事会秘书魏前虎对改革带来的治理之变深有感触。

南方电网通过“一张表”明确131个权责事项，清单之外无权力，通过“一个范本”将党的领导落实到全系统，让“谁来行权”“有哪些权”“怎么行权” 等一目了然。

国企改革三年行动以来，从全面完成“党建入章”、绝大多数企业制定了党委（党组）前置研究讨论重大经营管理事项清单，到全面完成公司制改制， 基本实现董事会应建尽建和外部董事占多数，国有企业各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制正在形成，中国特色现代企业制度更加成熟定型。

如何进一步激发活力动力？抓住劳动、人事、分配三项制度改革这个“牛鼻子”，国资国企锚定“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减” 目标，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，加快建立和实施市场化用工制度，健全激励约束机制。

中核集团的顶尖科学家拿最高工资，百万年薪的超过14人。中核集团100% 实现公开招聘，创新推行以标准工时为基础的管理部门员工量化考核工作法， 同级人员奖金分配最大差距达到64%，员工奖金降幅最大达到28%，累计建立各类中长期激励计划110个，覆盖成员单位137家。

国务院国资委11月6日发布的《中央企业高质量发展报告（20XX）》显示， 围绕“管理人员能上能下”，截至2021年底，97.3%的中央企业子企业经理层成员签订契约，覆盖经理层成员11万人，管理人员竞聘上岗比例达42.9%；围绕“员工能进能出”，截至2021年底，中央企业新进员工99.5%采用公开招聘方式，末

等调整和不胜任退出比例达到4.5%；围绕“工资能增能减”，2021年实行全员绩效考核的中央企业占比99.3%。

“全面推进经理层任期制和契约化管理，促使企业经理层成员从身份管理到岗位管理，摆脱了国企干部的传统认知，激发和保护了企业家精神，既是国有企业深化改革的主要着眼点和抓手，同时也将为深化国企改革提供强大动 力。”长期关注国企改革的上海天强管理咨询有限公司总经理祝波善说。

据了解，目前三项改革已经在国资国企中大范围破冰破局，未来要进一步 推动“三能”机制在各层级企业普遍化、常态化运行。尤其是要提高中长期激 励的覆盖面、灵活性和匹配度，将激励资源更大力度向在打造原创技术策源地、建设现代产业链链长、开展关键核心技术攻关等方面发挥重要作用的科技创新 骨干人才倾斜。

二、国有经济布局全方位优化

在国企改革三年行动的收官之年，国有经济布局优化和结构调整的步伐也在加快。

继7月12日13组中央企业专业化整合项目集中签约后，10月31日又有11组专业化整合项目落地，既有央企间的协同联动，又有央地间的融合发展。

着眼于突出主责主业、有效解决同质化竞争、推动整体资源配置效率提升的目标，国务院国资委深入开展央企间同一业务或同质业务的整合，中国宝武与中粮集团的战略合作便是其中之一。

中粮集团党组书记、董事长吕军表示，中粮集团与中国宝武下一步将加强全方位战略合作，积极探索专业化整合项目合作，持续增强关键领域影响力控制力。

“在过往的实践中，深刻认识到‘没有联合重组，就形成不了建设世界一流企业所需要的经营规模和竞争优势，没有重组后的整合融合，就不可能全面提升管理效率、经营效益和企业的市场影响力、控制力’。”中国宝武党委书记、董事长陈德荣说。

党的十八大以来，尤其是国企改革三年行动以来，聚焦主业实业、促进国有资本有序进退，聚焦高水平自立自强、勇当原创技术策源地和现代产业链链长，国务院国资委一系列改革组合拳推动国有经济布局结构实现全方位整体性优化。

作为重要抓手，战略性重组专业化整合以前所未有的力度推进。数据显示，

近10年，先后有26组47家中央企业实施重组整合，新组建、接收企业9家，中央企业数量从10年前的117家调整至98家。

现代产业体系建设也明显提速。国务院国资委实施现代产业链链长行动计划，遴选两批16家链长企业，不断增强产业链供应链韧性和竞争力。中央企业还加快处置非主业、非优势业务和低效无效资产，全面完成“僵尸”特困企业处置，基本完成剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题。

未来，国务院国资委将重点围绕“突出实业、聚焦主业、做精一业”的目 标，从“进、退、整、合”4个方面加大工作力度，聚焦重点领域加大国有资本投资力度，适时研究组建服务国家战略目标新要求的新企业，坚决退出非主业、非优势业务资产，深入开展企业间同一业务或同质业务的整合。

三、建设世界一流企业蹄疾步稳

不管是完善中国特色现代企业制度，还是加快国有经济布局优化和结构调整，最终都指向了“世界一流企业”这一目标。

近年来，国务院国资委紧紧围绕产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的目标要求，加快推进创建世界一流示范企业工作，开展对标世界一流管理提升行动。

实效如何？用数字说话。数据显示，进入世界500强的国有企业从2012年的65家增长到20XX年的99家，通信、电力、建筑等行业企业有关效率指标达到世 界一流水平。一批重大项目和标志性工程成功落地，中国路、中国桥、中国港、中国车享誉海外。

今年前三季度，中央企业经济效益稳步增长，累计实现营业收入29.0万亿元，同比增长10.9%；累计实现利润总额2.1万亿元，同比增长5.7%。中央企业年化全员劳动生产率75.5万元人，同比增长10.2%，营业收入利润率7.2%，总体保持在较高水平。

按照国务院国资委的部署，要力争到2025年前建设一批在规模效益上居于 全球领先地位的一流企业，建设一批在细分行业领域专精特新的科技领先企业。

央企上市公司国企改革三年行动工作总结

在国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年，央企迈过铸魂、减负、修身、增效的改革关卡，交出了一份活力与效率并举的时代答卷。

央企之重，是国民经济的“稳定器”和“压舱石”，也是多层次资本市场的重要主体。截至20XX年9月30日，A股共有央企445家。2019年至2021年，汇聚更多“大个子”的沪市央企合计营收、净利润的年均复合增长率分别为7.5%和8.2%，深市的这组数据则为22.26%、18.6%。

央企上市公司，在用好IPO、再融资、并购重组、分拆上市等资本工具的同时，持续优化治理效能，不断夯实社会责任，切实分享发展红利。

一、创新焕发活力

回顾国企改革三年之变，央企上市公司实现规模效益持续增长，经营指标继续优化，且发展潜能逐步显现。从数量规模来看，截至20XX年9月30日，沪市262家央企上市公司市值逾15万亿元，在沪市中占比超过三成；深市183家央企上市公司中5家市值超千亿元，13家市值超500亿元。从经营业绩来看，央企上市公司展现出强大韧性。2021年，A股央企上市公司合计实现营业收入约28.67 万亿元、净利润约2.66万亿元，“稳定器”作用凸显。今年9月以来，沪市有近20家央企获主流机构扎堆调研，包括中国移动、三峡能源、中国巨石等。

从行业结构来看，A股既拥有大量深耕电力供应、交通运输、采矿以及建筑等传统行业的龙头央企，也涌现出越来越多在先进制造、数字经济、绿色低碳等领域动能充沛的细分冠军。

居于产业链上游的中国石油，2021年凭借油气两条产业链的高效运行，经营业绩创下近7年最好水平，且今年上半年继续实现近35%的营收增长。创新赛道上实现加速奔跑：正极材料龙头当升科技今年上半年营收、净利润增幅分别高达204.92%和104.06%；疾驰在新能源领域的长安汽车上半年“跑”出238.74% 的净利润增速。

从研发投入来看，以沪市为例，2021年沪市央企研发支出合计3601亿元， 相较2019年增长52.6%，年均增幅达23.5%。目前，科创板上市央企已汇聚超过1.5万人的研发人才，累计获得发明专利超过7000项。

从创新成果来看，有时代电气作为牵引变流系统供应商，实现了列车核心系统的国产替代；还有中国通号承揽匈塞铁路旧诺段、诺苏段项目，为中国高

铁进入欧洲市场贡献力量上市央企在推动国家科技创新、助力科技自立自强上担当表率。

“数字化已成为我们转型的重要方向。”中远海控相关人士向记者介绍， 今年公司共升级8条航线，新增3条航线，合计投入运力达352艘船舶，443万标准箱。同时，在区块链技术应用方面，中远海控与多家知名港航企业共同发起全球航运商业网络GSBN，并成功推出无纸化放货、区块链提单等产品，有力提升了物流效率；物联网方面，公司物联网IBOX智能冷箱技术已投入应用，可提供全程冷链服务。

二、改革激发动力

2021年2月，国企混改试点首家单位中国黄金在上交所挂牌交易，自此，上市公司逐渐成为国企混改的主要载体，改革红利不断释放。

首先，央企国企的市场化经营机制进一步健全，劳动、人事、分配制度改革按下“加速键”。中国能建2021年成功实施自组建以来规模最大总部岗位公开竞聘机制，南方电网让“能者上”“庸者下”“劣者汰”成为常态，央企国企逐步形成以管资本为主的国有资产监管体制。

截至20XX年6月，中国宝武、国投公司、招商局、中国建材等央企公司正式转为国有资本投资公司，实现国企监管方式从“管企业”到“管资本”的重要转型，这对于促进国有资本合理流动和保值增值及提升国有资本控制力、影响力等皆意义重大。

与此同时，通过引入战略投资者，以混促改，也是央企上市公司完善公司治理、促进协同融合发展的重要路径。如西部建设通过非公开发行引入战略投资者海螺水泥，双方合作实现了混凝土行业龙头和水泥行业龙头的强强联合； 东华科技借助非公开发行引入国有特大型能源化工企业陕煤集团，后者雄厚的资金实力与资源优势为公司的未来发展增添了充足活力。

更多央企利用灵活的股权激励手段，充分激发员工创新创业的活力。2021 年，沪市共有28家央企披露股权激励草案，涉及激励股份10.31亿股，激励对象涉及董监高和核心技术骨干人员等，激励价格最低达到五折。值得一提的是， 2021年，中建环能、机器人等3家央企创业板公司创新性地采用了第二类限制性股票实施股权激励。

谈及改革过程，华润三九相关负责人向记者坦言，曾面临新药研发周期长、创新领域人才短板、中长期激励机制有待优化等一众难点痛点。“但在攻坚过

程中，这些问题都得到了较大改善。”公司负责人表示，近年来公司首次推动实施《2021年限制性股票激励计划》，激励对象向科研骨干人员倾斜；并建立奖快奖省、多劳多得的新品研发项目激励机制，及驱动新业务快速增长的项目激励方案等，有效激发了公司的科技创新动能。

三、资本助推实力

利用IPO、再融资拓宽融资渠道，借助并购重组有效整合资源，通过分拆上市助推优势布局近年来，央企正运用各项资本工具提升资源配置效率与上市公司质量。

2020年至今，沪市上市央企共新增32家。深市央企亦持续扩容。2019年至今年上半年，深市新增上市央企18家，主要集中在电子信息、高端装备、国防军工、能源等行业，IPO募集资金总额249.50亿元。

股权再融资方面，以深市为例，2019年至今年上半年，深市央企通过非公 开发行、可转债、配股、优先股等累计再融资860.75亿元。如科大讯飞2019年 以来实施了两次非公开发行，募集资金合计54.77亿元，用于提升人工智能领域核心技术并保障项目开发。公司盈利能力、资产规模同期均保持稳定增长态势。

并购重组方面，沪市央企上市公司2019年至20XX年三季度末共披露重组方案50家次，涉及交易金额约2870亿元；2019年至今年上半年，深市央企上市公司共实施31家次重大资产重组，交易金额合计4345.47亿元。典型案例如中国建材集团推动旗下中材国际、宁夏建材、祁连山等上市公司进行重组，实现行业深度整合。再如，中信集团将特钢资产注入大冶特钢，实现集团特钢板块整体上市，成为A股规模最大的专业化特钢上市公司。

此外，央企还积极利用分拆上市理顺业务架构、突出主业优势。自中国铁建2019年12月披露沪市首单分拆上市方案以来，沪市目前已先后有9家央企披露分拆方案。中国交建、中国中铁、中国能建等央企公司，均选择将下属设备制造、工程设计等业务相对独立的子公司进行分拆，打造专业化上市平台。

与此同时，央企上市公司的社会责任意识进一步提升，更加注重分享发展红利，让股东更有获得感。2021年度，沪市央企实施利润分配金额合计5988.8 亿元，较2019年增长34.42%。同期，136家深市央企披露现金分红方案，分红金额710.45亿元，创近3年新高，股利支付率达38.14%。

沪深交易所上市央企国企改革三年行动工作总结

央企是我国经济的中流砥柱，与国家安全和国民经济命脉紧密相连，是国民经济的“稳定器”和“压舱石”，也是多层次资本市场的重要主体。

20XX年，国企改革三年行动迎来攻坚之年与收官之年。《国企改革三年行动方案》发布以来，沪深交易所市场总计445家央企扎实做好“六稳”“六保” 工作，锐意进取攻坚克难，体现出较强的经营韧性，长期价值投资凸显。

招商证券研究报告认为，党的十八大以来，党中央对国企改革作出重要战略部署，国企改革目前已进入到全面深化阶段。上市央企深度布局国民经济重要领域，为我国供应链稳定作出重要贡献。而伴随本轮国企改革的全面推进， 央企降杠杆、减负债初具成效，上市央企的资本利用效率提高，盈利能力得到明显提升。

一、中流砥柱显经营韧性，央企科创实力稳步提升

沪深市场央企的“稳定器”作用继续凸显。今年上半年，央企以仅占深市上市公司6.78%的数量，创造了1.38万亿元营业收入和877.21亿元净利润，分别占深市整体的14.92%和14.33%。2021年，沪市央企实现营收25.67万亿元，净利润2.48万亿元，相较2019年而言，年均复合增长率分别为7.5%和8.2%。

截至今年9月30日，沪市央企控股上市公司共有262家，占比一成左右，其中主板238家，科创板24家。沪市央企市值逾15万亿元，在沪市中占比超三成， 较2020年初增幅超过7%；深市央企183家，约占深市上市公司总数的6.78%，总市值3.57万亿元，占比11.27%。

沪市央企近五成聚集在制造业，近三成分布在电力供应业、交通运输业、采矿业以及建筑业，涵盖产业链的上中下游。例如，居于产业链上游的中国石油2021年经营业绩创近七年最好水平，

20XX年上半年继续实现近35%的营收增长；中下游行业中，中国移动打造数字化转型收入“第二曲线”，收入增长走出拐点突破。此外，科创板上市央企在推动国家科技创新、助力科技自立自强发挥表率作用。时代电气作为牵引变流系统供应商，实现了列车核心系统的国产替代。华润微的新一代高性能中低压功率MOSFET产品实现关键核心技术突破，性能达到国际先进水平。铁建重工成功研制了世界最大直径全断面竖井掘进机以及国产最大直径盾构机等一系列高性能装备。

深市央企在先进制造、数字经济、绿色低碳等三大领域特色鲜明，分别拥 有企业家数29家、47家、18家，分别占深市央企总数的15.85%、25.68%和9.84%。今年上半年，深市先进制造业央企实现营收1800.07亿元，同比增长12.81%，实现净利润123.78亿元，其中正极材料龙头当升科技20XX年上半年营业收入增幅 达到204.92%，净利润增幅达到104.06%。同期，深市25家数字经济类央企实现 盈利增长，12家公司净利润增幅超过30%，其中军用电子元器件龙头振华科技、国防军工龙头中航光电净利润分别同比增长146.98%、35.45%。此外，超过八成绿色低碳行业央企营业收入或净利润实现增长，超过四成公司营收与净利润齐 升，如深耕新能源领域多年的长安汽车，20XX年上半年净利润增速高达238.74%。

当升科技证券事务部门有关负责人对记者说，近年来，公司在国资委党委、矿冶集团党委和董事会的正确领导下，深入推进思想观念转变、公司治理模式 转变及经营机制转变。公司的创新能力显著提升，经营业绩连续3年实现高速增长。

“我们先后开展两轮员工股权增持计划。实施超额利润分享机制，使管理层和核心骨干员工保持激情与斗志，克服困难与压力，在为公司持续创造超额利润的同时分享公司改革发展成果。”当升科技上述人士表示。

近年来，央企的科创实力和研发投入得到稳步提升。截至9月30日，科创板央企24家，2021年合计实现营收1162.03亿元，实现归母净利润123.73亿元。截至20XX年6月底，科创板央企总资产、净资产分别合计3056.12亿元和1657.08亿元，在全部科创板企业中分别占13.17%和12.15%。此外，2021年沪市262家央企研发支出合计3601亿元，相较2019年增长52.6%，年均增幅达23.5%。科创板上市央企已汇聚超过1.5万人的研发人才团队，累计获得发明专利超过7000项。

广发证券策略研究团队认为，央企高股息、高分红的特性，使其具备相对稳健的投资回报率，安全垫可更好抵御市场冲击。2010年以来，央企整体股息率长期高于A股整体。截至9月16日，A股央企整体股息率为3.3%，显著高于A股总体的1.9%，高股息特性使得央企具备更显著的安全垫。

二、央企混合所有制改革不断深入

近年来，央企深入实施专业化整合，聚焦主责主业，推动企业间同一业务或同质业务的整合。在服务国家战略、优化国有经济布局、促进实现高质量发展等方面取得了显著成效。

证券时报记者统计发现，2019年至今年上半年，深市央企上市公司共实施

31家次重大资产重组，交易金额合计4345.47亿元，分别占深市整体的12.75%、

41.23%，一批体量大、影响深远的重组项目相继落地。例如，天山股份整合中国建材旗下水泥资产，交易金额为深市历史第二大，公司资产和产能规模跃升行业首位；中信集团将特钢资产注入大冶特钢，实现集团特钢板块整体上市， 成为A股市场规模最大的专业化特钢上市公司；全球装机量最大的风电运营商龙源电力吸收合并ST平能，实现国家能投集团新能源板块整体上市及龙源电力回归A股。

2018年以来，深市央企通过收购民企，实现双向混改案例共12单，涵盖机 械设备、建筑装饰、电子等重要行业和关键领域，实现央企与民企战略互补、 共赢协同融合发展，提升了上市公司核心竞争力和发展质量。深市央企还通过 引入战略投资者完善公司治理，以混促改，2021年有13家公司新引入了持股5% 以上的战略投资者，例如，西部建设通过非公开发行引入战略投资者海螺水泥， 双方合作实现了混凝土行业龙头和水泥行业龙头的强强联合；东华科技借助非 公开发行引入国有特大型能源化工企业陕煤集团作为战略投资者，为公司的未 来发展增添了活力。

混改试点企业在资本市场也受到持续关注。2021年2月，国企混改试点首家单位中国黄金在上交所主板挂牌交易以来，上市公司已逐渐成为国企混改的主要载体，改革红利不断释放，为国有企业依托资本市场开展混合所有制改革提供了支持。

数据显示，2019年至20XX年三季度末，沪市央企共披露重组方案50家次， 涉及交易金额约2870亿元。完成非公开发行28家次，募集资金约1009亿元。例如，中国宝武集团下属宝信软件、

宝钢包装分别开展重组，置入集团优质资产，交易金额超过20亿元，进一步做优、做强、做大主业，提升综合竞争力；中国能建换股吸收合并葛洲坝， 实现A+H两地上市，有效发挥全产业链优势，完善治理架构和决策机制；冠豪高新吸收合并粤华包B，解决B股历史遗留问题的同时，加速打造具有市场领导地位的国际化纸业集团；中远海发作价36亿元发行股份收购控股股东下属资产， 进一步做大做强集装箱制造业务，整合优质产能与客户资源，并彻底解决同业竞争问题。

记者还获悉，中国建材集团2020年以来积极推动旗下中材国际、宁夏建材、祁连山等上市公司进行重组，完善公司产业链，消除同业竞争，实现行业深度

整合，目前方案正在平稳推进过程中。

与此同时，沪市央企积极利用分拆上市理顺业务架构、突出主业优势，目前已先后有9家央企披露分拆方案。证券时报记者梳理发现，中国交建、中国中铁、中国能建、中国铁建等建筑央企，均选择将下属设备制造、工程设计等业务相对独立的子公司进行分拆，打造专业化上市平台，实现业务聚焦，拓宽融资渠道。中国铁建于2019年12月披露沪市首单分拆上市方案，子公司铁建重工已于2021年6月在科创板上市，募集资金约42亿元，有效巩固其在掘进机装备等高端装备制造领域的核心竞争力，促进公司可持续发展。

接受证券时报记者采访时，中国中铁有关负责人表示，分拆上市前，公司管理层认真研究了“为什么分拆、分拆什么、分拆到哪里？”这三个问题。资本市场给予中国中铁的估值都是按照低估值的建筑业给予，并不能完全体现中国中铁全部业务的内在价值。最后，通过调研筛选，公司发现高铁电气具有明显的科创属性，符合国家创新驱动发展战略和科创属性等要求，最终选择将高铁电气分拆至科创板上市。

三、提高决策效率，实现“放活”“管好”相统一

近3年来，A股沪深市场央企的制度建设持续优化。公司治理水平不断向好， 切实把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。制度改革有效落地，长效 的激励约束进一步发挥效力。

记者统计，2021年，沪市共有28家央企披露股权激励草案，涉及激励股份10.31亿股，以定向发行股票作为主要股票来源，激励对象涉及董监高和核心技术骨干人员等，激励价格最低达到5折；20XX年1~8月间，沪市央企新增宝钢股份、中国联通、中国化学等6家披露股权激励草案。

央企国企的市场化经营机制进一步健全。2021年，中国能建成功实施自组建以来规模最大总部岗位公开竞聘机制，南方电网让“能者上”“庸者下”“劣者汰”成为常态，激励干部队伍的担当作为。

接受采访时，中国巨石方面介绍，为进一步建立健全以管资本为主的国有资本监管体系，激发企业活力，2021年，公司实际控制人中国建材集团在国资委的指导下创新出台了相关实施细则。国有股东在经理层成员管理、投资等方面实施差异化授权，将企业经营中最关键的选聘用人权、投资决策权回归到企业的董事会，减少了决策程序，提高了决策效率，体现了“放活”与“管好” 的统一。

在深市，2019年至今年上半年，53家央企实施了63单股权激励或员工持股计划，实施家数占深市央企的28.96%，激励总数达13.52亿股（份）。以2021年实施的股权激励方案为例，深市央企股权激励计划有效期平均为5.88年，高于深市平均水平4.62年。央企也充分利用股权激励工具的灵活性，激发员工创新创业活力，2021年以来，有中建环能、机器人等3家创业板央企创新性地采用第二类限制性股票实施股权激励。

“在改革之初，我们也面临一些突出难点，比如说，新药研发周期长，需要做好高投入高风险与短期业绩压力的平衡。创新领域面临人才短板，核心人员稳定性亟待加强等等。”大型国有控股医药上市公司华润三九相关负责人对记者说，公司首次推动实施《2021年限制性股票激励计划》，引导管理层与核心骨干员工关注企业长期价值，激励对象向科研骨干人员倾斜，有效激发了公司的科技创新动能，提升了科技创新能力。

吉林省国企改革三年行动工作总结

国有企业改革三年行动实施以来，全省国资国企深入学习贯彻习近平总书 记关于国企改革发展和党的建设重要论述，认真贯彻落实党中央、国务院决策 部署，按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的总体要求，坚持问题导向、目标导向、结果导向，锚定“三个明显成效”目标，抓重点、补短板、强弱项， 以“五化”闭环工作法，扎实推动改革工作全面发力、重点突破，取得了一系 列重要阶段性成果和决定性进展。

一、中国特色现代企业制度更加完善

省国有资本运营公司作为省国资委规范公司治理、授权放权试点企业，始终以建立中国特色现代企业制度、完善公司法人治理体系为目标，以实现外部董事占多数、配齐配强董事会为抓手，积极推动本级董事会及出资企业董事会建设。

“从公司总部做起，制定出台了议事规则及相应的权责清单。形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理结构。”公司董事长白绪贵说，在今年国务院国资委组织的全国国有企业公司治理示范企业创建活动中， 全国范围内选树了公司治理示范企业，运营公司、富奥股份成功入选。

公司通过持续推进内部改革、不断完善公司治理、激发内生动力活力，有 效发挥在资本运营、服务产业发展等方面的作用，实现了发展质量和效益的双 提升。截至20XX年9月末，公司资产总额423.2亿元，所有者权益总额169.2亿元， 实现营业收入242.4亿元，实现利润7亿元。

三年来，省国资委按照“党委会把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理”的要求，形成了“1+18” 中国特色现代企业制度体系。坚持在完善公司治理中加强党的领导，监管企业 全部完成“党建入章”，全部制定党委会前置研究讨论重大经营管理事项清单。董事会建设取得明显成效，建立健全董事会工作制度，实行董事会年度报告和 外部董事专项报告“双报告”制度，邀请省人大、省政协、省纪委监委和省委 组织部参与董事会工作评价质询。建立了外部董事人才库，监管企业集团和子 企业外部董事占多数比例均达到100%。经理层依法行权履职得到保障，制定了 董事会向经理层授权管理指引，监管企业全部实现董事会向经理层授权。

二、国有资本布局更加优化

省国资委坚定围绕我省“一主六双”高质量发展战略，编制“十四五”全省国有资本布局优化与结构调整规划纲要，指导监管企业和市（州）国资规划编制，积极推动国有资本向省委、省政府提出的万亿产业、千亿产业和战略新兴产业集中。

加快国有资本向重大基础设施和民生保障领域聚集。去年，吉林省高速公 路集团、吉林省水务投资集团、吉林省铁路建设投资公司累计完成投资145亿元。松通、双洮、龙蒲高速公路建成通车，我省中东西“三大板块”实现高速连通。350公里高速公路加快建设，敦白高铁建成通车，沈白高铁全线开工。中部引水一期工程全线正式运营。

加快国有资本向产业转型升级和新兴产业培育发力。吉林省国有资本运营公司所属富维公司的智能工业园项目建成投产，具备170万辆汽车座椅的生产能力，是全球最大的座椅数字化和智能化单体工厂。所属富奥公司成功并购德国ABCUT公司，解决了高强度紧固件“卡脖子”技术问题。围绕加快战略新兴产业培育，省国有资本运营公司还组建了16亿元国企产业转型升级基金和3亿元长白山混改基金。吉林省能源投资集团加快65万千瓦风电和光伏项目建设，向新能源行业转型迈出关键步伐。吉林省旅游控股集团聚焦“生态、避暑、冰雪”主题，长白山和平旅游度假区、红松王滑雪场等项目加快推进。长白山森工集团编制了林业碳汇发展总体规划，积极推进林业碳汇项目开发，努力打通资源变资产、资产变资本的发展路径。

三、三项制度改革不断深化

吉林省高速公路集团作为省属大型国有企业集团，负责运营的高速公路总里程达4315公里，

在建高速公路341公里，沿线下辖214个收费站、80个养护工区、84对服务区，职工1.3万人，实施改革压力大、难点多、涉及面广。

按照省国资委三项制度改革工作部署，集团梳理出涉及改革重点工作8项， 具体任务分解30项。在涉及1万余人的定岗工作中，坚决破除身份界限、破除论资排辈，不拘一格选用人才，最终有308名表现突出、群众认可的基层一线职工提拔到收费站长、工区主任、服务区经理等岗位；162名一线员工被选拔到管理序列岗位上；33名能力不强、民主测评末位的管理岗位人员被退出转岗。

通过三项制度改革，集团2021年较2020年人均利润增长62.04%，劳动生产率增长52.35%，改革经验被国务院国企改革领导小组办公室作为典型推广。截

至20XX年9月末，集团资产总额3024.3亿元，所有者权益总额1182.7亿元，实现营业收入49.6亿元，实现利润19.7亿元。

三年来，省国资委推动企业全面建立市场化经营机制，将三项制度改革纳 入企业负责人业绩考核，权重由5%提至10%。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，各级企业经理层人员实施任期制和契约化管理的比例达到100%。全面 推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，监管企 业市场化招聘率达到100%。完善市场化薪酬分配机制，监管企业全部建立工资 总额预算管理制度，按照“效益增工资增，效益降工资降”原则，人工成本得 到有效管控。灵活开展中长期激励机制。富奥公司对企业高管和研发骨干实施 了股权激励。吉林森工集团霍尔茨门业、泉阳泉饮品等企业实施超额利润分享， 将超额利润的20%作为团队特殊奖励。总的看，监管企业通过三项制度改革，以综合考评为基础的管理人员选用机制更加完善、以岗位管理为基础的市场化用 工制度更加定型、以业绩考核为基础的市场化薪酬分配机制更加成熟。

四、国资监管体制更加健全

省国资委按照以管资本为主加强国有资产监管的要求，围绕管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，全面推进立改废释，完善权责 清单，推进职能转变，编制监管手册，基本形成一套科学系统、精简高效的监 管制度体系。积极推进经营性国有资产集中统一监管，监管比例达到100%。为 加快构建全省国资监管大格局、一盘棋，出台了健全国资监管工作体系的指导 意见。目前，除长春市和吉林市单独设立国资委外，四平、通化、辽源、松原、白山、长白山管委会财政局均加挂了国资委牌子，未加挂牌子的市（州）均在 财政局设立专门科室（中心）负责国有资产管理工作，基本形成了全省国资监 管机构职能上下贯通、法规制度协同一致、行权履职规范统一的国资监管组织 体系。

省国资委坚持把握监管重点，持续推动监管理念、监管方式的转变，实施“四个从严”监管。从严监管投资，严格规范企业主责主业，修订完善投资管理办法，强化投资后评价，全面推行投资全周期监管，违规投资、乱投资现象

得到有效遏制；从严考核奖惩，修订了经营业绩考核办法，突出质量效益导向， 强化分类考核，严格按照考核结果兑现薪酬和进行职务调整；从严管控风险， 制定内部控制体系建设与监督工作实施意见，建立企业重大经营风险报告和预 警制度，建立人民银行、证监局、国资委三方联动机制，着力防范企业金融风 险；从严追责问责，修订了违规经营投资责任追究办法，完善组织体系和运行 机制，监管的针对性有效性明显增强。探索实施差异化监管，制定了履行多元 投资主体出资企业股东职责实施细则。全面加强信息化监管，实时在线监管系 统基本建成。

奋进新征程，建功新时代。吉林省国资国企将全面学习、全面把握、全面落实党的二十大精神，在更大范围、更深层次，下大力气纵深推进国资国企改革，完善中国特色现代企业制度，加快国有经济布局优化和结构调整，弘扬企业家精神，提升企业核心竞争力，推动国有资本和国有企业做强做优做大，为新时代吉林全面振兴发展再创佳绩、再立新功！

浙江省国企改革三年行动工作总结

今年是国企改革三年行动的收官之年。

10月21日，记者从全省国企改革三年行动高质量收官攻坚工作会议上获悉， 截至目前，我省已完成国企改革三年行动各项改革台账任务，并在2021年度全 国地方国企改革三年行动评估中获评A级。

三年时间，浙江国企改革全面发力、多点突破，在战略支撑功能、体制机制创新、国资国企规模质量、布局优化和结构调整、国有企业动力活力等领域实现了新突破。

浙江“国字号”，正展现出一副更为生机勃勃的新面貌。

一、新任务是什么，加快建设世界一流企业

20XX年《财富》世界500强榜单日前公布，物产中大、杭钢集团、浙江省交通集团3家省属企业上榜，数量创历史新高。去年首次入榜的省交通集团，今年排名大幅跃升131位到第302位，在我国省级交通投资类集团中排名第一。

交通项目投资大、回收期长、融资来源单一，上榜实为不易。省交通集团的“秘籍”，就在改革中。

“三年行动开展以来，我们形成以交通投资带动产业发展、以产业发展反哺交通建设的新格局，走出一条依靠改革创新做强做优做大国有资本的新路 子。”省交通集团负责人表示，今年1月至9月，交通关联业务和产业金融“两翼”经营性业务实现营业收入、利润总额分别占集团的91.4%、86.5%，有力反哺了交通主业。

省交通集团并非个例。从2020年起开展的国企改革三年行动，包括完善中国特色现代企业制度、推进国有经济布局优化和结构调整、积极稳妥推进混合所有制改革、健全市场化经营机制、形成以管资本为主的国有资产监管体制、加强国有企业党的领导和党的建设等六大方面56项具体任务，激发起全省国资国企的改革动力、发展活力。

不仅“塔尖”的世界500强企业从1家增至3家，“腰部”和“底盘”的国资国企也更加稳健强大。数据显示，到今年9月底，25家省属企业资产总额达9.6 万亿元、净资产达1.3万亿元，今年前三季度实现营业收入1.4万亿元、利润总额965亿元。省国资委监管的省属企业资产总额达20432亿元，首破2万亿元；全省国有控股上市公司增至67家，“千亿级”企业达34家。记者获悉，我省接下

来的国资国企改革，将紧扣党的二十大报告中强调的高质量发展，加快建设世界一流企业、提升企业核心竞争力。

二、新布局怎么样，进一步向重点领域集聚

种子被称为农业“芯片”。8月18日，由省农发集团牵头，整合相关省属种业资源、国有企业资产组建成立浙江省种业集团，推动种源自主可控。

作为民营经济大省的浙江，国有经济如何调整布局？省种业集团的成立， 就代表着改革的方向：向重要领域和优势产业集聚，聚焦基础设施、产业转型、民生保障等领域，服务全省经济社会发展大局。

近年来，浙江在推进高速公路、铁路资产和全省港口、机场资源等战略性 重组的基础上，加快实施农业、环保、人才服务、医疗健康等领域专业化整合。省人才发展集团、省自然资源集团、省石油公司、省数据管理公司、省医疗健 康集团、省环保集团等一批重点产业发展平台相继组建，国有资本进一步向重 点领域集聚。

2020年以来，省属企业完成各类投资超5000亿元，有力保障了一批重点工 程和产业项目顺利建成；实施国资国企勇当共同富裕示范区建设主力军“136X” 行动，建立省属企业支持山区26县高质量发展重点项目库，已入库项目291个， 总投资额超2800亿元。

更多国企资源，被投入到创新强省战略中。今年6月，由省属国企浙江省能源集团牵头，联合浙江大学、西湖大学共建的高能级创新平台——白马湖实验室，在杭州物联网小镇正式成立，成为浙江省实验室阵容的新成员。

值得注意的是，在以民营经济为“金名片”的浙江，国资国企无论是发展 壮大，还是调整布局，都不是为了与民企争利，而是要与民企一起“做大蛋糕”。如“杭州国资”刚设立一年、千亿元规模的杭州创新基金，不仅与红杉资本、 泰格医药等民营资本合作成立产业基金，还投资了零跑汽车等民营企业项目。

“三年行动让国企服务‘两个先行’等全省大局的能力更强，国有企业与民营经济相得益彰、共生共荣的关系更紧密。”省国资委相关负责人表示。

三、新动力在哪里，积极转变体制机制

混改、数改通过转换体制机制，三年行动中，国企取得市场化改革的新动能。

从混改到上市，成为浙江国企改革的重要突破口。近年来，我省先后完成全省5家国家混改试点、9家员工持股试点，推进5家国家“双百企业”、20多家

“科改示范企业”深化改革，向社会集中推介48个混改项目。截至9月底，省属企业混改户数达1700余户。8月16日，国内聚乳酸龙头企业海正生材在科创板IPO 上市。这是三年行动以来，浙江新增的第19家国有控股上市公司。

人的能动性，也在“三项制度改革”建立的约束和激励机制下，被极大地激活起来。“能上能下”“能进能出”“能增能减”，成了国企的新常态。如浙能集团率先完成1356名管理人员竞争上岗，今年共有65名管理人员被末等调整或不胜任退出，员工基本薪酬与绩效薪酬的比率从7∶3调整为3∶7。

浙江国资国企更是主动拥抱数字化变革，以打造“产业大脑+未来工厂”为引领，建立“1+3+N”国资国企数字化改革体系，发力智慧供应链、智慧交通、智慧文旅、未来工厂、产权交易生态链、数字产业化六大重点攻坚赛道。“巨化集团的未来工厂，一次性投入1.2亿元，但每年的回报超过2个亿。”巨化集团董事长周黎旸告诉记者，企业尝到了数字化改革的甜头。

国企改革攻坚之路还将继续走下去。省国资委党委书记、主任董贵波表示， 对于我省在三年行动中暴露出的问题，要有斗争精神，坚决下狠功夫加快解决； 对已初步建立或初见成效的改革制度，要深入研究提升；对还没解决的、制约 企业改革发展的瓶颈，要加大探索突破力度，做好三年行动“后半篇文章”。

河北省国企改革三年行动工作总结

爬坡过坎、滚石上山，如今，国企改革三年行动进入收官之际。回头盘点改革进程，河北国企在完善公司治理机制、深化混合所有制改革、坚持专业化创新性发展等方面，每一年都有新举措、新收获。目前，河北省国企改革三年行动主体任务已经完成，现代企业制度、市场化运作方式、专业化竞争优势为企业发展注入了新动能。

一、完善公司治理机制，现代企业制度更成熟

去年底，河北省国资委集中选聘37名外部董事，到河钢集团、开滦集团、冀中能源集团、河北港口集团等12家省属国企任职。这37名外部董事按照“一企一策”“人岗相适”的原则选聘，包括省属国有企业退休人员、行业专家、知名院校学者和高级律师等。

河北省国资委党委委员、副主任李光表示，推行外部董事制度是深化国企 改革的重要举措，也是进一步规范董事会建设、完善法人治理结构的客观需要， 其目的是实现董事会内部制衡，优化董事会结构，有效提升董事会决策科学化、专业化水平。

在市场化经营机制建立过程中，河北牢牢牵住“经理层成员任期制契约化管理”这个市场化改革的“牛鼻子”。制定专项工作方案，按照“一人一岗” “一人一表”的方式，做实岗位聘任、目标制定、绩效考核、薪酬兑现、岗位退出等关键环节，监管企业及各级子企业经理层成员全部实现任期制契约化管理。探索推行职业经理人制度，河钢集团、河北建投集团等在子公司选聘职业经理人30名。

“只有把激励机制搞活了，才能筑巢引凤，激发人才干事创业活力和潜力。” 李光称，河北省国资委制定实施了监管企业中长期激励指导意见，督促企业统 筹运用股权激励、超额利润分享和项目跟投等方式强化正向激励，有效激发了 骨干员工的积极性，促进了企业活力和效率的提升。

二、深化混合所有制改革，市场化运作更灵活

近日，河钢集团与韩国浦项基于良好战略合作关系，签署了新的五年全面合作谅解备忘录，双方将不断拓展钢铁新材料、新技术及新兴产业等领域的战略合作新空间。此前，河钢集团就将韩国浦项作为战略投资者引入实施混改， 双方合资汽车板项目于今年初正式开工建设，项目总投资41.25亿元。

河钢集团在推进混合所有制改革过程中还引入了普瑞特冶金、金蝶软件、达涅利等战略投资者做优主业，在邯钢老区退城搬迁中引入了民营资本，加快建设新区。这是河北国企实施混改的一个缩影。

“引入社会资本，坚持以混促改，积极稳妥推进混合所有制改革。通过开展三年行动，河北国资国企正加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。”李光说。

上市是混改的重要方式和途径。河北省国资委设立了上市工作专班，联合专业机构全面摸排上市资源，建立台账、分类培育，着力破解“不想上、不能上、不会上”的问题，加快推动优质企业借力资本市场加速发展、转型升级。近三年来，新天绿能回归A股，财达证券A股首发上市，三友集团资产证券

化率达到98.32%。

同时，积极推进创新业务板块分拆上市，承钢钒钛、三友硅业、华药新药、华药华坤等企业上市培育工作正在有序推进。

三、坚持专业化和创新性导向，企业更具竞争力

今年7月，秦皇岛港股份有限公司和唐山港集团股份有限公司同时发布重大事项提示性公告，称河北省将实施港口资源整合，拟组建河北渤海港口集团。标志着河北港口省级整合正式按下启动键，为河北港口进一步做大做强、提高专业化能力和竞争力奠定了基础。

创新是企业的核心竞争力，随着国企改革深入推进，河北省国企创新能力不断增强。河钢集团探索出“特厚钢板调质热处理装备技术”，钒产品纯度达到99.9%；华药集团抗狂犬病毒单抗注射液成为获批上市的国家一类生物药；三友集团第三代绿色纤维素纤维——莱赛尔纤维生产技术获得四项国家专利为进一步激发国有企业创新活力，河北省国资委出台了《关于国有企业开展研发投入“三年上、五年强”专项行动实施方案》，通过抓研发投入刚性增长、创新项目建设、研发平台培育、人才引入留住、科技成果转化、目标考核、正向激励、容错等八大机制，确保“十四五”前三年研发投入强度达到2.6%以上、工业企业达到2.9%以上；“十四五”末研发投入强度达到3.2%以上、工业企业达到3.5%以上。

按照规划，作为“种子”企业，河钢集团、开滦集团、河北建投集团、河北高速集团、河北交投集团、三友集团将被打造成世界一流；作为“后备”企业，冀中能源集团、河北港口集团、河北旅投集团、河北建工集团、河北信产

投、河北省建研院、河北地信集团、河北地矿集团等企业将被打造成为国内领先、行业一流；作为“潜质”企业，河钢数字、华药新药、新天绿色、河北建投数字、东方久乐等将被打造成专精特新“小巨人”企业。

山西省国企改革三年行动工作总结

坚定不移做强做优做大国有企业，对山西发展事关重大、至关重要。 2020年以来，为进一步推动国企改革走深走实、提升改革综合成效，我省

结合实际出台了《山西省国企改革三年行动实施方案（2020-20XX年）》（以下简称《实施方案》），明确全省2020年至20XX年深化国资国企改革的任务书、时间表、路线图。

国企改革三年行动开展以来，在省委、省政府的坚强领导下，全省国资系 统在省属企业专业化重组的基础上苦练内功、提质增效，交出了一份亮眼成绩 单。在省政府办公厅今年11月12日发布的《关于对稳增长稳市场主体等五个方 面38项典型经验做法给予表扬的通报》中，“省国资委、省国资运营公司积极 推进国企改革、提质增效、扭亏减亏三年行动，坚持‘一事一方案一专班’工 作机制，聚焦难点重点精准施策，推动省属企业经营全面持续向好”赫然在列。这是认可，亦是褒奖。

一、明确国企改革三年行动目标任务

国有企业是国民经济的主导力量，是社会主义经济的重要支柱，被誉为“顶梁柱”“压舱石”。党中央一直高度重视国有经济的高质量发展。习近平总书记先后对国有企业作出“两个一以贯之”“六个力量”“五力提升”“三个有利于”“打造原创技术策源地”等指示，为国资国企改革提出了要求，指明了方向。

为进一步做强做优做大国有经济，2020年5月22日，国务院提出“提升国资国企改革成效，实施国企改革三年行动”，按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的工作要求，扎实推动国有企业改革“1+N”政策体系落地见效，加快构建新发展格局，建设世界一流企业。

按照设计目标，国企改革三年行动聚焦八个方面重点任务，致力达成三大目标：在形成更加成熟定型的中国特色现代企业制度和完善国资监管体制上取得明显成效；在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效；在提高国有企业活力和效率上取得明显成效，切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

当这些要求落子在能源大省的高质量发展布局定位上，便对全省国资国企在改革工作上提出了更高要求。

二、深度推动省属企业专业化重组

“全省国资系统深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，坚决落实省委、省政府决策部署，推动全省国资国企发生了根本性、变革性、全局性重大变化。”9月27日上午，在省委宣传部举行的“山西这十年”系列主题新闻发布会省国资委专场新闻发布会上，省国资委党委书记、主任贠钊这样说。

三年来，省属企业从28户整合至目前的18户，全省3000余户全民所有制企业完成了公司制改革，经营性国有资产集中统一监管比例达到99.6%这些数字的背后，是我省深入推进国资国企改革的坚定决心。

一个事实是，早在2017年，我省就开始对省属国企进行优化调整，进入2020 年后更是全面提速，深度推动专业化重组。重组后的省属国企涵盖了物流、水务、体育、农业、高端化工、新材料、燃气、信息产业、建筑、文旅、交通、航空、矿山修复和环境治理等领域。特别是原有的七大煤企煤电资产被拆分重组为综合性的晋能控股集团有限公司、专业性的山西焦煤集团有限责任公司， 以及主业有所调整的华阳新材料科技集团有限公司和潞安化工集团有限公司。

20XX年，国企改革三年行动进入攻坚之年、收官之年，我省又相继印发了

《省属企业深化改革提质增效工作推进机制》《省属企业深化改革提质增效任 务清单（20XX年版）》《省属企业扭亏减亏三年攻坚行动方案（20XX-2024年）》等文件，明确工作目标任务、组织领导、工作机制、组织保障，切实做好改革 “后半篇文章”。

截至今年9月底，省属国企资产总额达到3.7万亿元，同比增长4.5%；所有 者权益达到10129.2亿元，同比增长10.3%。国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力不断增强。

三、党建引领国企改革方向

能够取得这样的成绩，离不开近年来我省在深化国企改革方面采取的种种举措，其中最重要的是对党建工作的重视。坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”，这个认识已经深深融入了省属国企的发展命脉。近年来，山西交控集团创新开展了以“1235工作法”为主要内容的党建项

目化工作，即：坚持党建工作服务生产经营不偏离1个中心，抓住创新、创效2 个关键，开展强基型、提质型、创新型3种项目类型，实施选题立项、备案登记、组织实施、督导检查、成果总结5个步骤。

同交控集团一样，围绕党建工作与生产经营深度“双融合”，省属国企紧密结合生产经营实际、正在做的事情，聚焦生产经营、改革发展、转型升级中全局性、引领性、梗阻性问题，以及职工群众关心的难点问题，通过党员职工提、基层组织选、上级党委点，着眼“小、实、新”，保证了党建项目选题立项具体、实在，符合企业实际。

目前，省属国企全部建立了“第一议题”制度，跟进督办制度，践行不忘初心、牢记使命长效机制，为企业高质量发展提供了坚强的政治保障。在促进党建工作与生产经营深度融合的同时，各企业持续加大腐败案件查处力度，一体推进“三不”体制机制建设，有力推动了全面从严治党向纵深发展。同时， 省国资委还制定了《在深化改革中激发企业家活力指导意见》《省属企业违规经营投资与重大决策终身责任追究实施办法》《经营投资与重大决策尽职合规免责实施办法》等文件，激励企业领导人员担当作为。

思想之旗领航向，人间正道开新篇。党的二十大吹响了全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴的奋进号角。下一步，我省将以党的二十大精神为指引，全面高质量完成改革任务，持续巩固拓展国企改革三年行动成效，优化完善国资监管体系，提升国资监管工作质量和效能，不断增强国有企业活力动力，做强做优国有资本和国有企业。

山西省国资国企改革三年行动工作总结

2020年，我省大刀阔斧推进国资国企改革，国有资本“进退留转保”取得显著成效。此轮战略重组涉及2.6万亿元资产、86万名职工，组建了晋能控股集团、山西焦煤集团能源企业“双航母”。省属企业数量由28家调整至如今的18 家。

一、明确省属国企改革的着力点

历史长河中，三年只是“弹指一挥间”。但对于能源大省山西而言，这一段国企改革的三年有着非同寻常的意义——它是全省高质量发展过程中不可或缺的一环。

优化国有资本投向，强化国有资本对煤炭、电力保障能力，强化燃气管网、地方铁路、大水网控制力；维护网络安全和数字经济安全；加大对战略性新兴 产业和未来产业投入；做强先进制造业，培育特色优势产业；积极参与集成电 路、碳基新材料、北斗产业、超算、新基建发展；加大在公用事业、公共交通、物流枢纽、医疗器械、养老服务等基础设施和民生领域补短板的投入；增强生 态保护和环境治理布局投入重组改革后，我省国有资本在基础性领域和优势行 业的集聚度显著提升。

当山西国企由原来的“一煤独大”向“八柱擎天”转变的同时，山西国有资本运营有限公司（以下简称省国运公司）也在此次改革浪潮中应运而生，成为改革棋局中的关键“棋子”。

省国运公司党委书记、董事长洪强表示，作为改革的“助推器”，他们认真履行“出资人管资本”职责，按照“抓重点、补短板、强弱项”思路，深化国资监管体制改革，全面实施产业、创新、资本、管理、考核、风控“六大赋能行动”，开展“腾笼换鸟”、止损挽损、管理增效行动，服务省属企业不断优化结构、防范化解风险，助力发展再提质、效益再提升。

记者了解到，我省是全国公司制改革任务最重的省份，占到全国任务总量的五分之一。为此，省国资委明确了专人督办组，制定改革文书模板，编制政策条例书册，建立四项制度、开辟绿色通道、设立试点企业，以“一个点、一条线、一个体”为基调，逐步延伸实现全覆盖，100%的重要子企业全面落实董事会职权。

二、做好省属国企改革的“加减法”

王坪发电公司利用直接空冷机组低压缸微出力改造技术，对一号机组进行改造，降低机组发电煤耗每度电约2-3g；侯马热电公司将不同热值的煤分仓上煤，不浪费1卡热值，将燃煤高低热值效益发挥到极致；沁源智慧能源一体化光伏发电项目、寿阳润科达尹灵芝二期140MW风电项目等清洁能源项目有序施工建设新组建的晋能控股集团大力开展煤电机组灵活性改造和节煤降耗技术改造， 发展大容量高参数先进煤电机组，积极发展清洁能源，推进源网荷储一体化和多能互补。

省国资委党委书记、主任贠钊表示，我省坚持发挥国有资本的带动和引领作用，突出主业，强化转型，明确了省属企业主辅业，深入推进战略性重组和专业化整合。

特别是在推进供给侧结构性改革、能源革命、畅通经济循环、稳定产业链 供应链等重大任务上，全省国资系统主动作为、勇于担当，坚决完成能源保供， 严格落实长协定价机制，带头稳定煤炭价格。

记者了解到，今年1-9月份，省属国企累计实现营业收入11815.9亿元，同比增长7.7%，利润总额797.1亿元，仅上半年利润总额已经超过了去年全年，上缴税费1447.6亿元，同比增长75.6%。

此外，我省加快构建国有资本收益共享长效机制，省属企业向社保基金划 转10%股权。加快城市建成区重污染企业搬迁改造、关闭退出，基本完成采煤沉陷区综合治理。全省国资系统助力乡村振兴，开展“百企千村”产业扶贫工程， 运营帮扶项目90个，完成投资203亿元。为助力市场主体稳定，集中开展清理拖欠中小企业欠款专项行动，积极落实对承租国有房屋的小微企业和个体工商户 房租减免政策，国企改革三年行动以来，全省国资监管系统累计减免5.32亿元。

通过一系列“加减法”，国企改革三年行动取得重大战果，也标志着我省国有经济布局优化和结构调整迈出关键步伐，必将有力促进全省国企国资高质量发展。

三、持续巩固扩大省属国企改革成效

“国企改革三年行动高质量收官后，针对我省国企发展新阶段和新目标， 省国资委从今年开始同步推动实施了省属企业深化改革提质增效三年行动和扭亏减亏三年攻坚行动，新实施的‘两个三年行动’将与国企改革三年行动做到有机衔接，保持改革不止步、发展不停歇的奋进态势，持续巩固和扩大改革成效，推动国资国企高质量发展，推进国有经济做强做优做大。”贠钊说。

主强辅优方面，省国资委核定全级次主辅业目录，全面推进财务指标分类核算，全面建立主辅业分类考核机制，在做强主业的同时，推动辅业整合壮大一批、改制搞活一批、清算出清一批，提升企业竞争力和盈利水平，持续优化国有经济布局。

对标挖潜方面，兼顾先进性和可比性，把强化对标放在提升管理体系、提高管理能力的重要位置，深入实施管理提升行动，推动省属企业主要经营指标尽快迈过“生存线”，达到“发展线”。

数智管控方面，把管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在权限上、权限建在平台上、平台建在数据上，同步实现管理加强和效率提升。聚焦企业全业务、业务全流程，加快布局建设国有资本数智化管理平台，资金、采购、财务管理、人力资源、供应链金融等系统陆续上线。

考核奖惩方面，持续健全以效益为中心的考核体系，进一步深化劳动、人事、分配制度改革，有效激发活力。强化考核结果运用，工作业绩与薪酬、职位挂钩，完善考核指标体系，实现党建与生产经营深度融合。

能力决定位置、效率决定用工、贡献决定薪酬——通过全面深化改革，我省国资国企正以优化重组为契机，破浪前行。“国企改革三年行动已近尾声， 省国资委将继续狠抓提质增效三年行动、扭亏减亏三年攻坚行动，同时结合创建世界一流企业、打造原创技术‘策源地’，进一步研究制定持续深化国企改革的新思路新举措，更好做强做优做大国有资本和国有企业。”贠钊表示。

陕西省国企改革三年行动工作总结

前三季度，全省省属企业顶住经济下行压力，积极主动作为、多措并举、迎难而上，实现营业收入11680.6亿元，同比增长5.3%；实现利润总额640.8亿元，同比增长78.9%，为全省经济稳增长发挥了“压舱石”作用。目前，陕西国企改革三年行动主体任务基本完成。实践证明，经过系统全面的改革，国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力进一步增强。

进入四季度，国企改革的主要任务是做好“回头看”。目前，省属企业由抓改革进度转向提质量、求实效，推进补短板强弱项工作。

一、专业化整合：聚焦主业做精一业

省属企业连续三年主业投资占比99%以上，资源进一步向实业主业集中“‘一张网’办成了多年想办而未办的大事。”11月1日，国网陕西省电力有限公司（以下简称国网陕西电力）高级工程师林涛说。

林涛所说的“一张网”，指的是国电和地电融合之后，陕西电网由“两张网”融合成“一张网”。

“融合后，全省电网实现统一规划、统一建设、统一调度、统一管理‘四统一’。”林涛说，“‘四统一’最直接的好处是，用户的体验更好了。”

比如，融合前，电网节点之间，有的有通道，有的没通道。对部分用户而 言，表现为电压不稳、频繁跳闸。现在“四统一”有效疏通了各个节点之间的 通道，提高了供电区间负荷转供电能力，从根源上解决了配电变压器过载问题。

陕西电网融合一年多来，国网陕西电力外送电力、内强电网、发展绿电， 蹄疾步稳。“融合后，国家电网进一步加大对陕西的投资。‘十四五’期间， 国家电网在陕规划投资1000多亿元，相当于‘十三五’期间规划投资的3倍，将彻底解决历史欠账，推动陕西电网向新型电力系统转型升级。”林涛说。

“两张网”融合成“一张网”，是陕西国企改革三年行动推动专业化重组的一个成功典型。专业化重组还推动了陕西建工整体上市、合并陕西交通产业新设陕西交控、合并省市轨道交通企业设立陕西轨道交通集团有限公司一批业务结构更加清晰、核心能力更加突出的优势企业相继涌现。

为让企业轻装上阵，国企改革三年行动强力推动非优势国有资本有序退出。截至目前，省属企业完成249户“僵尸企业”处置和494户亏损企业治理，累计 完成125.1万户“三供一业”分离移交工作，完成337个企办医疗机构和143个企

办教育机构深化改革，58个企办消防机构实现分类处理，248处企业管理的市政设施和260个职工家属区的社区管理机构全部移交属地政府，499户厂办大集体完成改革。

眼下，省属企业主责主业更加突出，连续三年主业投资占比99%以上，资源进一步向实业主业集中。

二、市场化经营机制：按业绩贡献定薪酬

今年以来，省属企业实现了全员绩效考核，完善了按业绩贡献决定薪酬的分配机制。83户企业实施了多种形式的中长期激励机制，累计激励10287人随着越来越多的货车司机对车辆的舒适性、安全性以及智能化要求不断提高，AMT（自动化）智能化产品成为货车的标配。

曾经攻克传统变速器技术难关的法士特科研人员，再度攻克了AMT和新能源变速器技术难题。

11月1日，法士特新能源事业部总经理刘文涛说：“10月，法士特新能源变速器销量已超出当月行业新能源变速器市场份额的50%。”

法士特各项经营指标连续19年名列中国齿轮行业第一，这与研发人员的努力密不可分。前不久，法士特高智新工厂全面投产生产“智行”AMT变速器。高智新工厂是法士特数字化转型的主阵地。齿轮工艺工程师韩利说：“建高智新工厂完全找不到可以借鉴的模板，从整体设备部署、连接到生产线布局，都是从零做起。”

“优待创新人才、厚植创新土壤是法士特的传统，企业先后为研发人员建立起宽带薪酬为主、期票为辅、绩效激励兼顾、项目摘牌奖励的多元化绩效激励制度，真正让研发人员快乐工作、体面生活。”法士特副总经理刘义说。

国企改革三年行动开展之后，法士特更加注重培养和奖励科技人才，坚持 技术专家与技术管理干部“双通道”培养模式，着重培养学科带头人、首席技 术专家等高层次领军人才。20XX年，企业有207名研发员工成功晋级。法士特敢于重奖“科技功臣”，近3年，共计奖励84个重大创新成果、1586人次创新人才。

以法士特为代表，今年以来，省属企业实现了全员绩效考核，完善了按业

绩贡献决定薪酬的分配机制，有效消除了平均主义和“大锅饭”。83户企业实施了多种形式的中长期激励机制，累计激励10287人。

三、陕西西安综改试验：打造国企改革“升级版”

截至9月底，陕西与央企累计签约项目420个，总投资额10114.73亿元，其中321个项目落地，落地率76.43%

“陕西西安综改试验最大的特点是通过推动区域内央省市三级国资国企深度融合、协同发展，全力打造‘一盘棋’改革示范。”省国资委企业改革处处长薛恩华说。

今年3月，省市两级国资委联合成立工作专班，围绕综改方案，先后梳理完善工作台账、细化分解任务、明确实施主体，推进各项目标任务落实落地。

工作专班共计赴驻地央省市国有企业调研60余次，储备合作项目35个。 “根据陕西在装备制造、电子信息、文化旅游等方面的资源优势，工作专

班梳理出航空航天、风电制造、分布式能源、轨道交通等9条重点产业链，推动省、市国企与驻陕央企、龙头民营企业以项目、股权投资、重组整合等方式合作，真正让区域内国资国企‘拧成一股绳’。”薛恩华说。

在陕西西安综改试验的背景下，陕西通过帮助央企解决问题，营造良好的营商环境。“截至9月底，我们对反映问题已经解决161个，问题解决率81.73%。” 省国资委央企工作处处长张静说。栽下梧桐树，引得凤凰来。截至9月底，陕西与央企累计签约项目420个，总投资额10114.73亿元，其中321个项目落地，落地率76.43%。

“国企改革三年行动主体任务基本完成，正在开展‘回头看’。”薛恩华说，“我们将对照三年行动方案，梳理存在的突出短板和弱项，有针对性地逐一推动解决，确保国企改革三年行动高质量收官。”

国有企业量大面广、改革起点不一，要实现普遍的、深刻的、脱胎换骨的体制机制变革，必须勠力攻坚、善作善成。下一步，省国资委将立足新形势新要求，继续推动省属企业之间重组，加快实施建筑、旅游、地质、机械等同类业务融合；深入推进“三项制度”改革，各层级企业新任管理人员全面实行竞争上岗等；紧扣央省市“一盘棋”融合发展主线，推动区域内各级国有企业协同发展，用足用活各项改革政策，全面激发各类市场主体创新活力，进一步向纵深推进国资国企改革。

云南省国企改革三年行动工作总结

党的十八大以来，我省国资系统和国有企业深入学习贯彻习近平总书记关于国资国企改革发展和党的建设的重要论述，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署和省委、省政府工作要求，服务和融入国家重大战略及云南发展规划， 推动全省国有企业健康发展、创新发展、高质量发展。

一、不断深化改革发展，国有资产大幅增值

国有企业资产总额从9602.5亿元增长至63976.99亿元，省属企业资产总额从6471.36亿元增长至29494.45亿元，省属企业固定资产投资额从547.58亿元增至1718.7亿元社会贡献总额从670.11亿元增长至1372.81亿元，带动就业超过150万人吸纳重点人群就业超过12万人推动国有资产大幅增值。

十年来，云南省先后实施国企改革攻坚战和两轮国企改革三年行动，不断深化改革发展，国有资产大幅增值。

2012年至2021年，全省国有企业资产总额从9602.5亿元增长至63976.99亿元，其中省属企业从6471.36亿元增长至29494.45亿元，年均增长率分别达24.46%和18.36%；全省国有企业营业收入从3929.61亿元增长至9850.72亿元， 其中省属企业从3541.47亿元增长至7575.96亿元，年均增长率分别为10.75%和11.94%；全省国有企业利润从88.3亿元增长至106.58亿元，其中省属企业从

33.22亿元增长至91.67亿元，年均增长率分别为2.11%和8.12%；全省国有企业利税总额由235.08亿元上升至423.36亿元，其中省属企业由162.79亿元上升至328.61亿元，年均增长率分别为6.76%和8.12%。

国有企业在全省优化结构、畅通循环、稳定增长中的重要作用更加凸显， 引领发展、服务社会的本领能力持续提高，充分彰显全省国民经济“稳定器” “压舱石”的责任担当。

作为社会基础性公共产品供给主体，国有企业在增进民生福祉方面贡献巨 大。2012年至2021年，省属企业固定资产投资额从547.58亿元增至1718.7亿元， 年均增长率13.55%；社会贡献总额从670.11亿元增长至1372.81亿元，年均增长率8.29%。

截至2021年末，云投集团共投资参建全省21个铁路项目，建成通车16个， 通车里程4800多公里，累计撬动全省铁路建设投资超过1400亿元；省属企业新建成高速公路6700余公里，总投资额11280余亿元，助力全省高速公路总里程突破1万公里，从西部第五位跃居全国第二位。云南能投集团大力推进水、风、光

等电能项目建设，整合省内电力资源高效利用。云南煤炭（煤化工）产业集团积极应对冬季煤炭供应吃紧难题，2021年完成电煤供应443.89万吨，为省内7家火电企业能源电力保供作出积极贡献。云天化集团等省属企业每年保障1000万吨肥料稳价供应，满足用肥需要，确保市场粮价平稳。

新冠肺炎疫情发生后，省属企业累计采购343.1万只医用防护口罩。云南工投集团生产了全省第一件防护服；云南康旅集团派出多批医护人员为群众采集核酸、接种疫苗；云投集团推进实施全省重大传染病救治能力和疾控机构核心能力“双提升”工程，落地583个项目，完成瑞丽市疾控中心、实验室和医院建设，建成云南省首个应急移动医院。

全省国资国企认真落实收入分配向基层一线员工倾斜的政策，全省国企不断提高职工收入。特别是2015年以来，严格落实“企业员工平均工资不增长， 企业负责人薪酬也不能增长”“企业集团层面工资平均增长不能高于整个企业平均值的增长幅度”两个政策，省属企业职工年平均工资从5.5万元提高到现在的11万元。

十年间，全省国资国企带动就业超过150万人。2019年至2021年，每年带动社会面就业超过20万人。全省国资国企加大重点群体就业吸纳力度，新冠肺炎疫情发生以来，省国资委及时调整工资总额“增人不增资、减人不减资”的管理政策，对新招聘人员实行工资单列管理，支持企业多招聘人员。十年来，全省国资国企累计吸纳大学毕业生、贫困家庭、退役军人、残疾人家庭等重点人群就业超过12万人。其中，退役军人超过2500人，其他贫困家庭、残疾人家庭就业人员超过1000人。

2020年至今，全省国有企事业单位累计减免租金27.66亿元，惠及市场主体

6.72万户。今年上半年，省国资委按照省委、省政府决策部署，持续推进国有房屋租金减免，半年内共减免1.49万户服务业小微企业和个体工商户房租1.94 亿元。低碳环保厚植绿色经济大盘

省国资委制定出台了《关于加快推进绿色国资建设的实施意见》，国资国企全力推动全省新能源、新材料等战略性新兴产业发展。2012年至2021年，省属企业在环保各方面累计投入275.96亿元。

云南建投集团按照“一湖一策”治理理念，全面参与洱海、泸沽湖、抚仙湖等7个高原湖泊保护治理。其中，洱海保护治理实施项目6个，是全国生态项目的示范标杆和九大高原湖泊治理的典范；阳宗海保护治理开展村庄环境综合

治理52个，新建污水系统230公里，水环境治理效果持续提升。

党的十八大以来，云天化集团在生态环境保护和安全生产方面投入超过52 亿元，开展绿色矿山、绿色工厂、绿色产品“三绿工程”建设，推进节能降耗、治污减排和资源利用。据悉，云天化集团累计矿山复垦植被超过6万亩，可复垦植被率超95%，达到国际先进水平；累计获评7座绿色矿山、15个绿色工厂、91 个绿色产品。

云南贵金属集团在汽车尾气催化转化技术研发、催化净化核心技术、催化转化生产工程技术方面具有行业领先水平，填补了多项行业技术的空白，建成机动车催化剂国六自动化生产线，所研制的机动车尾气净化催化剂产品满足国六及更高标准排放要求，并批量应用于我国汽车、内燃机等生产制造企业。

党的十八大以来，云南贵金属集团共生产2682万升机动车尾气净化催化剂， 带动机动车排放污染物减排约800万吨。云锡集团在生态环境保护和安全生产上投入资金超过53亿元，下属4家主力矿山全部进入国家级绿色矿山行列，矿山生态面积修复达3.56万亩，复绿复垦成活率超95%。锡冶炼工厂作为云南省首个“退城入园”标杆项目，创造了全球锡冶炼“五个世界之最”。云投集团深入开展 亚洲象野外救助和繁育研究，全程跟踪保障2021年云南野生亚洲象群北上南归。云南康旅集团聚焦水务和固废处理产业，建成并运营亚洲最大危废处理企业及 世界最大垃圾气化发电项目。

二、转变作风，提高效能促进发展

在省委、省政府的坚强领导下，全省国资国企扎实推进作风革命、加强效 能建设，对标国际国内一流管理，大力推行项目工作法、一线工作法、典型引 路法，实施任务项目化、项目清单化、清单具体化，进一步理清发展方向、定 位、目标、思路和重点工作，坚持以全方位改革规范经营管理，进一步激发企 业活力，在布局优化、战略重组、质效提升、防风化债、监管优化、人才强企、党建引领等方面实现突破，加快完善中国特色现代企业制度，做强做优做大核 心主业，在高质量跨越式发展中当先锋、打头阵、作表率。

省国资委紧跟省委、省政府步伐，第一时间印发了《云南省国资委关于推 进作风革命加强机关效能建设的实施办法》，制定出台全省国资国企作风革命、效能革命的“作战图”，围绕强化推进招商引资和重大建设项目等内容，全力 推进新一轮“央企入滇”。在推进“央企入滇”签约项目落实落地工作中，省 国资委协调相关省直部门成立央企服务保障工作领导小组、“央企入滇”项目

推进工作小组，建立专业咨询和问题协调机制，抓实省属企业重大项目清单制度；会同省政府督查室，督促建设主体对项目立项、要素保障、规划施工、竣工验收等阶段的工作，推进签约项目落地落实，完成投资430多亿元，高质量建设“一带一路”取得新成效。

今年以来，云锡集团抢抓有色金属价格强周期机遇，克服大宗商品价格上冲影响，统筹疫情防控和生产经营，加速打造全产业链竞争新优势。云南省首个最大规模分布式电站群——中澜␎云锡尾矿库光伏电站群项目顺利开工；锡化工新产品DMTC用于镀膜玻璃拓展新市场，实现批量出口日本；二氧化锡批量

销售给液晶玻璃行业头部企业美国康宁专用；文山锌铟科技创新工艺被列为国家先进适用技术，华联锌铟科技成果获中国有色金属工业科学技术奖一等奖。推进作风革命、效能革命，让云南植物药业迸发了新动能。云南植物药业

各级党组织和广大党员干部学好用好“三个工作法”，提升集团发展能力。云 植药业已发展成为集植物原料药、中药和植物药制剂、化学药制剂一体化现代 企业，拥有23个剂型、286个品种、439个批文，产品涵盖心脑血管、神经系统、呼吸系统、消化系统、妇科、肿瘤、眼科等领域。

三、全面深化改革，筑牢国民经济支柱

2014年4月17日，我省出台《关于全面深化国有企业改革的意见》，全省深化国有企业改革全面启动，在短短1年多时间里，形成了指导全省国资国企改革的“1+N”政策体系，为推动改革提供了政策保障。

从2014年12月云天化集团与全球磷化工行业顶尖企业以色列化工集团签订合资合作协议开始，到今年8月云投集团登上《财富》杂志世界500强榜单，云南深化国企改革的步伐坚定有力，为全国深化国企改革提供了多个改革样本。深化国企改革的红利加速释放，省属国有企业对全省生产总值贡献率达到10%，在全省经济社会发展中的顶梁柱作用日益凸显。截至今年8月末，省属企

业资产总额3.08万亿元，同比增长11.85%；净资产9132.52亿元，同比增长13.32%，平均资产负债率67.47%。1月至8月，省属企业累计完成收入4507.59亿元，同比下降6.86%，实现利润总额75.55亿元，同比下降49.03%，上缴税费186.92 亿元，实现劳动生产总值549.84亿元。在有色金属、稀贵金属、精细化工等领域培育了一批领军企业，7户省属企业上榜2020年中国500强，1家省属企业连续2年登上《财富》世界500强。云天化股份限制性股权激励试点和职业经理人选聘等改革被国务院国资委作为经验推广。

长春市国有企业改革三年行动工作总结

“要坚持有利于国有资产保值增值、有利于提高国有经济竞争力、有利于放大国有资本功能的方针，推动国有企业深化改革、提高经营管理水平，加强国有资产监管，坚定不移把国有企业做强做优做大。”长春市牢记习近平总书记殷殷嘱托，以实际行动彰显担当作为，国有企业改革三年行动取得突破性进展。

春华秋实，岁物丰成。截至目前，长春市国企改革三年行动各项任务基本 完成，年底前收官，形成了全面发力、多点突破的良好局面。“改”出新活力， “革”出新动力，为做强做优做大国有资本和国有企业提供了有力支撑，使国 有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力得到进一步增强，为 长春振兴发展率先突破贡献了国资国企力量。

一、完善企业制度健全监管体制，中国特色现代企业制度更完善

坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。三年行动中，长春国资国企始终坚持“两个一以贯之”，加快完善中国特色现代企业制度。

“发挥集团党委把方向、管大局、促落实的领导作用，我们聘请了专业机 构制定企业治理制度文件20余项，厘清了集团党委与董事会、经理层等治理主 体的权责边界，做到各治理主体既不缺位也不越位，既不相互替代也不各自为 政，建立了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。”长 春市城市发展投资控股（集团）有限公司总经理王宏来介绍说，在国有企业改 革三年行动中，长发集团外部董事来源渠道得到拓宽，实现了董事会应建尽建、建强配齐，外部董事占多数。同时，集团还完善了董事长向出资人报告工作制 度，健全董事会决策效能评估和董事履职评价机制，全面依法落实董事会各项 权利。同时，实行总经理对董事会负责、向董事会报告工作机制，明确董事会 向经理层授权原则、管理机制、授权范围等内容，保障经理层依法行权、有效 行权。

党的领导全面加强，董事会实现应建尽建，完善经理层行权履职机制随着 改革行动的深入推进，长发集团体制机制日趋完善。目前，集团梳理出的7大类、26大项、63个具体任务完成率达100%。

把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，

从长发集团可以管窥长春国有企业机制改革脉络。通过开展三年行动，长春各大国有企业党组织在公司治理结构中的法定地位得到明确和落实，11户一级企业和9户重要子企业全部制定党组织前置研究讨论和董事会决策事项清单、总经理办公会事项清单，使党组织与董事会之间的权责边界更加清晰、决策程序更加规范。

着力在中国特色现代企业制度的“特”上下功夫，构建董事会建设“1+4” 制度体系，充实和更新百名外部董事人才库，选聘外部董事到监管企业任职， 全市11户一级企业及75户子企业已实现外部董事占多数，占应实现企业户数的100%。加强服务型机关建设，印发监管权责清单、重大事项报告办法，下发监管工作手册，健全投资后评价等全周期监管，构建形成对标考核、风险管控体系。

二、推进重组整合加快转型升级，企业结构布局更优化

供热面积从3728万平方米增长到9389万平方米，资产总额从22.91亿元增长到56.47亿元，

营业收入从8.18亿元增长到21.64亿元，利润总额从245万元增长到1.04亿元，纳税额由2100万元增长到1.43亿元三年改革，长春市春城投资发展集团有限公司所获颇丰，在经济下行压力加大的背景下取得这一成绩，和企业实力增强密切相关。

随着国企改革三年行动的推进，春城投资集团加快推进布局优化和结构调整，大刀阔斧进行转型升级，让资源配置效率持续提升，形成了现在以供热为主，物业、押运、生产制造、金融并举的五大板块。

三年行动中，国有企业混合所有制改革也在不断深化。春城投资集团子企业春城热力经过混合所有制改革、市场化经营机制转换等综合改革，于2019年10月24日在香港联交所成功上市，公开发行1.167亿股，募集资金2.74亿港元， 成为东北地区在香港资本市场发行且用时最短的首支热力股。

“目前，企业在供热行业领域的发展已经处在全国前列，我们现在对标一些国际先进企业的管理制度和技术手段，使企业朝着更远的目标发展，将来企业将实现行业引领。”春城投资集团党委书记、董事长刘长春言语之中充满自信。

三年行动中，春城投资集团只是全市国企的一个代表。通过战略性重组、 专业化整合全面推进，产业转型升级步伐加快，非优势国有资本科学有序退出，

使国有资本在重要行业领域的控制力更强，国有企业市场竞争力更强，更多国有企业实现轻装上阵。可以说，国企改革三年行动，长春蹄疾步稳。全市24万国企退休人员实现社会化管理，39户驻长中省直企业“三供一业”分离移交提前完成，418户厂办大集体全部完成改革、安置职工6.4万人。

在优化布局上，长春主动融入全省“一主六双”高质量发展战略，对标“三强市、三中心”及“六城联动”建设，引导国有资本服务优势产业，投资79亿元建成红旗新能源工厂、年产值超400亿元，加快一汽专家公寓项目建设，做好汽车公园运营管理服务，服务一汽“六个回归”；推进绿色循环畜牧产业示范园区建设，3年工期压缩至2年，全面服务“秸秆变肉”暨三百万头肉牛工程； 聚焦国有资本“软硬件”优势，建成长德工业园一期、转业军人孵化基地等产业孵化平台，组建科技创新基金，培育壮大了国健生命银行、中希石墨等一批市场主体。

三、实施“三项制度改革”激发企业内生动力，市场化经营机制加速形成

活力不足、效率不高是一些国有企业“老大难”问题，也是三年行动靶向攻坚的重点之一。通过狠抓三项制度改革，以更大力度更深层次推进管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，长春市国有企业反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制正加快形成。

“我们现在实行的是‘千钧重担人人挑’的考核机制，将公司整体绩效、 部门绩效和员工个人绩效有机结合，并将原有绩效考核范围由考核至各部室整 体拓展至公司全体员工。”长发金融控股（长春）有限公司综合管理部总经理 赵璐介绍说，2021年，公司本级及子公司170余名在岗员工全部签订考核目标责任书，并按照A+、A、B+、B、C五个考核等级进行全员考核排名，以B级为基准 绩效，获得A+、A、B+级别的员工，可在标准系数基础上实现绩效上浮，同时针对排名为C的干部职工予以职务调整、扣减绩效等处罚，形成奖前罚后的“赛马” 机制，真正做到全员绩效能高能低，进一步激励员工力争上游、担当作为。

“全员考核极大地激发了企业发展的内生动力。2021年，通过全体员工的不懈努力，长发金控合并口径实现营业收入6.9亿元，同比增长8%；实现利润总额1.87亿元，同比增长12%，企业资产规模、盈利水平、品牌知名度有了显著提升。”赵璐说。

把“位子”交给市场，把“薪酬”交给业绩。在国企改革三年行动中，长春锚定“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标，健全市场

化经营机制，在全市国有企业内全面推行经理层任期制和契约化管理，推进市场化用工，建立管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任制度，同步实施提质增效专项行动，全市国企集团总部内设部门平均压减13%，精简总部管理人员282 人，清理退出无主业子企业40户，企业层级控制在3级以内，56户重点亏损子企业扭亏基本完成。

长春市还坚持试点先行，在竞争类子企业城开农投集团所属畜牧公司推行职业经理人制度，促进主业转型和业务拓展。层层健全工资总额预算管理机制和经营业绩考核制度，构建符合企业发展阶段、与市场化相适应的薪酬体系。

唯奋楫者先，唯变革者强。

为推进全市、全省的高质量发展，长春国资国企将善作善成，以扎实的行动全力抓好国企改革三年行动高质量收官，取得突破性进展、标志性成果。

玉林市国企改革三年行动工作总结

国企改革三年行动实施以来，在市委、市政府的高位推动下，全市国资国 企精心组织、周密安排，全面发力、多点突破，高质量推进国企改革三年行动， 目前主体任务基本完成，各项改革走深走实，改革红利不断释放，全市国资国 企改革发展取得一系列积极成效。

一、国有经济稳增长工作连续三年获自治区表扬

国企改革三年行动从2020年开始实施，今年是收官之年。这三年来，我市坚持稳字当头、稳健经营的工作方针，充分研判、提前谋划，积极应对复杂多变的经济形势，实现监管企业保值增值、经济效益实现稳步提升，国有经济运行保持稳中有进态势，达到了实施国企改革三年行动的预期目的，国有企业经济运行更加稳健。预计到今年12月底，国资委监管企业资产总额为750亿元，比2019年增长36.87%；所有者权益为298亿元，比2019年增长7.29%；实现营业收入35亿元，比2019年增长39.5%。我市国有经济稳增长工作2019年至2021年连续三年获自治区国资委通报表扬。

在国有经济布局优化和结构调整方面，我市启动第二轮政府经营性公司改 革重组，新组建成立玉林控股集团、玉林农投集团、玉林城建集团、玉林产投 集团4家集团公司，进一步向重要行业关键领域集中，这标志着我市重构国有经济版图驶入“快车道”，形成“1+4”（即玉林控股集团+其他集团公司）国有 资产的模块化组合、专业化经营和区域化发展格局。推动广西润兴新材料有限 公司建成玉林润兴膨润土环保工程技术研究中心，先后获认定为广西高新技术 企业、“专精特新”企业，在高新技术企业培育方面实现“零”突破。全市1.46 万户国有企业职工家属区“三供一业”提前完成分离移交，2.6万名国有企业退休人员全部移交社区实行社会化管理并实现退休人员“退一接一”常态化服务。

监管企业全部完成“党建入章”，全部实现党委书记、董事长“一肩挑”； 实施“玉企党旗红␎融合赋新能”国企党建质量提升工程，推行基层党组织“星级化”管理制度，基层党组织100%实现标准化规范化建设，实现“一企一品” 全覆盖不仅国有企业党的建设、特色现代企业制度建设见成效，混合所有制改 革、市场化经营机制、国有资产监管体制等方面也交出满意的答卷。

二、稳经济、惠民生，发挥国企“顶梁柱”作用

国企改革三年行动中，我市努力发挥国企“顶梁柱”作用，以项目投资稳

经济，以兜底保障惠民生，以改革行动谋发展，服务我市经济社会大局发展。紧紧牵牢项目建设“牛鼻子”，加大有效投资力度，2020年以来监管企业完成项目投资74亿元。玉林福绵机场、机场大道、玉林市龙腾路二期、玉林市苏烟水库至城北水厂应急备用引水管道建设工程、王力博物馆、玉林科技馆等一批重点基础设施、民生工程建成投用，铁山港东岸码头2个10万吨级泊位、玉林龙云灌区工程、玉林公园城市交通提质增效项目、广西玉林大容山国家森林公园旅游景区、玉林市万花楼等一批标志性工程加速推进中。

同时，市国资委抢抓国家、自治区和我市重大战略机遇，加大与央企、区 企、民企的对接力度，签约了一批重点项目。2020年，开展“央企入桂”活动， 全市签约项目14个，项目总投资224.88亿元。2021年，我市多家直属企业集团 分别与外地企业集团签订超过300亿元的合作框架协议。

在落实惠企政策方面，2020年以来，我市监管企业累计减房租降水费超4500 万元，惠及中小微企业和个体工商户超2.3万户。今年，玉林城投水务集团实行用水“欠费不停供”，对受疫情影响严重、生产经营有困难的中小微企业和个体工商户设立6个月的费用缓交期并免收滞纳金。玉林控股集团聚焦“三农”和中小微企业资金短缺困难，今年累计发放小额贷款49户1.01亿元，发放贷款周转金317笔13.83亿元，让中小微企业享受到了普惠金融的政策红利。

宁德市国企改革三年行动工作总结

新思想引领新时代，新征程勇担新使命。

党的十八大以来，我市国资国企找准坐标，坚持以习近平新时代中国特色 社会主义思想为指导，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党 的建设的重要论述，认真落实市委、市政府决策部署，不断深化国有企业改革， 优化国有资本布局和结构调整，聚力服务中心大局，织密民生保障网，推动各 项工作在新阶段迈出新步伐，在聚焦谱写“宁德篇章”中作出应有的贡献。

2012年以来，市国资委所出资企业资产规模持续壮大，资产总额从156.41 亿元增长到710.67亿元，年均增长35.36%；营业收入持续提升，从27.15亿元增长到54.72亿元；企业效益持续改善，利润总额从4.41亿元增长到8.61亿元。

一、全面深化改革创新，激活发展动能

6月18日，第二十届中国␎海峡创新项目成果交易会上，市国投公司下属企业汇融征信服务公司推出的全省首个全市集中统一的全要素流转平台——市农村生产要素流转融资平台首次亮相。此平台作为福建省国家级普惠金融改革试验区第三批可复制创新成果获评“2021年度福建省十大金融创新项目一类项

目”。

农村生产要素流转融资平台的成功推出离不开市属国有企业全面深化改革创新。党的十八大以来，市国资委坚持党建引领，切实把党的领导融入公司治理各环节，持续推进国有企业改革“踩油门”，先后实施四次改革攻坚和国企改革“三年行动”，切实把党建优势转化为企业创新优势、发展优势、竞争优势，为企业转型发展添动力。

市国资委探索建立经营业绩动态考核机制，加入“日常动态考”，实时跟踪企业落实任务及防范经营风险情况，打破年终考核“一锤定绩”的格局，成为推动各项工作落实的有力抓手。“以前只做年终考核，发现问题就是结果， 动态考核则更加注重全年，能够促进精准施策，及时抓实落细各项工作。”市国资委相关负责人说。

聚焦主业问题是国企改革的难点之一。2012年以来，全市市属国企通过四次改革重组，加快资源有效整合，4家所出资企业主业总数从14个缩减至10个， 更加聚焦主责主业发展实体经济。

十年来，市国资委还不断创新改革方式。

国有资产监管体系不断健全。出资人职能、国资监管职能、指导党的建设职能等三项职能全面履行，深入推进国资监管机构职能转变，动态完善监管权力和责任清单，努力在法治轨道上提高国资监管能力。

企业活力和效率大幅提升。积极推进“劳动、人事、分配”三项制度改革在各层级企业破冰破局。出台加强市属国企人才队伍建设措施14条及5份配套文件，制定市属国企紧缺急需人才引进指导目录，在全省设区市率先出台市属国企类引进生工作办法，为市属国企发展增加活力。推出业绩考核、薪酬分配、激励奖励系列改革举措，在全省率先启动技能人才改革，相关改革经验得到省国资委、省人社厅的推广，实现了干部职工精神面貌的蜕变和企业发展质量效益的聚变。

改革激发了发展动能。2012年以来，市属国企在我市交通基础设施、城市建设、工业园区、物流仓储、民生保障等领域投资超500亿元，为我市经济社会发展发挥重要作用。

二、积极融入主导产业，助力构建新发展格局

2021年12月15日，宁德市交投集团有限公司完成对宁普时代电池科技有限公司的增资入股工作，通过强强合作，实现优势互补，积极培育集团新能源板块，赋能我市新能源产业发展。

入股宁普时代电池科技有限公司是市属国企主动融入四大主导产业与战略性新兴产业，多渠道多路径打造合作平台，助力我市经济高质量发展的生动写照。

产业要发展，基础设施是关键。加速打造发展“新赛道”，推进市大数据 产业园及基础配套设施项目，建设数据机柜，为我市数字经济发展提供云支撑。同时，精心打造“多式联运物流宁德队”，为主导产业提供便捷充足的运输保 障。市交投集团投资建设的高速公路已达8段，总投资409.67亿元，总里程261 公里。漳湾临港物流园项目、市水陆联运中心项目一期开园运营，漳湾港铁路 专用线、B型保税物流中心、水陆联运中心项目二期及16个配套项目有序推进。建成投用福建省第一条由地方自主投资建设的铁路专用线——宁德汽车基地铁 路专用线，于2020年9月27日与衢宁铁路同步通车运营。宁德陆港开展多式联运， 运营至今累计到发上汽商品车9.48万台、中铜电解铜2614个集装箱6.9万吨，到站青拓焦炭9433个集装箱21.89万吨搭建起“公铁水多式联运”的物流大平台。

产业发展同样离不开资金加持。市属国企设立基金融入主导产业，市国投

公司牵头组建总规模200亿元的福建省海洋经济产业投资基金，为我省数字经济、海洋经济、绿色经济、闽台融合、海丝合作等五支基金中首支获得备案的基金；市交投集团与上汽集团共同设立总规模10亿元的宁德蕉城上汽母基金， 与上汽集团、宁德时代合资成立总规模25亿元的闽东时代新能源产业基金，为主导产业上下游产业链企业提供资金保障，带动产业链快速发展。

同时，推出全省首个覆盖市、县两级政府性融资担保公司的线上运行担保服务系统——“担保云”。市国投公司下属企业市再担保公司利用担保云平台“信用信息数据库+综合金融服务”模式，借助政银担企四方优势推出针对产业的纯信用线上特色产品。2021年，我市融担放大倍数跃居全省设区市第一，公司在保余额全省第二。

三、充分发挥国企力量，织密民生保障网

民生福祉无小事。党的十八大以来，市属国企当主力，打头阵，作表率， 主动融入全市发展大局，在承担城市基础设施、新区开发、城市更新、民生保障等省、市重点项目建设中不断提升城市服务水平与民生服务保障能力。

一是助力基础设施建设。圆满完成“四大馆”、靖海楼文化中心南侧广场、北部新城工人文化宫、大门山公园一期工程、高架桥整治等一系列工程建设； 城建集团全力发挥宁德城区主干道白改黑工程主力军作用，完成创全国园林城 市和迎接省运会的配套项目建设，新建一批停车场着力提升城市环境面貌。陆 续建成金马北路、天德路、南天路、漳湾大道（一期）、北部新城24个主干道 交叉路口优化改造及道路白改黑工程、三都澳新区启动区三纵四横路网等道路； 中心城区公交线路增至33条，实现中心城区全覆盖，公交电动化率达100%，打 造了绿色便捷的交通出行环境。

二是助力公共服务扩容提质。建设教育补短板项目12个，宁德一中新校区、职业技术学院新校区等项目相继投入使用。市职教园、师院医学院基础医学实 验中心等项目加快推进。实施医疗补短板项目4个，闽东医院门急诊病房综合楼项目建成投入使用，市中医院、市医院（二期）、市康复医院持续推进。推进 三都澳新区及临港工业区、溪南半岛工业区开发建设，形成土地面积4883亩， 累计出让用地2919亩。

三是助力生态城市建设。有效履行霍童溪流域市级河长办职能，助推霍童溪（蕉城段）入选全国首批美丽河湖优秀案例。开工建设中心城区湖库连通、霞浦田螺岗水库工程。完成金溪引水、东兰组团污水管网收集、北区污水处理

厂扩建项目等工程，污水日处理能力由5万吨提高到14.8万吨。首创全国海上养殖综合整治PPP模式，扎实推进全市海漂垃圾陆海统筹治理，“清海”经验获全国推广。全面承担沿海29个乡镇552个行政村陆海环卫保洁工作，乡村面貌持续改善。

助力城市疫情防控。宁德“0409”及霞浦疫情防控期间，市属国企始终以最快速度、最大力度响应属地需求。组建42支志愿服务队到一线开展志愿服务3580人次；集结1550多人和70多台机械设备，斗梅雨、战高温，抢建9个方舱医院及隔离点，提供近3300张隔离床位，刷新应急保障的国企速度。截至20XX年9 月末，市再担保公司累计减免担保费约1285万元，支持4977户（次）客户获得银行融资18.88亿元。市属国企累计为1614户小微企业和个体工商户减免租金3825万元。

非凡十年写华章。成绩是昨天的句号，奋进是永恒的主题。全市国资系统将继续聚焦做强做优做大国有资产，把构建“一核两廊五轴”发展格局，打造“增长极”、建设“四个区”作为工作的出发点与着力点，团结奋斗，砥砺前行。

菏泽市国企改革三年行动工作总结

20XX年是国企改革三年行动收官之年。国企改革三年行动实施以来，菏泽市坚持把推进市属国企提质增效瘦身作为改革三年行动首要任务，坚持和加强党的全面领导，持续调整优化国有资本布局，强化主业管理，健全市场化运行机制，“三项制度”改革不断深化，风险防控体系不断完善，企业精准监管有序推进，47项具体改革举措已全部落实，为我市高质量发展积蓄了能量。截至9 月底，14户市属企业资产总额2449.63亿元、所有者权益总额1295.64亿元，同比分别增长37.16%、55.11%，实现营业总收入191.68亿元，同比增长31.47%。

新时代波澜壮阔的菏泽市属国资国企改革画卷在一项项深刻变革中舒展开来，一批批符合现代企业制度要求、竞争力强的市属国企挺立新潮头、再创新业绩。

一、强根固魂，党建引领更有力

坚持党的全面领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。“强根固魂”，我市从严从实抓好国企党建工作，努力把党的政治优势、组织优势转化为企业发展优势，以高质量党建引领市属国资国企高质量发展。2020年， 我市国企改革三年行动大幕拉开后，坚持强化党建引领作用，坚持两个“一以贯之”，用新思想武装头脑、指导实践、推动工作。

我市国资系统紧紧抓住党建责任制这个“牛鼻子”，推动党建工作和国有 企业改革发展、党建与业务工作深度融合，相得益彰。在完善公司治理中加强 党的领导的同时，全面落实“党建入章”“一肩挑”“前置清单”等制度，推 动了党建责任制和生产经营责任制有效联动，实现党建工作融入国有企业治理 各环节，形成各司其职、各负其责的高质量党建引领国有企业高质量发展。持 续推进党建创新工作，创建国企党建品牌，着力推进“党建+”模式，先后打造“交通小红帽”“红旗突击队”“公交先锋人物”“红旗粮仓”“四心一卫士” 等一批具有影响力的国企红色名片，开展党建强基、品牌、头雁、对标、激励 “五大工程”，全面提升基层党建工作规范化、科学化水平。

菏投集团旗下永恒热力公司坚持“党建融入热力”的工作理念，打造“人 民安心、政府放心、员工尽心、业主欢心”、设置“供暖小卫士”流动小红旗 制度的“四心一卫士”党建工作品牌，给市民送去温暖。公交集团充分发挥企 业党委领导作用、支部战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，创建“和畅公交”

党建品牌，公交线路畅通无阻，服务社会美好出行。

二、优化布局，竞争能力更强劲

优化资源配置、加快产业升级，是国有经济迈向高质量发展的“必选项”。我市不断深化国资国企改革，优化国有资本布局结构，将市水务局、公安

局、交通局等部门移交划转的34户企业，按照行业类别整合组建水务集团、通盛集团、交投集团3户市属一级企业集团；将原属部门管理的财金集团、文旅集团、城建集团、城投控股4户企业纳入市属一级企业统一监管；将盐业公司、城市公交2户企业纳入市国资委直接监管；新组建菏泽能矿资源集团；将原属市住建局管理的房地产勘察测绘中心、建设监理公司、建设工程交易中心3户规模较小、资产较少的企业整建制划入菏泽国投实施集中监管。

根据企业特点，积极推进市属国有企业向两类公司集中，国有资本布局不 断优化，集聚资源向优势企业、核心主业集中。将主营业务领域相近的铁投集 团、交投集团2户企业通过国有股权无偿划转的方式战略整合，对同质化权属企业进行合并重整，管理层级全部压减到三个层级内，提升国有资本集中度，进 一步优化和结构调整我市国有经济布局。同时，加快清退长期停产或一直没有 启动经营、资不抵债、常年亏损的低效企业，清理退出子企业84户，处置空壳 公司24户、“僵尸企业”35户。资产负债率降低，确保国有资本实现增值保值。

目前，我市国资委监管的市属一级企业14家，委管企业3家，已基本完成对市属企业的统一监管，完成了“国资委+两类公司+产业集团”的国资监管架构 建设，进而实现2家国有资本运营公司对8家产业发展集团的市场化监管，建立 起以资本为纽带的国有资本监管机制，有效解决菏泽市属企业规模小、布局散、竞争力弱等问题，提高了产业集中度和企业核心竞争力。优化组合后的菏投集 团、财金集团的总资产、净资产、营业收入等重要指标实现大幅增长，投融资 能力得到提升，大大降低了融资成本，提高了服务经济社会发展能力，2021年 双双获得“AA+”主体信用评级。

三、创新突破，发展活力更澎湃

创新，犹如抓住了国企发展的“牛鼻子”。

在市属国企改革中，我市一直把增强企业活力作为改革取向，积极稳妥深化混合所有制改革，在推动国有资本形态转换、提高国有资本配置效率上狠下功夫，制定出台了《关于进一步深化市管企业改革有关事项的通知》，督导各市属企业结合自身实际，引入实力强、懂管理、会经营的战略投资伙伴。

市水务集团与水务科技行业领军企业上海威派格智慧水务有限公司成立合 资公司，引进战略投资伙伴上市企业山东东宏管业对我市水利机械厂进行混改； 投资并购位于郓城县的山东华宝食品有限公司，混改后，为企业发展带来新的 机遇。2021年8月，水务集团出资控股华宝食品，围绕打造生猪全产业链条，推进畜产品生产、服务、加工、销售一体化发展。混改后，华宝食品融资能力大 幅增强，管理水平显著提高，市场占有率不断扩大，呈现良好发展势头。

“我们在企业混改工作中统筹兼顾企业改革、产业发展和社会效益的关 系。”市国资委党委书记、主任、二级巡视员司品供介绍，目前全市企业混改工作稳步推进，已完成160户企业的混改工作。

此外，我市在推进国企改革、高质量发展中求突破，在应变求变中育先机， 在敢闯敢干中开新局。我市坚持“有法可依、有法必依”原则，制定出台了一 系列激发市属企业活力动力的发展方案，制定了20条具体工作措施，修订完善 审批事项清单，取消国资监管事项2项，下放行政职权15项，赋予企业更大经营自主权，激发市属企业活力动力，促进形成定位清晰、布局合理、功能科学的 国有经济体系。

今年8月份，市国资委组织召开了20XX年度上半年双向述职考评会。通过此次述责述廉会，各市属企业一把手当众谈履职，当面摆问题，当场受考评，自己红了脸、出了汗、紧了弦，看清了问题，看清了差距，看清了方向。

目前，市属国企总部内设机构由150个精简到111个，管理人员由741人精简到406人，优化率分别为26%、45.21%。14户市属企业参与竞争上岗管理人员等方式调整企业中层管理人员，不胜任退出，实现管理人员“能上能下”；健全市场化用工机制，实现员工“能进能出”，市场化经营机制不断完善，进一步释放企业经营发展动力和活力。

百年征程波澜壮阔，百年初心历久弥坚。“党的二十大报告擘画了新时代强国之路，国资国企系统将深刻学习贯彻会议精神，坚决肩负起党和人民赋予的新使命新任务，坚持以高质量党建引领保障高质量发展，持续深化国资国企改革，推动国有资本和市属国企做优做强。”司品供表示，我市国资国企继续凝神铸魂、强筋壮骨，把党的政治优势转化为企业发展优势，坚持和发扬国有企业的政治、组织、制度、文化等全方位优势，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，以改革激发内生动力，以高质量党建引领高质量发展，团结一致向前进，奋力实现第二个百年奋斗目标。

中国航天科工集团国企改革三年行动工作总结

改革是中国特色社会主义制度的自我完善和发展，是党和国家发展进步的活力源泉，也是企业永葆生机活力、昂首迈向世界一流的关键一招。党的十八大以来，习近平总书记亲自谋划亲自部署推动国企改革，多次发表重要讲话， 作出一系列重要指示批示，为国企改革指明了方向，提供了根本遵循。

中国航天科工集团有限公司高度重视国企改革工作，认真学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要指示精神，全面落实党中央、国务院以及国务院国资委关于国企改革的决策部署，特别是国企改革三年行动实施以来，针对关键领域和瓶颈环节，扎实推进改革创新，切实增强集团公司的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，全面深化改革取得了重要成果和扎实成效，获评2021年度中央企业改革三年行动重点任务考核A级。

一、持续加强党的领导，党的建设改革思想行动更加统一

党的全面领导是建设航天强国的最大政治优势，也是实现航天梦、强军梦、中国梦的根本保证。航天科工作为我国航天事业和国防科技工业的中坚力量， 航天强国建设和国防武器装备建设的主力军，中国工业信息化发展的领军企业， 始终坚持将党的领导党的建设贯穿改革发展全过程，全面落实国企改革“1+N” 政策体系以及国企改革三年行动方案，推进实施目标导向、任务驱动、机制支 撑的体系化深化国企改革，构建形成一套改革基本体系、打造形成一批改革示 范样板、突破形成一批改革创新高地、强化形成一套改革保障措施。

航天科工党组书记、董事长袁洁表示，要坚持以习近平总书记重要指示批示精神引领改革，全面贯彻落实党中央决策部署，牢牢把握改革正确方向，以钉钉子精神把改革三年行动抓到位、见实效。

航天科工严格落实党组（党委）第一议题、理论中心组学习首要议题制度， 制定了贯彻落实习近平总书记重要指示批示和党中央决策部署工作机制，实现 了传达学习、研究部署、贯彻落实、跟踪督办、报告反馈、调查研究的管理闭 环，改革三年行动以来更新118项工作台账并纳入“第一督办项”督促落实。

航天科工深入落实新时代党的建设总要求，大力推进“强根”“铸魂”“深融”“固本”“育才”“正气”六大工程，严密党的组织体系，建强党的领导“链条”，建立健全党建业务同向聚力的融合机制和制度体系，全方位、体系化打造党建“铸剑”品牌。深化运行党建考核、述职评议、季度例会等“五位

一体”党建责任落实机制，以考核促明责、强履责，形成上下贯通、齐抓共管 的工作格局。加强和改进新时代思想政治工作，加强党对统战群团工作的领导， 建立精准服务、供需对路的保障体系，职工群众获得感、幸福感、安全感不断 提高。

航天科工持续深化纪检监察体制机制改革，把监督落实习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神作为首要政治任务，实施督查问责等7项监督机制，建立监督台账，专人盯办、销号管理、序时推进。深化运行保障监督体系，改革三年行动以来全系统亮牌警示458张。持续深化巡视巡察工作，完成对所属单位党委常规巡视和对总部专项巡视，实现党组巡视全覆盖。制定实施《纪检监察工作落实“三个区分开来”要求建立容错纠错机制的实施办法（试行）》《经营投资免责清单机制》，严格按照“三个区分开来”要求宽容经营投资中的偏差和失误，实现政治效果、纪法效果和社会效果的有机统一。

二、坚持“两个一以贯之”，中国特色现代企业制度更加完善

航天科工建立健全落实改革长效机制，坚持改革“第一责任人”机制，实 施改革月度指标、季度简报、半年通报、年度总结立体式推进机制，实现了改 革三年行动53项方案任务、73项工作台账任务、95个重点量化指标精准落实， 持续更新形成航天科工深化改革“1+M”政策体系，将改革纳入经营业绩考核， 考核结果与所属单位及负责人考核挂钩，改革工作机制、责任机制、推进机制、考评机制高效运转，一系列改革经验纳入国资委改革三年行动简报、国资委改 革案例集以及中国企业改革发展优秀成果。

习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上明确指出，坚持党对国 有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业 改革的方向，也必须一以贯之。航天科工全面推进中国特色现代企业制度建设， 党的领导融入公司治理、董事会建设、对标世界一流管理提升、规章制度体系 建设等取得实质性进展。

航天科工党组始终牢记国企职责使命，将党的领导落实到公司治理的各方面全过程，重要子企业全部制定党委前置研究讨论重大经营管理事项清单。党组充分发挥“把方向、管大局、促落实”领导作用，确立全面建成世界一流航天防务集团公司“一个目标三步走”战略目标，推进17项重大改革创新事项深入实施。

航天科工不断加强航天科工董事会建设，先后成立航天科工董事会战略与

投资委员会、监督委员会以及专职处室，进一步规范董事会授权管理，高质量 组织召开董事会和专门委员会会议，深化实施“1+4”战略，董事会“定战略、作决策、防风险”作用充分发挥，获评2021年度中央企业董事会评价“优秀”。

航天科工持续完善公司治理体系，加强顶层策划，制定《完善法人治理结构推动公司管理市场化转型总体方案》《公司治理规定》《派出专职董监事管理办法》，有效夯实子企业公司治理基础，100%实现董事会应建尽建和外部董事占多数，重要子企业100%依法落实董事会职权，强化派出董事监事履职保障能力，开展派出董事监事履职评价，航天科工总部派出董事监事100%专职化。航天信息获评国资委公司治理示范企业。

航天科工持续对标世界一流标杆企业，系统推进对标管理提升行动，实现9 个方面管理领域、各级次单位纵横两个维度全覆盖，在国资委“三个标杆”评 选活动中，二院206所科技型企业内部创业与量化激励机制获评“标杆项目”， 二院23所、三院三部、六院西安自动化等3家单位获评“标杆企业”。系统优化规章制度体系架构，提升制度制定质量和执行质量，推动改革重点要求进制度， 改革三年行动以来制修订集团层面规章制度91项，上线数字规章制度库，入库 全级次单位制度3万余项，实现制度桌面化应用。

三、强化战略管控和资源配置，国有经济布局和结构更加优化

国有经济始终发挥着中国特色社会主义经济的“顶梁柱”作用，为推进经济社会发展、增强我国综合实力作出了重大贡献。改革三年行动以来，航天科工深入推进内外部资源重组和专业化整合，积极推进混合所有制改革，在推动形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局进程中发挥了带动作用。

航天科工持续规范、强化全级次单位主业管理，首次制定《主业管理办法

（试行）》，并组织完成对各二级单位和400余家三级、四级单位主业核定工作， 引导所属单位聚焦主责主业、优化业务结构与布局、推动资源向主业领域集中。

航天科工稳步推进资源优化调整和专业化整合，组建航天智能院、航天科保、航天科工档案馆、航天科工新闻中心、航天科工信息中心等，实施航天系

统公司控股航天发展、宏华集团跨央企专.业化重组，“两非”剥离任务100%完成，加快存量资产盘活，改革三年行动以来，深入开展亏损、资不抵债企业治理和处置共减少亏损11.12亿元、回笼资金24.09亿元，退出房地产、纺织、汽车零售等6个非主业和非优势产业，若干新培育产业形成新动能，航天科工主业集中度达到91.2%。

航天科工加速战略性前沿性颠覆性技术发展，把原始创新能力提升摆在更 加突出的位置，努力实现更多“从0到1”的突破，保持每年投入科技创新经费 占营业收入比重10%以上的强度，加快实现高水平科技自立自强。制定了《科技自立自强行动方案》《自主创新工作管理办法》，连续2年举办战略科技创新前沿论坛。航天科工承担的国家科技重大专项和国家重大工程任务取得重大突破。党的十八大以来，获国家科学技术奖21项，其中特等奖3项，累计有效专利3.4 万件，获评国资委科技创新突出贡献企业。

航天科工积极稳妥深化混合所有制改革，在“混资本”和“改机制”方面取得新突破。改革三年行动以来，航天科工实施社会化融资26项，融资规模近百亿元。湖南航天、空间公司、火箭公司3家混改试点改革任务100%完成，引入社会资本24亿元，实施骨干员工持股或股权激励。制定实施《关于“十四五” 高质量提升资产证券化水平的指导意见》《提高上市公司质量工作方案》，充分发挥上市公司对接资本市场汇聚资源的特有优势和在推进体制机制改革创新方面的引领作用。

四、深化健全市场化经营机制，企业发展动力活力更加强劲

市场化经营机制是国企改革的重要内容和关键环节，是实现提高国有企业活力和效率的重要途径。航天科工积极围绕激发活力、提高效率，切实深化劳动、人事、分配三项制度改革，坚持顶层设计与基层实践相结合，推动激励与约束相统一，在健全市场化经营机制方面取得了一系列重要进展。

袁洁强调，深化三项制度改革是激发活力、提高效率，提升劳动生产率的必然要求，也是国企改革三年行动关键环节和标志性工程。

航天科工聚焦完善“管理人员能上能下”“员工能进能出”“收入能增能减”机制，增强干部职工干事创业的动力活力。制定《经理层成员任期制和契约化管理指导意见》《实施方案》，推动全级次单位经理层成员任期制和契约化管理100%实现；持续深化市场化用工，新进员工公开招聘比例保持100%；完善《工资总额管理办法》，实施研发费用加回、工资总额备案制等政策，设立

航天报国荣誉表彰奖励，获评2021年度中央企业三项制度改革评估一级（A类）。航天科工持续加强高素质人才队伍建设，改革三年行动以来，选人用人质

量不断提升，干部队伍综合分析研判能力不断加强，干部考察考核制度不断完 善，重实干重实绩的用人导向鲜明树立，优秀年轻干部队伍建设成效明显，党 组管理干部中45岁左右年轻干部占比达33%。航天科工各类国家级、国防级奖项、人才称号入选人数显著增加，高质量人才队伍建设成效显著，党的十八大以来， 累计新增两院院士4人，新增“万人计划”专家25人、新增卓青专家15人，总人数位居央企前列。

航天科工不断健全完善中长期激励机制，制定专门办法和专项推进方案， 对全级次单位开展梳理评估，股权激励、分红激励、超额利润分享计划等中长期激励措施全面实施。改革三年行动以来，新增实施单位48户、覆盖核心骨干1800余人，累计实施单位112户、覆盖核心骨干2500余人，构建形成企业和员工“风险共担、利益共享、价值共创”发展新局面。

五、大力推进国企改革“双百行动”“科改示范行动”改革“头雁效应” 更加突出

实施国企改革专项工程是国企改革三年行动的重要组成部分，有利于推动国企改革各项政策措施综合运用和系统集成。航天科工以国企改革专项工程为契机，大力推进7家单位实施国企改革“双百行动”“科改示范行动”，着力破解改革难题，固化改革成效，形成可复制可推广经验模式，充分发挥了示范引领突破带动作用。

袁洁指出，要大力推进国企改革“双百行动”“科改示范行动”，用好用足“一企一策”授权放权、差异化管控运营、工资总额单列、工资总额预算备案制和周期制管理、跟投、超额利润分享等政策，在治理机制、用人机制、激励机制等市场化改革方面取得更大突破，在科技创新方面取得更大成效。

航天科工推动5家“双百企业”全面完成序时改革任务，持续深化“双百行动”，在治理机制、用人机制、激励机制方面取得新突破。其中，湖南航天本级率先完成骨干员工持股，推进子企业股权激励“能持尽持”和试行超额利润分享、跟投等机制，试点工资总额备案制，体系化推进人才队伍建设，在国资委“双百企业”专项考核中获评“优秀”，改革成效在国资委《改革三年行动简报》中刊发。

航天科工抓住有利时机，力推航天信息、航天电器2家单位成功获批“科改

示范企业”，实现市场化改革和自主创新实现双提升，连续2年获评国资委“标杆”和“优秀”。航天信息深化研发管理机制创新，实行“揭榜挂帅”，给予5 支科技创新团队专项经费支持，按照基础支撑类、创新孵化类、战略攻关类、成熟创新类等分类实施中长期激励，新获评2项省部级科技进步奖、多个省部级创新平台。航天电器建立科技人才6等24级薪酬模式，设立年均2000万元“三创新”基金，明确五大类25项授权放权事项及10项禁止事项的授权放权清单，多个项目研发成果获得批量订单，2021年度获PCT专利授权2件，发布IEC标准、国家标准各2项，新产品销售收入占比在30%以上。

航天科工深刻认识到，实现高质量发展，建设世界一流航天防务集团公司， 改革是关键一招。20XX年是国企改革三年行动的收官之年、决战决胜之年。航 天科工将始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯 彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，坚决捍卫“两个 确立”，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，坚持改 革正确方向，全面推进改革三年行动高质量收官，加快建设世界一流航天防务 集团公司，全力支撑世界一流军队建设和航天强国建设，向党中央、国务院交 出一份合格的答卷，以优异成绩庆祝党的二十大胜利召开。

南方电网国企改革三年行动工作总结

“我们以巨大的政治勇气全面深化改革”“许多领域实现历史性变革、系统性重塑、整体性重构”“中国特色社会主义制度更加成熟更加定型，国家治理体系和治理能力现代化水平明显提高”。党的二十大报告提出，新时代十年的伟大变革，在党史、新中国史、改革开放史、社会主义发展史、中华民族发展史上具有里程碑意义。

改革是中国南方电网有限责任公司与生俱来的基因。

南方电网公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，聚焦完 善中国特色现代企业制度、加强业务布局优化和结构调整、健全市场化经营机 制等重要领域和关键环节奋力攻坚，着力将改革“试验田”深耕成“示范田”， 以深层次改革推动企业高质量发展。

在国务院国资委近期公布的2021年度中央企业改革三年行动重点任务考核结果中，南方电网公司位居第二，并入选国务院国企改革领导小组办公室“学先进、抓落实、促改革”典型标杆，所属6家单位被评为“双百”“科改”标杆企业，是入选标杆企业数量最多的央企。这份来之不易的成绩单，是南方电网全面深化改革的生动印证。

一、治理之变：所有权力进表单，怎么行权有范本

三年行动中，南方电网公司坚持“两个一以贯之”，通过改革攻坚，推动中国特色现代企业制度更加成熟更加定型。

把制度优势转化为治理效能，关键在于正确处理党组（党委）和董事会、经理层等治理主体的关系，形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

在南方电网，所属各层级基层单位共有708家，这些单位治理结构类型不同， 治理文件“百花齐放”，企业治理水平如何实现整体提升？

“针对这一现状，我们首创了6种不同治理结构公司治理范本，聚焦系统内‘子公司和分公司、董事会和执行董事、党委和党支部’三种区别，梳理不同类型党组织参与治理的典型模式，进行分类施策。同时，建立纵横衔接的授权体系，以‘一张表’划清各治理主体的权责边界。”南方电网公司法规部负责人介绍说。

南方电网公司通过“一张表”明确131个权责事项，让所有权力进表单，实

现“一表在手、一目了然”，清单之外无权力；通过“一个范本”将党的领导落实到全系统、各环节、最基层，使得各分子公司都可以“按图施工”“照单操作”，让“谁来行权”“有哪些权”“怎么行权”等要点一目了然。

“在我们单位，董事会定战略、作决策、防风险的功能作用已充分凸显。” 南方电网深圳供电局董事会秘书魏前虎举例说，在审议南网电动公司增资议题 过程中，董事会既把握战略方向，也分析市场前景和市场盈亏平衡，提出分批 增资、循序渐进的意见，形成可持续发展的商业模式，使电网规划与深圳先行 示范区规划更加紧密衔接。

此外，南方电网公司已全面完成“党建进章程”，创新探索出“制度审议、综合审议、一事一议”3种前置研究方式，党组织与董事会之间的权责边界更加清晰、决策程序更加规范。加大对分子公司授放权力度，总部下放53%权责事项。彻底理顺了公司股权，全面实现了子企业董事会应建尽建和外部董事占多数， 并以127条工作到位标准推动二级子企业董事会职权落实落地。

二、布局之变：调整存量结构，优化增量投向

2021年1月19日，南网能源公司在深圳证券交易所成功挂牌上市，同年12月

22日，南网科技公司在上海证券交易所成功上市；20XX年9月28日，南方电网储能股份有限公司在上海证券交易所正式登陆，标志着我国全市场首个主营抽水蓄能业务的上市公司正式诞生，千万千瓦储能资产顺利进入资本市场。

资产证券化工作取得的历史性突破，是南方电网公司借改革之力推进业务 优化和结构调整的一个缩影。近年来，该公司围绕主责主业确立了管制、新兴、国际、金融、共享服务五大战略单元业务布局，全网一盘棋推进资产整合和专 业化重组，积极进军战略性新兴产业。通过改革攻坚，南方电网公司聚焦主责 主业，调整存量结构、优化增量投向，实现布局之变。

在主责主业方面，南方电网公司以输配电业务为核心，持续加大电网和相 关新型基础设施建设投入，电网投资连续6年保持千亿元规模。加快建设数字电网，成立全球首家数字电网研究院“，5G+数字电网”荣获通信领域世界级大奖。加快推进创新链产业链融合，打造原创技术“策源地”、争当现代产业链“链 长”：首款全国产化电力专用主控芯片“伏羲”实现量产并入选国务院国资委 央企十大“国之重器”，220千伏及以下主设备全面实现国产化替代，累计有效发明专利拥有数突破1万件，获得中国专利金奖。积极落实碳达峰碳中和战略部署，分层分类规划建设一批新型电力系统建设示范区，发行全国首批碳中和债

券，全国首个电力区域市场建设启动试运行，构建多层次统一电力市场体系。全力保障新能源“应接尽接、能并快并”，可再生能源发电利用率达到世界领先水平。

同时，南方电网公司加快推动国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中，推动业务布局向能源产业价值链高端迈进，在融合发展中构建布局合理、优势互补、协同高效的产业体系。当前，南方电网公司在工业互联网、储能、电动汽车充换电设施运营、通航服务、绿色金融等领域已形成一批具有核心竞争力和生态主导力的领军企业。

三、活力之变：深化市场机制，激发队伍活力

健全市场化经营机制是国企改革三年行动的重点任务之一，也是企业提升活力效率的关键。南方电网公司紧盯“能上能下、能进能出、能增能减”，加快构建市场化选人用人和薪酬分配机制，建立更多样、更符合市场需求的激励方式，以改革激发干部人才队伍活力。

管理人员能上能下。南方电网公司坚持以任期制契约化管理为牵引，变“身份管理”为“岗位管理”，“一人一岗”制定岗位说明书，“一人一表”设置经营业绩指标，推动3000多名经理层成员全部完成契约签订，并扩展到各级非经理层领导人员和专职外部董事监事。大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出制度，坚持以上率下，总部连续两年共开展6批次136个岗位公开选聘，同时对年度考核结果连续两年排名靠后或工作表现较差的党组管理干部进行组织调整，在公司系统树立了能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的选人用人导向。2021年全系统新聘管理人员竞争上岗比例达73.1%，末等调整和不胜任退出比例达10.2%，20XX年两项指标继续保持央企前列。

员工能进能出。南方电网公司建立起“以法人为责任主体、以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础”的用工管理机制。全面实行校园招聘、社会招聘等多渠道公开招聘机制，新进员工公开招聘比例持续保持100%。进一步畅通员工市场化流动和退出渠道，健全内部人才市场，大力推进空缺岗位择优选聘工作，有效促进人力资源优化配置，“赛场选马”“择优选聘”的氛围日益浓

厚；推行员工市场化退出“红黄牌”机制，强化岗位胜任能力评价和绩效考核， 因不胜任等原因降岗、退出人数取得明显突破，队伍活力全面激发。

收入能增能减。南方电网公司建立了覆盖全部各级经理层成员、突出经营 业绩、突出刚性奖惩的新型经营责任制。深化全员绩效考核，待遇向一线、向 人才、向价值创造者倾斜。大力实施科技体制改革三年攻坚，成功打造“揭榜” “挂帅”“赛马”三制并行、产学研用一体的科技创新体系。落实143项人才精准支持措施，在符合条件的科技型企业100%实施分红激励，股权激励、项目跟 投实现“零的突破”。在供电企业一线班组全面推广工分计酬管理，搭建信息 化平台，通过企业目标指标化、指标任务化、任务工单化、工单价值化，精准 量化分配绩效工资，员工实现了从“要我干”到“我要干”、从“派单干”到 “抢活干”的转变。

南方电网公司将持续深化改革，为做强做优做大国有资本和国有企业提供不竭改革动力，为高质量发展提供有力支撑。

中国核能电力股份有限公司国企改革三年行动工作总结

中国核能电力股份有限公司（简称中国核电）第三季度报告显示，20XX年前三季度，公司实现营业收入近527.03亿元，同比增长13.5%，归属于上市公司股东净利润80.30亿元，同比增长20.3%。

“在中核集团党组领导和中国核电党委的谋划下，中国核电近年来加快创新，向强而行。”中核集团总经理助理，中国核电董事长、党委书记卢铁忠表示，目前核电技术实现了从跟跑并跑到领跑的跨越，公司发展走上从核电向新能源新产业的转型，企业改革开启了从专业化向集约化管理的探索，中国核电正朝着国际一流清洁能源公司目标加速迈进。

一、核电技术：从跟跑并跑到全球领跑

来自权威部门最新数据显示，截至20XX年6月，我国在运核电机组达到54台， 总装机容量超过5578万千瓦，位列全球第三。在建及核准核电机组23台，在运 在建核电机组总数位居全球第二位。

“中国核电事业发展的主要成就，不只体现在机组的数量和规模，更为重要的是中国核电技术进步以及核电机组的安全运行。”卢铁忠如是说。

自中国大陆首座核电站——秦山核电站1991年12月15日并网发电算起，我国核电已走过30余年的发展历程。作为我国自行设计、建造和运营管理的第一座30万千瓦压水堆核电站，秦山核电站在中国核电的发展上具有里程碑意义。其不仅结束了中国大陆无核电的历史，而且是中国和平利用核能的重大突破， 被誉为“国之光荣”。30年后的今天，以“华龙一号”为代表的中国自主知识产权第三代核电技术，被称为“国家名片”。

“从‘国之光荣’到‘国家名片’，我国核电事业按照‘自主创新+引进吸收’的技术路线，实现了从跟跑并跑到领跑的跨越式发展。”卢铁忠说，“华龙一号”是在秦山核电技术体系基础上，采集众家之长自主创新形成的先进核电技术。

特别是近几年来，中国在高温气冷堆、快堆等第四代核电技术开发和建设上也获得重大突破。在山东石岛湾，首个高温气冷堆示范电站已于2021年12月20日并网发电，在福建霞浦，首个快堆示范工程建设顺利推进，这些都标志着中国核电技术已跃居全球先进行列。

据了解，衡量中国核电技术进步的另一个显著标志是核电机组的安全运营。

多年来，在世界核电运营者协会（WANO）公布的全球核电机组综合指数排名中， 中国都名列前茅，2021年中国大陆核电满分机组数和满分比例数世界排名第一。

“安全是核工业的生命线，中国核电始终坚持安全发展，随着核电技术的进步，机组安全运营能力不断提高。”卢铁忠介绍说，根据WANO公布的2021年全球核电机组综合指数排名，中国核电公司满足核算条件的22台机组中有19台机组的综合指数获得满分，核电运营能力达到全球领先。在被誉为“质量奥林匹克”的第46届国际质量小组大会上，秦山核电、江苏核电、三门核电、福清核电、海南核电、霞浦核电共计6个QC小组视频参赛，全部获得金奖，获奖数量和等级刷新纪录，也充分展示了中国核电质量管理的强大实力。

二、清洁发展：从单一核电到“核能+可再生清洁能源”协同发展

在中国核电披露的20XX年前三季度发电量完成情况公告中，有一组数字引人瞩目：截至20XX年9月30日，公司新能源发电量累计为101.04亿千瓦时，同比增长43.44%。其中，光伏发电量56.73亿千瓦时，同比增长51.49%，风力发电量44.31亿千瓦时，同比增长35.8%。

中国核电2015年6月10日登陆A股之时，曾表述为“中国首家纯核电公司”。今天，风电、光伏等可再生能源何以成为公司新的增长点？

“与核电一样，风电光伏发电都是清洁能源。”卢铁忠说，在新发展理念 指引下，一方面，风电光伏发电等可再生新能源获得迅猛发展，度电成本不断 下降，已经成长为中国的主力能源；另一方面，核电具有运行稳定、可靠、换 料周期长等显著特征，非常适用于大型电网的基负荷以及必要的电网调峰。因 此，构建由核电与风电光伏等新能源为一体的清洁能源体系乃大势所趋。特别 是在碳达峰、碳中和目标提出后，中国核电进一步明确了“核能+非核清洁能源” 发展路径，把“核能+可再生清洁能源”协同发展作为公司清洁化转型发展的方向。2020年底，中国核电全资收购母公司中核集团旗下的新能源公司——中核 汇能，开始加速布局风电和光伏等可再生清洁能源产业项目。卢铁忠透露，中 国核电的目标是“十四五”末力争实现风电、光伏项目运行装机容量达到3000 万千瓦以上，在建装机容量达到300万千瓦以上。

与此同时，中国核电还立足核能综合利用，有序推进“核能+敏捷技术”新产业项目的落地，根据客户需求提供核能供热、核能制氢、核能供汽、海水淡化、同位素生产、园区综合智慧能源等多种新服务。

据介绍，中国核电投资控股的江苏田湾核电蒸汽供能项目能源站于20XX年5

月27日正式浇筑第一罐混凝土，标志着全国首个工业用途核能供汽工程全面拉开建设帷幕。这是继核能供暖后，在核能综合利用领域开展的又一积极探索。项目建成后，每年可为连云港徐圩新区石化基地提供480万吨工业蒸汽，可实现每年减少燃烧标准煤40万吨，等效减排二氧化碳107万吨、二氧化硫184吨、氮氧化物263吨，相当于新增植树造林面积2900公顷。同时，每年可为石化基地节省70多万吨碳排放指标，提供了更多的环境空间。

卢铁忠认为，从单一发电到居民供暖，再到工业供汽，核能正在综合利用领域逐步扩展丰富，从“单一型选手”向“全方位服务”升级发展。随着我国“双碳”战略的持续推进、能源安全战略的深化落实，核能将在支撑我国“双碳”目标实现过程中发挥不可或缺的作用，核能的综合利用也将迎来新的发展机遇。

三、改革创新：从管理专业化到集约化

“对于中国核电而言，安全运营是前提，高质量发展是关键。如何实现高 质量发展？答案就是改革创新。”卢铁忠告诉记者，中国核电从管理体制和运 营机制入手，全面加大企业改革力度，推动集约化管理，实现企业高质量发展。

据了解，在“双碳”目标指引下，中国清洁能源产业迎来快速发展机遇期。但长期以来，核电企业重视与国际接轨，强调规范化、专业化管理。随着核电 基地的增多和发电机组的扩大，企业管理成本居高不下。而风电、光伏发电等 新能源产业在快速发展中成本大幅下降。这无疑对核电产业发展带来挑战。

卢铁忠由此提出，中国核电要迎接发展机遇，必须改革创新，要在原来规范化、专业化基础上，加快推进集约化管理。

“所谓集约化是指将全系统范围内共用的职能集中起来，统一配置，向各个成员单位提供标准化、高质量的服务，实现低成本、高效率的管理目标。” 卢铁忠解释说，集约化的“集”主要指集中，集合人力、物力、财力、管理、数据等生产要素，进行统一配置；集约化的“约”是指在集合统一配置生产要素的过程中，以简约、规范、高效为价值取向，实现管理精细化水平和人员的专业化水平提升，产生实实在在的利润。

事实上，中国核电过去一直在积极探索集约化管理之路。中核运行管理公司就是针对秦山核电基地9台机组集约化管理的创新产物。作为国内核电机组数量最多、堆型最丰富、核电运营管理人才最丰富的核电基地，秦山核电正是在中核运行公司的管理下，运营业绩迈入世界前列。

“当前中国核电整体层面集约化管理变革的最佳战略机遇期已经到来。” 卢铁忠表示。

首先，随着我国核电事业的发展，中国核电未来将运营数十台核电机组、 开拓数千万千瓦的新能源装机市场，加快推进集约化管理，是优化管理模式、 降低管理成本、打开人才培养新天地的战略性举措。其次，随着中国核电国企 改革三年行动各项任务的全面落实，特别是企业经营班子成员任期制和契约化 管理的落实，中国核电已经形成“改革没有终点站，只有进行时”的发展共识。其三，“强核报国、创新奉献”的新时代核工业精神和“我是中核人、我是中 国核电人”的职业身份认同，增强了中国核电人集约化改革发展的思想基础和 文化基础。

据介绍，在此次集约化改革中，中国核电在公司层面成立多个专业化组织载体，即采购中心、大修中心、技术支持中心等负责实体运行的专业化共享中心，通过共享中心实现人、财、物调配机制的优化和协同，让专业的人干专业的事。考虑到旗下核电公司的实际需求，也为了给职工创造更有成长空间的发展机会，各专业化共享中心主要设在上海、杭州等重点城市。

一位核电业资深专家表示，中国核电通过业务整合、流程再造和资源优化配置等方式，深入推进集约化管理，不仅对这家核电企业实现“国际一流清洁能源公司”的目标意义重大，也必将对我国核电管理体制和运营机制带来深远影响。

中国煤炭地质总局国企改革三年行动工作总结

改革出效率，改革添活力，企业的稳健发展离不开改革工作的支撑。2020 年，国企改革三年行动拉开大幕，今年迎来攻坚之年、收官之年。三年来，中国煤炭地质总局坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党中央、国务院决策部署，按照国资委工作要求，瘦身健体、提质增效， 以“压减”工作为突破口，坚持“压减存量、优化增量、控制总量”的原则， 积极打好扭亏脱困攻坚战，改革在高质量发展中的引擎作用日益凸显。2021年以来，全局共清理各级各类法人企业63户（含15户参股企业），实现全级次法人户数净下降38户，目前正在推动70余户企业压减退出；主业企业占比由2020 年末的65%增长至目前的71%，预计到“十四五”末将接近90%；主业投资占比由2018年的不足50%，提高至20XX年三季度的95%。

一、扛主责、聚主业，科学制定压减目标

推进国有资本布局优化和结构调整是做强做优做大国有企业、提升核心竞争力的必然要求，也是国企改革三年行动的重点任务。从具体路径上看，聚集主责主业，不仅要做强做优主业，还要全面清理非主业。

2016年以来，国资委指导各中央企业采取有力措施推进“压减”工作，要求实现从“治标”向“治本”转变。总局在国资委的指导下，聚焦主责主业， 以壮士断腕的决心压缩非主业、非优势业务，瘦身健体、轻装上阵，实现有质量、高质量发展。全局上下“一盘棋”，锚定目标、加强部署，集中精力打好压减“攻坚战”“持久战”。

一是统筹谋划，做好顶层设计。总局党委坚持政治引领，立足于地质勘查 野战军、生态建设先行军和矿山救援主力军的企业定位，坚守“地质立本、科 技赋能”的发展战略，落实“定位、定向、瘦身、规范、改革”要求，聚焦主 责主业做强做优做大，增强核心竞争力、创新力和抗风险能力。不断强化战略 引领，将压减作为“强主业、谋转型、实现高质量发展”的发力点和重要抓手， 不仅将其纳入总局“十四五”规划，还分解落实到各直属单位的规划中，坚决 在“十四五”末将法人户数控制在170家以内，同时按年度制定法人户数控制计划与“压减”工作计划，实现同步谋划、统筹推进，确保存量有压减、增量有 控制、结构有调整、总量必下降。

二是高度重视，加强组织领导。总局主要领导亲自谋划、部署、督导、推动压减工作，分管领导和班子成员将压减工作作为一项重要的政治任务强力推

进，牵头部门强化统筹协调，确保务期必成。2021年以来，围绕压减工作累计召开总局层面会议10余次，各直属单位层面会议200余次，累计下发督导函、提示函、通报20余次，形成了各级领导干部思想统一、积极主动开展压减工作的良好局面。

三是上下同欲，坚决完成任务。总局按照产权关系和管理权限，层层压实责任，形成主要领导牵头、分管领导直接督办、职能部门协同推进、责任单位具体落实的组织体系。全局上下深刻认识“压减”工作的重要性和紧迫性，多措并举推进压减工作，其中下属中化明达控股集团在总局压减计划基础上主动加压，2021年压减11家企业，20XX年至今已压减9家。总局所属各单位在推进压减工作的同时，还通过加强学习培训、政策宣讲、座谈交流等形式，做好压减企业的职工安置工作，实现了人力资源优化配置“再出发”，在维护职工合法权益的基础上，保障了“压减”工作顺利高效进行。

二、高标准、严要求，确保压减取得实效

无规矩不成方圆。总局立足发展战略，协同联动，统筹改革各项工作，挂图作战，确保压减工作顺利推进、取得实效。

一是明确标准，规范压减工作程序。按照“实事求是、分类施策、能压尽压、应退尽退”的原则和“全级次同步实施、全（资）控（股）参（股）一体 推进”的思路，积极借鉴兄弟央企有益经验，探索建立“压减”工作标准，通 过细化两类企业10类具体指标，设置子改分、吸收合并等6种“压减”工作方式， 明确具体要求和决策主体，规范决策流程，坚决保障国有资产不流失。

二是协同联动，统筹贯穿各项工作。将“压减”工作与全民所有制改革、减亏增效、法人户数管理、“两非”剥离、授权管理等有效结合，构建协同联动、整体推进的工作机制，发挥综合改革效力，充分盘活存量资源，释放发展空间。

三是加压扩围，压减工作再出发。2021年，全面启动《“压减”三年行动计划（2021—20XX）》，力争三年压减62户企业。今年，总局坚决落实国资委 压减“回头看”部署、国资委综合督导和巡视整改工作要求，对不予备案企业、非主业企业和连续亏损微利企业进行全面梳理排查，制定了《“十四五”期间 压减工作实施方案》，持续加压扩围，将24户企业退出时间大幅提前，动态新 增6户企业纳入压减计划，最终形成了93户压减企业名单和57户重点观察企业清单。

三、夯根基、强筋骨，瘦身健体增效益

质量、效益是企业生存和发展的生命线。要提质增效，“压缩管理层级、减少法人户数”是关键。总局克服下属企业点多、线长、面广的问题，全面梳理、精准施策，持续巩固和深化“压减”工作，以提质增效助推企业高质量发展。

通过两年的统筹推进，总局压减工作取得良好成效，有效缩短管理半径， 管理层级和法人层级均控制在4级以内，累计收回资金近亿元，减少管理费用近千万元。

一是挖掘创效潜力，系统优化。按照国资委综合督导和巡视整改工作要求， 详细制定整改举措，认真制定整改方案。对纳入计划的企业一律停止承接新业 务，提前启动压减计划；对辅助产业，按照“一业一企”原则有序推动重组整 合；按照业务清晰、管理统一、运营一体的专业化发展模式，将类金融板块6户企业整合至创投集团实施统一管理，有效管控风险，并清理退出3户功能重复的企业；逐步将一般建筑企业整合至1家并实施总量管控。

二是清理低效投资，有序压减。聚焦不符合战略发展方向、非主业、非优势产业、多年连续亏损、连续微利、超层级、壳公司、项目推进无望等压减标 准，持续加大清理退出力度。纳入“十四五”压减方案的企业中，20XX年已压 减21户；8户企业正在进行税务注销、工商变更等程序；8户企业正在进行审计、评估、清算等程序；其余56户企业已完成内部决策程序并围绕压减开展工作。

三是严格考核标准，刚性坚决。为了实现激励与约束并重，总局强化刚性考核、刚性兑现，并严格考核标准，将压减工作纳入总局“高质量发展考核” “改革三年行动专项考核”“直属企业负责人经营业绩考核”。2021年，绝大 多数直属企业完成了压减目标，4家企业超额完成任务，确保压减工作落地见效。

一系列压减“组合拳”破除了总局改革发展的“肠梗阻”，激发了改革发展的新活力，为构建地质业务全产业链覆盖、矿产开发全周期服务、生态环境一体化建设的产业体系和专业化、区域化、平台化发展格局奠定了基础。下一步，总局将按照国资委工作部署，进一步明确目标、压实责任，不打折扣、不讲条件、不搞变通，推动资金、资源、技术、人才向主业和优势产业倾斜，在新旧动能转换中汇聚力量，坚决扛起为国家寻找能源和粮食化工矿产资源、服务生态文明建设提供坚实地质保障服务的重任，加快建设世界一流地质与生态文明建设企业集团，奋力谱写新时代煤炭化工地质工作新篇章。

煤航集团国企改革三年行动工作总结

全国国有企业党的建设工作会议召开以来，在中国煤炭地质总局党委的正 确领导下，中煤航测遥感集团有限公司党委以“钉钉子”的精神落实会议精神， 大力推进“党建质量提升年”“党建工作深度融合年”等专项行动。作为国资 委“双百行动”和创建管理“标杆企业”，集团四次荣获总局业绩考核A级，位列“中国地理信息产业百强企业”第二名。集团党委7次荣获国资委党委、总局党委和陕西省委科技工委“先进基层党组织”称号。

一、坚持党对国企的全面领导，加快建设一流央企

习近平总书记指出，坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。集团党委深入学习习近平总书记重要指示批示精神，切实把党建优势转化为国有企业创新优势、发展优势和竞争优势。

一是坚定维护党中央权威和集中统一领导。落实“第一议题”“党委理论中心组学习”等制度，全面系统学习习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述。集团党委获“陕西省党委理论学习中心组学习成效显著单位”称号。

二是主动对标习近平总书记关于本行业重要指示批示精神。深入贯彻落实习近平总书记关于科技创新的重要论述，建成的“时空大数据中心”入选工信 部示范项目，被评为“全国科普基地”并入选“国资委100个国企品牌建设案例”。六年来，共获专利135件，申请省级创新平台9个，获科技进步奖61项，3项成果获中国测绘科学技术一等奖。深入贯彻践行习近平生态文明思想，开发的“秦 岭生态环境管理平台”“西藏色林错国家自然保护区管理信息系统”等示范工 程，为生态文明建设贡献了“煤航力量”。

三是聚焦主业，充分发挥国有经济战略支撑作用。聚焦主责主业，通过剥离、关停、整合重组等方式，提出“143”发展战略，形成坚持“测绘地理信息” 主业，聚焦“数据采集处理、遥感技术服务、数字制图印刷和智慧集成应用”4 个细分领域的“1+4”产业布局，集团主业集中度由六年前的30%提高到现在的98%。

二、落实国企改革三年行动，企业发展活力显著增强

习近平总书记强调，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以

贯之；建立现代企业制度是国企改革的方向，也必须一以贯之。集团党委抓好改革“牛鼻子”，推动制度优势转化为治理效能。

一是坚持中国特色现代企业制度。完善“双向进入、交叉任职”领导机制， 推动党的领导融入公司治理体系更加紧密。推进“党建入章程”，4家混改企业、5家子公司党建进章程全面完成。稳妥推进企业混改，完成4家企业混改工作。 制定《“三重一大”决策制度实施规定》等议事制度7项，完善《采购招投标管理办法》等配套制度12项，党的议事决策机制更加完善。推进董事会建设，制 定《集团公司董事会议事规则》等制度，党委、董事会、经理层权责边界明确 清晰。

二是市场化经营机制不断完善。扎实推行经理层成员任期制和契约化管理， 对集团及所属19家三级单位面向社会公开招聘，对66个岗位开展竞聘，社会引 进3人，9人退出岗位，实现干部“能上能下”。通过全覆盖签署经理层成员《岗位聘任协议书》和《年度经营业绩责任书》，对参与改革成员试行“一岗一责” 和“一人一书”，其量化指标占比100%，并分层分类实施差异化薪酬机制，实 现薪酬“能增能减”。全面推进用工市场化，引进高层次博士研究生9名，制定

《劳动用工管理办法》等人事制度，实现人员“能进能出”。

三是探索中长期激励机制。对符合条件的全资子（分）公司实施超额利润分享，4个混改公司实施员工持股，有效提升了职工干事创业的积极性。

三、夯实党建基础工作，把握强基固本的鲜明导向

习近平强调，全面从严治党要在国有企业落实落地，必须从“基本组织、基本队伍、基本制度”严起。集团党委着力增强党组织政治功能和组织功能， 打通党建工作的“最后一公里”。

一是夯实基本组织。2016年和2021年两次召开党代会完成“两委”换届。基层党组织按期换届，实现“应换必换”；新设党支部8个，实现党组织“应建尽建”。制定《联合临时党支部建设指导意见》，选树的新疆“西昆仑野外联合党支部”案例入选国资委《国资交流》并在央企推广，成为“项目党建”的“样板工程”。

二是夯实基本队伍。严格落实“两个1%”要求，确保党建活动高质量开展。坚持“双培养一输送”党员发展模式，六年来发展党员162人，其中96.6%来自 生产经营一线。实施“党务干部能力再提升”工程，举办党支部书记培训班13 次，强化党务工作者的理论武装。

三是夯实基本制度。印发《党建与生产经营融合的指导意见》《党建+品牌实施方案》等党建制度32项，编制《党支部标准化手册》，做到党建工作有章可循。

促进党建与生产经营相融合。创建“党建+人才”“党建+科技创新”等党建品牌27个，党建结对共建16组。广泛开展“党员突击队”“党员示范岗”活动，四是强化示范引领。加强党建与生产经营融合的课题（案例）研究，完成

《新时代国有企业“凝聚力工程”研究》等课题（案例）32项。其中，1项课题、2项案例入选《国企党建》优秀案例。

四、打造“大党建”格局，营造风清气正的良好氛围

一是积极践行央企责任担当。履行社会责任，承揽《“一带一路”自然灾害风险地图集》等重大项目，践行央企责任担当。聚焦乡村振兴战略，在总局和地方扶贫点累计投入资金130万元，消费扶贫260万元，集团连续6年在陕西省脱贫攻坚考核中获“优秀”等次。

二是宣传思想工作亮点纷呈。在“学习强国”、中国网、人民网等主流媒体刊载文章282篇，唱响了煤航改革发展“好声音”。

三是群团工作成效显著。围绕新中国成立70周年、建党100周年、“喜迎二十大”等主题开展一系列宣传庆祝活动，企业的凝聚力不断彰显。集团先后获“中央企业先进基层党组织”“陕西省文明单位”“全国煤炭行业思想政治工作先进单位”等24项省部级荣誉；3人先后获“全国技能人才”“全国青年岗位能手”等荣誉。

四是不断强化内部监督。强化巡察工作，高质量完成巡察全覆盖。深化运用监督执纪“四种形态”，为企业风清气正的发展环境保驾护航。

新时代赋予新使命，新形势需要新担当。下一步，集团党委将加强党对国有企业的全面领导，按照“融入中心抓党建，抓好党建促发展”的工作思路， 以“四个引领，两个保障”为切入点，以高质量党建引领高质量发展：突出政治引领，实施“核心”工程，在治理体系上深度融合，牢牢把握企业正确发展方向；突出思想引领，实施“凝心”工程，在凝聚思想上深度融合，激发全员

改革发展强大动力；突出组织引领，实施“强根”工程，在组织建设上深度融合，以经营成果检验党建工作成效；突出人才引领，实施“育才”工程，在队伍建设上深度融合，打造一流干部人才队伍；强化党风廉政建设保障，实施“清风”工程，在监督执纪上深度融合，营造清廉清正的经营发展环境；强化群团保障，实施“暖心”工程，在服务职工上深度融合，奋力建设企业与职工发展共同体。

为者常成，行者常至。时代发展如滚滚长江，奔腾不息，煤航集团党委将持续推广“党建工作做实就是生产力，做强就是战斗力，做细就是凝聚力”的经验做法，深化学习全国国有企业党的建设工作会议精神，全力打造中国地理信息产业领军企业，以优异的成绩迎接党的二十大胜利召开！

航空工业成都所国企改革三年行动工作总结

为了激发组织活力、增强持续发展动力，航空工业成都所深入贯彻落实党中央、国务院、国资委和航空工业关于深化改革的重大决策部署，以国企改革三年行动为契机，深化三项制度改革，在制度建设、选人用人机制、差异化薪酬分配等方面狠下功夫，取得了显著成效。

一、以制度建设为抓手，建立改革长效机制

成都所着力提升三项制度改革效能，不断健全完善选人用人、劳动用工、收入分配等制度体系。

2020年以来新增和优化完善人力资源管理相关制度50项，涵盖经营层任期制和契约化管理、经营层业绩考核及薪酬管理、型号两总人员管理、航空技术带头人管理、中层领导人员组织选拔管理、设计师系统管理、特殊人才津贴实施管理、员工配置及流动管理、新员工招聘及合同管理、下属公司外部董事选聘管理、员工处分及退出管理等办法。提高了制度体系的完备性、规范性和可操作性及运行有效性。

二、打造核心用人机制，不拘一格任用人才

成都所对中层干部任用坚持德才兼备、群众公认和组织认可的原则，以及 善作为、能作为的选拔标准，建立了干部能上能下的机制，2020年以来，新提 拔干部66名、交流干部12名、免职20名。对后备干部也加强了考核和动态管理， 2020~20XX年新聘任室主任室副主任98人，调整率为43%。

同时，成都所积极推进型号总师系统配置总师助理、研究部配置部长助理的工作，为优秀年轻干部提供锻炼与展示的平台。目前成都所已配置17名总师助理和3名部长助理。

成都所坚持在设计师系统推行3年任期制，期满全体解聘，重新竞聘，择优任用，变“相马”为“赛马”。评聘时坚持规则、过程和结果公开透明，为青年骨干提供了弯道超车的机会，形成学术自由竞争的良好氛围。最新一期集团特级、一级技术专家平均年龄大幅下降，其中一级技术专家平均年龄下降幅度达到11岁。最新一期重新评聘的设计师系统人员共计458名，包括主管设计师、副主任设计师和主任设计师，调整率达40%，一批优秀青年人才脱颖而出，从一般设计师直接跃升为副主任设计师或主任设计师。

三、构建多元化薪酬体系，实施差异化收入分配

成都所在原岗位绩效工资的基础上，构建“六元”薪酬体系，新增岗位分红、特殊人才津贴和专项奖励等激励工具，增量激励主要向核心关键人才和科研一线业绩突出员工倾斜，核心重点人群收入水平得到大幅度提升。

同时对部门正职及以上人员实行年薪制管理，加大绩效年薪占比，与经营 业绩挂钩；对职能部门试行薪酬包管理，促进价值提升、减员增效、自我提高、价值创造、主动作为，“增人不增资减人不减资”的效果明显；对创新创效和 拼搏奉献员工实施专项特别激励，鼓励创新超越、树立榜样、激发斗志；对引 进的高层次急需紧缺人才实行协议工资制。

一系列改革组合拳的实施，有效激发了员工的创新创效积极性和主动性， 组织活力和发展动力得到明显增强。型号科研任务很好完成，并突破了一些重大技术关键，对构建“十四五”装备能力起到关键支撑作用。与此同时，在人员规模基本保持的情况下，劳动生产率大幅提升，近3年增长率分别为10.9%、17.3%、33.7%；人工成本利润率也有了很大改善。

改革组合拳的实施对稳定人才吸引人才也起到了很好的助推作用。近3年全所员工流失率不到0.4%，其中入职3年的新员工稳定率超过98%；人才招聘质量逐年提升，应届毕业生中推免率超50%，国奖率超20%，奖学金几乎全覆盖。

中国电力国际发展有限公司国企改革三年工作总结

中国电力国际发展有限公司（以下简称中国电力）是国家电投集团旗舰上 市公司，2004年在香港联交所上市，是内地电力行业在港首家红筹上市企业。 作为我国电力行业改革开放的先行者，中国电力参与并见证了世纪之交以来我 国电力行业的高速发展时代。但是面对能源革命新形势和“双碳”时代新要求， 中国电力和传统发电企业一样面临绿色低碳转型的阵痛。

面对绿色低碳转型的时代之问，中国电力党委牢记“国企姓党”政治属性， 胸怀“国之大者”，以高质量党建为引领，树企业家精神强担当，坚定绿色低 碳转型的战略方向，坚定改革破局、创新驱动的战略路径，以“等不起、坐不 住、加速跑”的紧迫感，开启中国电力绿色转型、倍速发展的新征程。

一、感悟伟大建党精神，凝聚战略转型决心

2021年，中国电力按照党中央统一部署开展党史学习教育之时，恰逢企业 从传统火电向绿色低碳转型的关键时期。中国电力新一任党委领导班子组建后， 紧抓党史学习教育契机，从百年党史中汲取智慧和力量，把中国电力战略转型 成效作为党史学习教育成果转化的出发点和落脚点，把学思践悟贯穿于党史学 习教育促企业战略转型的全过程。

党的十九届六中全会《决议》指出：“一百年来，党坚持性质宗旨，坚持 理想信念，坚守初心使命，勇于自我革命，在生死斗争和艰苦奋斗中经受住各 种风险考验、付出巨大牺牲，锤炼出鲜明政治品格，形成了以伟大建党精神为 源头的精神谱系。”伟大建党精神正是新时代电力企业转型发展所需的精神动 力之源。中国电力通过党委会、中心组、读书班、大讲堂等形式，深入学习习 近平总书记重要讲话精神，从百年党史中感悟伟大建党精神，通过“看清楚过 去我们为什么能够成功、弄明白未来我们怎样才能继续成功”，引导党员干部 职工直面近年来中国电力“习惯思维和路径依赖重、清洁能源发展步子慢、上 市公司市值长期低于净资产”等痛点，深刻反思“中国电力过去为什么发展得 好，近年来为什么清洁能源发展落后了，下一步要怎么办”的问题，痛定思痛， 凝聚战略转型的坚定决心，重振再创辉煌的精气神，为转型发展做好思想准备、提供精神动力。

千难万难，转变思想最难。中国电力按照国家电投集团党组部署，充分运用集团“三问”工作法，党委书记、董事局主席亲自撰文并带头，引导全员反

问反思：一是问认识。作为集团旗舰上市企业，我们要不要当集团清洁能源发展的主力军？二是问能力。面对绿色转型、创新驱动、国际化经营的新形势新任务，我们能力本领够吗，干部人才堪当重任吗？三是问行动。面对“双碳” 时代来临，我们准备好了吗，要采取什么举措？通过触及灵魂的“三问”，最终凝聚起“等不起、坐不住、加速跑”的全员思想共识和一致行动。

二、领会“双碳”战略思想，谋定战略转型方向

中国电力深入研学“四个革命、一个合作”“碳达峰碳中和”等一系列重大举措，运用“学习、研究、创新、落实”工作法，认真思考中国电力新时代要“扮演什么角色、干成什么样子、准备怎么干”的战略问题。

经过半年的酝酿、谋划，中国电力制定了新发展战略，确定了“从传统发电企业转型为绿色低碳能源供应商”的新定位，树立了“低碳赋能美好生活” 的使命，提出了到2025、2030、2035三个阶段的战略目标和战略路径。2021年10月23日，中国电力举办了建设世界一流低碳企业发展论坛暨中国电力新战略发布会，公开发布了新发展战略，共同签署了绿色低碳倡议，宣示了向绿色低碳转型的决心，展示了主动接受社会监督转型成效的勇气，把战略转型的大旗高高地举起来。

三、激发企业内生动力，破除转型发展障碍

面对转型发展的迫切要求，中国电力用好“双百企业”的优势，抓住国企改革三年行动的契机，敢破条条框框，敢出硬招实招，把激发企业内生动力和活力作为关键抓手，有力支撑了转型发展。中国电力获评国资委2021年度“双百企业”专项考核标杆企业。

建立“全面发展、全员发展”机制。上至公司领导班子、中至本部部门、下至系统单位，大家都要承担转型发展重任，都要当好转型发展“大使”。2021 年度中国电力清洁能源项目核准规模相比2020年度增长137%。

大刀阔斧推进选人用人机制改革。坚持党管干部、党管人才原则，大力推进干部年轻化。新班子成立至今，新选任领导干部中45岁以下干部占比达68%。大力推进市场化选聘。去年以来，共组织了21批次、56个岗位的公开招聘，系统内外共4000余人应聘，引进一批管理和技术骨干人才。打破干部“能上不能下”的痼疾。对4名不能胜任转型发展要求的干部，进行了降职、待岗调整。把基层一线作为干部成长成才的必经途径，从制度上明确应届大学生须先下基层锻炼，有计划地组织缺少基层经验的机关干部到基层去历练。

打破薪酬分配“大锅饭”。在所属单位经营业绩考核中，新增发展绩效指 标，加大薪酬分配与转型发展挂钩力度。同时，调低基础工资占比、提高绩效 工资占比，对在转型发展中作出贡献的单位、部门和人员给予专项奖和即时奖。2021年共兑现专项奖、即时奖1.21亿元。

加大对创新创业激励。对创新型、市场化的绿能新兴产业大胆实施项目跟投，对中国电力上市公司实施股权激励计划，对“科改示范”企业积极推进股权激励改革。通过激励措施，将创新者、创业者、奋斗者绑定到转型发展的战车上，实现风险共担、利益共享，持久激发干部人才的积极性和创造性。

四、“双轮”驱动两条赛道，开创转型发展新局

在转型发展的过程中，中国电力坚持把创新作为转型驱动力，坚持守正创新，全面发力清洁能源主赛道，主动切入绿能新兴产业新赛道，在担负好能源保供责任基础上开创转型发展新局面。

全面发力清洁能源主赛道，坚决担起能源保供责任。截至20XX年上半年， 中国电力全口径清洁能源装机容量较2021年初增加811万千瓦，清洁能源装机占比为56.81%，成为香港资本市场首家实现清洁能源装机超50%的传统火电企业。去年下半年以来，面对煤炭价格持续高企的压力，中国电力不讲条件、不计代价，千方百计增加煤炭库存，确保机组能开尽开、应发尽发，担负好能源央企保供电、保供热、保民生的责任。

主动切入绿能新兴产业新赛道，培育面向未来的新增长点。在新型储能、 绿电交通、彩色光伏、乡村振兴等领域组建混合所有制企业，发挥国有资本影 响力大和民营企业机制活的双优势，着力培育绿能新兴产业和打造独角兽企业。换电重卡业务居行业前列，获得“第五届亚太经合组织能源智慧社区最佳实践 奖——智慧交通金奖”。电化学储能业务去年增量居行业首位，储能公司列入 国资委“科改示范企业”。彩色光伏和废旧光伏回收再利用业务，年底将建成 国内首条生产线，实现国内技术首创、市场首发。

转型发展给上市公司注入了绿色低碳和创新驱动的基因，提振了中国电力 市场估值。2021年底，中国电力股市收盘价较年初翻了3倍以上，实现了国有资本大幅增值。同时抓住有利时机完成集团史上最大规模闪电配售，实现股本融 资39亿港元，有力支撑了绿色低碳转型和能源保供。今年上半年，中国电力荣 获香港主流财经媒体颁发的“年度杰出ESG企业奖”，树立了国有企业良好形象。

中交公路规划设计院有限公司国企改革三年行动工作总结

逆风破浪，浩荡前行，这是一份来之不易的成绩单。今年上半年，面对经济发展环境的复杂性、严峻性、不确定性上升，中交公路规划设计院有限公司

（简称公规院）攻坚克难，主业竞争力不断夯实、主要生产经营指标持续高位提升，呈现出高质量发展的良好态势。

敢为人先，聚力攻坚，这是一张令人振奋的“创新榜”。近年来，公规院先后获得项目奖项192项，其中国家科技进步奖2项，国际桥梁大会（IBC）大奖2项、“菲迪克”奖4项；现有专利100项，软件著作权77项；持续开发的具有自主知识产权的OSIS系列软件，基本具备取代国外同类软件能力；牵头设计的“世界第一跨”江苏张靖皋长江大桥主体工程迎来了开工建设；牵头设计的深中通道海底隧道是世界上最宽的钢壳混凝土海底沉管隧道，目前已完成E21管节水下对接。

从经济效益稳步增长、进一步发挥国有企业对行业的引领和支撑作用，到创新能力不断增强、为高水平科技自立自强作出积极贡献，公规院迈向高质量发展的背后，离不开国企改革的不断深化。

2020年国企改革三年行动启动以来，作为一家拥有60多年历史的老国企、 中国交建全资子公司，公规院深入学习贯彻习近平总书记关于全面深化改革的 重要指示精神，积极落实国资委与中交集团关于国企改革三年行动工作有关要 求，制定了含5部分改革内容、21项重点任务、36项任务目标的改革三年行动工作台账，在完善中国特色现代企业制度、推进国有经济布局优化和结构调整、 健全市场化经营机制、加强国有企业党的领导和党的建设等方面取得显著成效。目前，公规院已完成国企改革三年行动主体任务，在党的二十大即将召开之际 交出了一份优秀答卷。

“我们聚焦改革实效，围绕‘加强党的领导’‘完善中国特色现代企业制度’‘健全市场化经营机制’和‘构建科技生态’四个重点方面，充分激发公司高质量发展的活力动力。”公规院党委书记、董事长宋晖告诉记者。

一、党建引领，铸牢国企“根”和“魂”

坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”，更是我国国有企业的光荣传统与独特优势。

“3年来，公规院通过中心组学习宣贯习近平总书记关于国有企业改革发展

和党的建设的重要论述，把习近平总书记重要指示批示作为“第一议题”深入贯彻落实。同时，我们在建党百年之际，学党史溯院史，传承‘两路’精神， 在中交集团政研会课题组牵头开展‘两路’精神研究，形成近万字的专题研究成果；开展建院以来首次‘模范共产党员’遴选活动，推出《21盏星火之光》模范党员事迹，编发《院史图文导读》等，在全公司推广宣贯‘两路’精神与公规传承。”公规院党委工作部（企业文化部）主任张尧禹告诉记者。

推动国有企业党建工作与生产经营深度融合，是国有企业保持正确发展方向的关键，是国有企业党建工作的生命力之所在。

3年来，公规院沿着业务布局推动党的组织设立和开展党建工作全覆盖，通过修订党建工作责任制考评办法，优化党建工作责任制考核流程，加强智慧党建的推广应用，为生产经营、科技创新提供了坚强的组织保障。

与此同时，公规院成立技术攻坚党员先锋队、青年突击队，激发广大党员 科技报国、科技强企的精气神，并将党建力量“嵌入”重大项目，特别是以张 靖皋过江通道、狮子洋通道、独库公路等一批重大项目为依托，深度创建1个基层党建标杆、3个党员示范岗，引导党员在国家重大工程项目中当尖刀、挑重担， 创先争优。

2021年，公规院党委荣获国资委“中央企业先进基层党组织”称号，获评中交集团党建考核“优秀”单位，并第二次荣获“首都文明单位”。

二、体系搭建，夯实制度基础

加快完善中国特色现代企业制度是激发国有企业活力的重要保障，是国企改革三年行动的重要任务之一。

2021年年底以来，公规院以加强董事会建设为突破口，落实董事会职权， 充分发挥外部董事作用，制定了《外部董事履职保障工作方案》，有效支撑公司外部董事履职。今年4月，纳入集团应建尽建董事会名单的企业已全部制定《外部董事履职保障工作方案》，进一步完善了应建范围内子企业董事会外部董事履职保障工作机制。

“董事会制度是中国特色现代企业制度的重要构成，是推进新时代国企改革的基础性工作。3年来，我们牢牢把握改革机遇期，围绕董事会‘定战略、作决策、防风险’的定位，加强董事会科学、规范化建设，让科学有效决策‘有形有神’。”公规院战略发展部（董事会办公室）副主任柴茜告诉记者。

一份记录显示，3年来，为完善董事会制度体系建设，公规院董事会运行相

关制度文件新增5项、修订1项，有效提升了董事会建设和运作水平；制定《落 实公司董事会职权的工作方案》，进一步落实董事会职权。目前，公规院5人的董事团队中，有3名外部董事，实现了外部董事占多数，与此同时，纳入应建范围内子企业全部实现董事会应建尽建，并进一步优化了子企业董事会队伍结构。公规院在治理机制改革上的持续发力，推动中国特色现代企业制度更加成熟。

不仅是董事会建设，公规院以国企改革三年行动为契机，深入推动党的领导与公司治理高度统一、有机融合。从加强党建入章，到修订《“三重一大” 决策制度实施细则》，再到建立健全“党委（常委）会议事目录清单”3年来， 公规院将党的领导、党的建设融入到改革各环节、嵌入到公司治理各层面，确保了改革的方向正确、措施有力，为企业高质量发展提供坚强的政治保证和组织保障。

同时，公规院还深入开展了“制度建设年”活动，完成制度“废改立”54 项，全面完善覆盖全职能、全要素、全流程的规章制度体系，努力夯实中国特色现代企业制度建设基础。

三、科技赋能，提升专业化服务能力

国有经济布局优化和结构调整是国资国企改革的“重头戏”。其目的是什么？公规院以真枪实弹的实践有力作答：一切围绕主业、围绕市场、围绕提升竞争力！

只有市场主体有活力，经济社会发展才有充沛动能。近年来，公规院根据市场经营、业务模式、数字化管理、国际化发展需求，积极推进国有经济布局优化和结构调整，推动优势资源要素向大交通、大城市主业集中，进一步加强产业优化布局和专业化整合，努力提高专业化服务能力。

值得一提的是，公规院坚决落实绿色发展理念，根据中交集团开展绿色低 碳循环发展相关工作统一部署，并结合公司自身发展需求，成立绿色低碳业务 部，为中交集团绿色低碳发展提供技术支撑和专业化服务，树立“交通﹢绿色” 品牌形象，践行国企社会责任。

要想实现基础设施建设由“大”变“强”，科技创新是助推高质量发展的“核心利器”。在新发展阶段中，解决科研到应用的问题很大程度上取决于体制机制的优化创新。

“国企改革三年行动以来，公规院始终把科技创新作为‘头号任务’，瞄准‘堵点’，着力探求与当前市场经济相适应的科技创新制度体系，加快提升

企业自主创新能力，全方位推动国有企业转型升级创新发展。”公规院科技信息部主任冯苠告诉记者。

据悉，公规院先后制定了“12333”科技创新工作思路、打造了科研“立项

—实施—结题”以及成果转化应用的全流程管理体系，完善专家工作室、研发部科研平台等，加强顶层设计。为进一步提升创新能力，公规院在高端产业链布局、攻克工程软件“卡脖子”难题、开辟数字化转型“新赛道”等方向重点发力，并通过征集科技创新“金点子”，组织内部科技众筹项目，建立关键技术研究项目库，推动科技成果转化，定期发布内部期刊《国际工程与技术》等一系列有力举措，把“工于创新、规以致远”的企业精神醒目地写进创新发展的新时代新征程中。

大道至简，创新之道亦如是。公规院用自身实践说明，有了直面问题、迎难而上的勇气和担当，打造有利于创新发展的制度体系，就能形成蓬勃向上、万马奔腾的企业创新格局。

四、人才兴企，健全市场化经营机制

创新是第一动力，人才是第一资源。

3年来，公规院狠抓队伍建设，全力推行经理层成员任期制和契约化管理， 通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议，使上岗靠竞争、任 职凭能力的新风更加夯实。“公规院通过搭建胜任力素质模型，把干部的能力 和素质具象化、数据化和结构化，科学配置班子团队，推进‘干部能上能下’。” 公规院人力资源部主任刘阳婧说。

只有把激励机制搞活了，才能筑巢引凤。推行经理层成员任期制和契约化管理的成功实践，是近年来公规院坚持以市场为导向，持续深化落实三项制度改革的鲜活样本。尝到改革“甜头”的公规人更加坚定以市场为导向、以绩效为依据，健全市场化经营机制，不断完善以质量、贡献、绩效为核心的科研评价体系，加大授权放权力度，有效激发各类人才创新创造活力。

据悉，3年来，公规院通过组织专班进行年度考核指标和任期考核指标的研究，确保指标设置科学合理；坚持业绩导向，强化精准考核有效激励，有效打 破了高水平“大锅饭”现象，真正体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。

目前，公规院实施100%公开招聘、全员100%绩效考核。中层管理人员之间绩效薪酬倍差最高达5倍，各层级员工绩效薪酬的高平差均达1.45倍以上。

一系列有效举措，不仅帮助公规院实现优秀人才的脱颖而出，还进一步增

强了员工危机意识和责任意识，为队伍建设和各项工作的推动奠定了坚实基础。高质量发展是检验改革成效的“试金石”，深化改革是推进高质量发展的

“金钥匙”。国企改革三年行动以来，公规院连续荣获中交集团“年度质量效益优胜企业”。对于公规院而言，改革没有完成时，只有进行时。

面向未来，满怀信心、阔步前行的公规人将持续巩固深化国企改革三年行动成果，大力推进管理体系和管理能力现代化，不断完善中国特色现代企业制度，聚焦核心竞争力，推进专业化整合，将改革不断推向纵深，谱写新时代国企发展新篇章。

中煤水文局集团有限公司国企改革三年行动工作总结

中煤水文局集团有限公司始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻落实习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神，提高政治站位，突出政治引领，加强政治理论学习，不断提高党员干部的政治领悟力和执行力。认真贯彻落实中国煤炭地质总局党委有关会议精神和工作部署， 以巡视整改为契机，加强党建引领，落实“两个责任”，推动全面从严治党向纵深发展，以高质量党建引领保障高质量发展。

一、加强党的政治建设，坚决贯彻落实党中央决策，把总局部署不折不扣落到实处

（一）加强政治理论学习，不断提高党员干部的政治执行力和发展能力。水文局集团党委把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治 任务，作为党委会议“第一议题”和中心组学习重要内容。20XX年党委会会前 学习14次，中心组学习4次。党委书记带头讲党课3次、下基层调研讲党课1次， 引导党员干部以实际行动拥护“两个确立”、践行“两个维护”，把理论学习 成果转化为干事创业的具体实践，以高度的政治责任感全面落实“疫情要防住、经济要稳住、发展要安全”总体要求。截至9月底，实现经营收入同比增长12.97%， 完成利润总额同比增长53.7%，项目落实同比增长16.62%，今年新签合同同比增长23.4%。在克服疫情严重影响的条件下，主要经济指标创历史最好水平。

（二）贯彻落实总局党委有关会议精神和重点工作部署要求，确保“稳增长”“两金压降”见实效。集团党委按照总局“聚主业、提质量、稳增长、防 风险、促改革、强党建”要求，认真落实总局“稳增长提质量”专题行动方案。召开2次党委会专题研究“稳增长提质量”行动方案和实施措施，召开了“加强提质增效推进水文局高质量发展”“积极催收债权债务推进两金压降”等3次全局性会议。提出提质增效“十大法则”；树立“应收账款清收工作比开拓市场 还重要”的意识，对“两金”管控不到位的7家单位进行了通报批评，对相关责任人进行了约谈；以风控部为牵头部室，成立清收督导小组，对三级单位逐户 进行债权清收督导工作；加强招采管理工作。1—9月份，累计清收债权8.34亿 元，其中收回以前年度应收款项5.4亿元，存量压降比例43.1%。资产负债率54.89%。

（三）突出党建引领，发挥党委“把方向、管大局、促落实”重要作用。

全面贯彻“两个一以贯之”，落实党委议事决策机制，严格落实前置程序，严格执行“三重一大”决策制度。截至目前，召开党委会14次，研究重大事项107 项，保证了党委对集团发展战略、重大问题、重要事项的领导把关。

为了贯彻落实总局近期重点会议精神，集团党委召开多次党委会议和全局干部大会，多措并举推进近期重点工作落实见效。9月26日，党委委员分别带领7个检查指导组深入项目部和钻机，下沉到基层一线，到各单位重点项目进行安全检查，全力以赴做好安全生产、疫情防控和项目管理等重点工作，以实际行动迎接党的二十大胜利召开。

（四）把握企业发展方向，实现“区域化+专业化”产业优化布局。一是着眼长远谋发展，把握企业正确发展方向。围绕“五水兴局”实施“东拓西移”， 从长远发展考虑，经过精心谋划，逐步从邯郸向京津冀协同经济发展区、西部 晋陕蒙宁煤炭资源富集区、西南经济增长区、江南经济发达区等四大经济区域 进行产业发展布局，以寻求更大的“聚主业”发展平台。重点是围绕“煤炭基 地西移”，依托“煤”产业，做好“水”文章。发挥煤矿防治水主业优势，实 施矿井全生命周期技术服务。二是党建引领科技创新，以科技创新推进产业专业化。加强对“三大核心技术”的攻关和“576”18项关键技术研究，以科技创新促专化业发展，构建煤矿防治水产业链和地热新能源产业链，实施“双百计 划”，打造产业领军人才聚集高地。

二、把党的领导有机融入公司治理，推动国企改革三年行动落地见效

持续推进董事会及所属企业组织机构建设。水文局集团20XX年召开了7次董事会，促进了集团公司规范化运行，不断提升公司治理效能。所有法人企业均实现董事长、书记“一肩挑”，分公司实行“总经理、党支部书记一肩挑”， 完成经理层任期制和契约化管理工作，签约率100%。

（一）主动担当扛责任，“瘦身健体”见实效。20XX年5月末，完成了总局下达的处僵治困专项任务，累计压减法人企业6户，压减比例40%。20XX年8月， 围绕总局的重点工作部署，主动担当扛责任，将西南片区3家公司重组整合成1 家，压减企业法人1户；将同类业务公司合并，坚决消灭经营性亏损企业，对微利的8家分公司清理注销。至20XX年9月，集团无一家亏损子企业，利润同比增长53.7%，经济效益显著。

（二）积极推进干部“能上能下”，激发党员干部干事创业新活力。深入推进总部组织机构改革，对“懒政不作为”的“太平官”及时调整，让表现差

的部分干部及时退出，同时加快总部及所属企业管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制方案实施，解决“难下”的难题。加大年轻干部培养选拔力度，提拔任用了一批有主业专业特长、敢作为的年轻干部。目前14家经营考核单位中8家单位的主要负责人是80后干部，80后干部占比42.55%。加强人才队伍建设。评选首席专家14人，表彰“十大科技贡献者”“十大科技优秀工作者” 等47人次，激发了人才队伍建设的生机活力。

（三）落实“两个责任”，推动全面从严治党向纵深发展。水文局集团党委认真落实“两个责任”，制定了《党风廉政建设责任清单》《加强对“一把 手”和领导班子监督的实施方案》等，切实加强对“一把手”和领导班子的监 督。严格落实中央八项规定精神，持续开展“四风”专项整治，强化监督执纪 问责，近几年来查处违规违纪人员25人次。积极开展“影子公司”“影子股东” 问题及违规挂靠等专项整治，加强风险防控，促进合规经营。扎实开展巡察工 作，对14个直属单位进行了巡察，实现了巡察全覆盖。

（四）提高政治站位，以巡视整改为契机推动高质量发展。20XX年7月5日至8月15日，总局党委第一巡视组对集团党委进行了巡视，9月7日反馈了巡视意见。集团党委自觉把总局党委巡视当成一次全面的“政治体检”，巡视反馈会后，共召开2次党委会、6次巡视整改专题会议，坚决落实主体责任，认真梳理责任清单、制定整改工作方案，将4个方面、15个问题细化为66个具体问题，逐项逐条研究整改思路举措，并以巡视整改工作为契机，推进安全生产、疫情防控和“稳增长提质量”各项工作，以高质量巡视整改助力集团高质量发展。

三、扛责任强担当，在新时代展现奋斗者新作为

踵事增华再出发，勇毅笃行向未来。下一步，水文局集团将深入贯彻落实习近平总书记重要讲话精神，按照总局重点工作部署，旗帜鲜明讲政治，聚精会神抓党建，心无旁骛聚主业，锐意进取谋发展。

（一）积极学习、宣传、贯彻党的二十大精神。把学宣贯党的二十大精神作为最重大政治任务，按照党中央决策部署，以及总局党委要求，做好党的二十大精神学习、宣传、贯彻各项工作。

（）提高政治站位，努力实现高质量稳增长。把“稳增长”工作放在更加 突出的位置，提高站位抓落实；进一步围绕和突出主责主业，细化举措抓落实。围绕“两利四率”目标，主动放弃“没有利润的收入，没有现金的利润”的项 目，全力抓好提质增效稳增长各项工作，全力以赴确保完成全年目标任务。

（三）坚持党的领导，全面完成国企改革三年行动任务。突出推进董事会建设和“小局大公司”运行机制，持续推进经理层成员任期制和契约化管理。完善市场化薪酬分配机制。在集团总部和各直属企业推行竞争上岗、末等调整和不胜任退出，调整精减管理人员10%~20%。分类逐步清退20%不在岗人员。

以巡视整改为契机，实现高质量发展。高度重视总局党委第一巡视组反馈意见，坚决扛牢巡视整改主体责任，切实做好巡视整改“后半篇文章”，努力将整改过程转化为推进集团高质量发展最强合力。

中国一汽国企改革三年行动工作总结

走在吉林省长春市东风大街上，毛泽东同志手书的“第一汽车制造厂奠基纪念”汉白玉基石，连同庄重大气的一汽标志性建筑巍然矗立。这里是中外游客来到长春的重要打卡地。

总部位于长春的中国第一汽车集团有限公司（以下简称一汽）被誉为“新中国汽车工业摇篮”，新中国第一辆汽车就是从这里下线。面对全球汽车工业的大变革，一汽高举“红旗”，乘风破浪，在探索高质量发展和创建世界一流企业道路上走在前列。

一汽是如何做到的？有什么启示？记者进行了深入探访。

一、启示一：拓展品牌影响力，吸纳“金点子”

红旗品牌自1958年创立以来，就成为中国民族汽车高端品牌代表，但其市场化道路并不是一帆风顺。2017年以来，一汽以市场为导向重组机构，形成更加专业、精细、扁平的构架和运行模式，集团总部直接负责红旗品牌运行。同时，一汽推出新红旗品牌战略，打造L、S、H、Q四大产品系列，并在全国建设了一大批红旗体验中心，拓展红旗品牌影响力。

统计显示，在持续不断的努力下，红旗品牌2021年销量突破30万辆，4年间增长60多倍。这背后，是红旗品牌越来越强大的硬实力。一汽自主品牌研发投入强度从2017年的1.1%提升到2021年的6.4%，红旗品牌研发投入强度达15%左 右，处于行业前列。5年来，累计突破328项关键核心技术，其中多项成果打破国外技术垄断；累计申请专利12949件，其中发明专利6302件，2020年专利公开量行业第一，2021年专利授权量行业第一。其中，由一汽自主设计的国内首台V 型8缸直喷增压（简称“V8TD”）发动机2021年完成试制，达到国际同类机型的领先水平。一汽与中国航天科技集团有限公司共同自主研发的国产雪车，打破了国外品牌长期垄断中国雪车市场的局面。

加强技术创新的同时，红旗还不断提升产品的文化品位。例如，红旗H9推出后，还陆续推出了H9+车型，H9+车型又分为敦煌版、白玉兰版和故宫版—— 这些车型与传统文化元素相结合，让人耳目一新。

近年来，在国潮风的推动下，凭借着大气造型、前瞻技术和优质售后服务等优势，红旗多款新车出现未售先火现象。如今的红旗品牌，家族产品越来越多，颜值越来越高，市场拓展也更接地气。一汽红旗造型设计院院长张铭说，

红旗汽车紧跟国潮风，正与故宫等传统文化符号和中国航天等现代科技符号紧密结合，把中国元素融入汽车，让车不仅是代步工具，更成为艺术品。

倾听消费者声音，也成为一汽高举“红旗”的重要内容。一汽董事长徐留 平经常走出办公室与车主面对面交流，吸纳“金点子”，参与红旗粉丝节活动， 拉近消费者与企业的距离。一些红旗车主表示，现在红旗车的颜值越来越高， 大街上开着很“拉风”。徐留平说，每一个红旗产品必须要有大于两项的全球 首发技术，否则从产品定义的时候就不会通过。

二、启示二：“四能”改革，激发员工精气神

“不断健全市场化经营机制，充分激发企业活力”是国企改革三年行动方案的重点要求。一汽深知，要健全和推行市场化经营机制，首先需要的是市场化的选人用人，全面推进市场化选聘、契约化管理势在必行。

2017年，一汽进行了“四能”改革，即“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减”，全集团范围内竞聘，高级经理竞争上岗，平均年龄下降3岁，年轻干部占比提升13.3%。

杨永修是一汽研发总院的一名高级技师。近年来，一汽加速改革给了他更多施展才华的空间，他主要承担红旗自主研发的高端发动机、变速箱及底盘等核心精密零部件的数控加工工作，累计攻克130多项技术难题，为集团公司节约创造价值1200多万元。35岁的他，已获得全国技术能手、全国五一劳动奖章等荣誉。

“一汽像我这样的年轻人还有很多，大家梦想有多大、技术有多强、能力有多大，舞台就有多大。”他说。

改革激发了竞争意识，一汽员工更有干劲了，竞争上岗成为普遍共识，危机感也增强了。

2020年9月，一汽实施更加系统化的高级经理新三年任期改革，先定目标再上岗，鼓励挑战高目标。一周内完成高级经理匹配，干部平均年龄又降低1.4岁。根据规划，这些改革措施将在“十四五”期间继续坚持，持续激发职工的干事 创业热情。

胡汉杰任一汽股份有限公司总经理助理兼一汽解放公司董事长已有5个年 头。这5年里，“解放”2021年销量达44万辆，创造了“解放”中重卡销量全球“五连冠”的业绩。在2020年的新三年任期改革中，依据“业绩审视+目标承接

+能力评价”，优良者优先聘任，靠后者竞争上岗，胡汉杰因优异的业绩被直接

聘任，像他这样未经过竞聘就聘任的领导干部还有十几位。其中有干部表示： “因全面审视，我排在了前面直接被聘任，但这对我也提出了更高的要求，我要通过更多的努力争取更好的业绩。”

一汽有关部门负责人表示，改革改变了老国企因循守旧的思维和观念，构建了以客户为中心的管理架构，建立了不养懒人、闲人、庸人的市场化激励机制，有效激发了干部员工冲锋担当、迎难而上、开拓创新的精气神，点燃了全体一汽人复兴“红旗”的希望与梦想。

近年来，在汽车行业严峻的市场形势下，中国一汽经营业绩逆势上扬，经营质量持续提升，2017年至2021年，连续取得销量、收入、利润同步持续增长的佳绩——分别从2017年的334.6万辆、4698.9亿元、420.5亿元，增长到2021 年的350.1万辆、7057亿元、482.3亿元，成为大型汽车企业集团高质量发展的“领头羊”；2017年至2021年，在央企负责人年度经营业绩考核中连续获得A级评价，在2019年至2021年任期经营业绩考核中被评为A级单位且名列第一；经营规模和经营质量大幅提升，位列《财富》世界500强第79位。

三、启示三：政企合作，培育发展新动能

1953年7月15日，第一汽车制造厂奠基典礼在长春举行，开启了新中国发展汽车工业的第一步。从第一辆车诞生起，中国一汽的发展就与长春市乃至吉林省的发展密切相关。为了支持一汽发展，地方政府近年来不仅加大了一汽所在区域的基础设施改造，营造良好的生产生活环境，还积极推动一汽改革发展， 推动新产品加快落地。

吉林省委省政府明确支持中国一汽建设世界一流创新企业、构建全链条产业生态、创新营销提高市场份额、深化企业改革、扩大开放合作，支持长春国际汽车城创建国家车联网先导区、加快基础设施建设、完善公共服务体系、扩大管理权限。目前，吉林省已经启动支持一汽重点聚焦关键核心技术，加强与高校院所、重点企业合作攻关，着力激活创新链、重塑产业链、培育品牌链， 积极抢占产业发展制高点。长春汽车经济技术开发区作为一汽总部所在地，更是积极打造高质量营商环境，经常“上门服务”为企业解决各种难题，解除企业后顾之忧。

以新能源汽车推广为例，为助力2030年碳达峰和2060年碳中和目标，同时支持加快红旗新能源汽车推广，吉林省、长春市和一汽集团、国网吉林公司共同启动“旗E春城绿色吉林”项目。项目中，中国一汽及红旗品牌不仅为项目提

供出行产品支持，还将在出行运营、服务配套、协同推动“政企联动专班”等方面与长春市政府及各相关企业展开广泛合作。

今年2月底，一汽和比亚迪合资动力电池项目正式开工，该项目总投资135 亿元人民币，占地80万平方米，总产能45吉瓦时（GWh），全部达产后将满足100 万台电动车配套需求，实现产值200亿元以上。比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福表示，比亚迪将与一汽强化合作，加速绿色技术就地就近转化落地， 为做大做强民族汽车品牌贡献力量。

今年6月28日，奥迪一汽新能源汽车项目在长春汽车经济技术开发区正式开工，计划投资额超300亿元。该项目是奥迪在中国首个专门生产纯电动车型的生产基地，规划年产能15万辆，

2024年建成投产。奥迪公司方面表示，将新生产基地落户长春，不仅因为长春拥有完备的基础设施，更重要的是，1988年以来一汽-大众工厂负责奥迪在中国的车型生产，大量优质供应商已在长春落地，成熟的产业链将为奥迪一汽新能源汽车有限公司的扎根提供有力支撑。

一汽还努力加快海外市场布局，集聚全球资源服务企业发展。日前，一汽携手以色列合作伙伴，在以色列特拉维夫举行红旗旗舰车型E-HS9上市仪式，标志着红旗汽车正式登陆以色列市场。目前，一汽海外业务已覆盖“一带一路” 沿线的50多个国家和地区，还在德国慕尼黑等地设立了研发中心。

红旗品牌不仅在国内拓展市场，还在海外积极布局。2021年9月，红旗战略车型纯电动智能SUV——E-HS9正式出口挪威，成为中国高端民族汽车品牌批量出口欧洲市场的重要里程碑。20XX年启动终端交付后，红旗E-HS9凭借卓越的产品性能和外观设计，在为当地用户带来极致驾乘体验的同时，也收获了一大批粉丝，实现6个月交付突破千辆，取得了挪威大中型豪华SUV细分市场前三名的成绩。

徐留平表示，一汽将深入践行“一带一路”倡议和“走出去”战略，把握建设世界一流企业基本规律，用好用足国内国际两个市场、两种资源，加快拓展海外高端汽车市场，持续完善全球化汽车产业链布局，着力打造一体化海外业务运营体系，不断为全球消费者提供极致产品和极致服务，奋力擦亮世界汽车舞台的中国名片。

甘肃省公交建集团国企改革三年行动工作总结

资产总额达到1619.48亿元，净资产775.26亿元，位居全省实体产业集团第一位，是组建之初的1.67倍和1.95倍；累计实现营业收入770.47亿元，利润总额33.03亿元，净利润26.23亿元，实现利税67.97亿元；党委班子连续三年被省委考核评定为“优秀班子”，连续三年获“省长金融奖”；经营业绩连续三年考核为A级组建仅3年多，甘肃省公路交通建设集团有限公司交出了一份令人满意的答卷。成绩背后，经验更值得珍视。

“这些成绩是集团上下按照省委省政府决策部署，立足公路建设主责主业， 准确把握甘肃所需、企业所能，以实干促发展、以创新求突破、以党建聚共识， 共同奋斗所取得的成果。”省公交建集团党委书记、董事长田广慈表示。

一、立足主业，抓好项目建设生命线

国有企业责任大、任务重、要求高，如何实现行稳致远，对新组建的省公交建集团来说，必须有清醒的认识和科学的判断。

“公路交通建设是省公交建集团的主业，项目建设是集团赖以生存和发展 的生命线。组建以来，我们从‘谋、争、推、保’四个方面着力抓项目、促投 资，努力实现国有资产保值增值，不断做强做优做大公交建集团。”田广慈说。

一是聚焦政策谋发展。积极抢抓“一带一路”建设、黄河流域生态保护和高质量发展、交通强国建设等重大机遇，聚焦“两新一重”，从行业规划中找项目，通过PPP（政府和社会资本合作）、EBO（委托—建设—运营）、建养一体化等模式谋划了一大批交通建设、建筑施工、路衍经济等产业项目，年度投资近300亿元。

二是积极对接争项目。强化与省直部门、各地方政府对接，争取项目支持。2021年争取总投资约68亿元的6条国道项目，20XX年新承揽5个总投资133.9亿元的公路项目，可持续发展能力不断提升。

三是强化机制推进度。实行一季一调度、半年一检查、年度一考核，加强动态跟踪调度，保证项目投资和建设进度，建成我省首条PPP高速公路项目G316 线两当至徽县高速公路，全省首个采用EBO模式实施和“公路+路衍”交旅深度融合的重点公路工程——马鬃山至桥湾至瓜州一级公路通车运营。组建3年多 来，已建成项目22个，总投资503.85亿元，总里程1576公里。

四是多措并举保供给。通过保资金供给、保政策供给、保资源供给，全方

位保障项目建设。先后争取国家和省上投资、地方政府专项债券等资金413亿元， 申请到位国家政策性开发性金融工具5.559亿元，通过金融机构融资180亿元， 调配集团内部资金35.6亿元，为项目建设筹措资金386亿元。

逢山开路、遇水搭桥。如今，从陇东高原到河西走廊，从秦巴山地到戈壁大漠，陇原大地处处都有公交建人奋斗的身影。省公交建集团已成为改善甘肃交通运输条件，助力全省经济社会高质量发展的一支主力军。

二、路衍赋能，打造强劲发展引擎

“围绕集团战略定位，我们充分认识到公交建集团既不是单纯的公路交通 施工企业，也不是传统公路项目业主，更不是新的交通融资平台，而是集功能 型和市场型为一体的实体产业集团，必须走产业化、实业化、差异化发展之路。” 田广慈说。

一是加强统筹设计，构筑发展平台。省公交建集团围绕主业主责，从“三大维度”和“八大方向”上对实施的公路项目进行全覆盖开发建设运营，积极 培育和发展路衍经济。组建成立路衍经济专业化投资平台企业，积极调动勘察 设计企业和公路施工建设企业共同谋划开发项目。打造公路服务区、物资商贸、交通物流、智慧交通、砂石料绿色矿山、交通装备制造等专业化运营企业，构 建路衍经济“投资平台+专业化运营”发展格局。

二是全面多点发力，持续纵深推进。先后投资路衍经济项目9个，总投资18.16亿元。大敦煌文化旅游经济圈“交响丝路1号线”项目被交通运输部列为交通强国试点项目；G75兰海高速太石交旅融合等一批典型示范项目呼之欲出， 临洮县龚家掌、永昌县大扎子沟等3座砂石料绿色矿山，以及5座沥青生产加工基地等建成投产。建成投运48座服务区充电站、2座光伏发电试点工程，启动建设智慧公交建物流信息平台、兰州和平快递物流分拨中心，助推甘肃省通道物流产业向信息化和绿色集约化发展。

三、深化改革，释放高质量发展活力

省公交建集团因改革而生，伴改革成长。组建以来，集团以国企改革三年行动为契机，高目标引领、高站位谋划、高效率推进，全面提升集团竞争力、

创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

一是深化企业治理。不断完善法人治理结构，建立健全党委会、董事会、总经理办公会、职工代表大会议事制度，建立战略规划、风险防控等专门委员会，促进科学决策。29户企业实现董事会应建尽建，26户企业实现外部董事占多数。全面推进对标一流行动，28项对标管理任务全面完成。

二是优化产业布局。制定“十四五”发展战略规划、路衍经济发展规划、 交通物流发展规划、科技创新规划等，先后新设、改组成立新城开、新发展、 交科集团、商贸集团、物流集团、高服集团6大集团公司，进一步做大路衍经济、补齐物流短板、推行集中采购、理顺石油业务，全产业链协同性、集中度和竞 争力不断增强，延链、强链、补链效果明显。

三是建立市场机制。大力推行分级分类公开招聘，新引进各类人才933名， 柔性引进高层次人才22人，全级次133户企业、385名经理层成员实行任期制和契约化管理；36户企业开展管理人员竞争上岗、末等调整或不胜任退出，592人通过竞争走上新岗位，树立了“有为才有位”的鲜明导向。健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和调控机制，在路桥集团试点推行更具灵活性和市场竞争力的工资总额动态调整机制。

四是强化企业管控。充分发挥考核指挥棒作用，将所属一级企业分为生产经营、项目建设、运营保障三大类进行分类管理和考核，合理设置经营业绩考核指标及权重，将净利润、成本费用、全员劳动生产率、成本费用利润率等做为刚性约束指标，层层压实考核责任。搭建“公交建集采云商”加强集中采购管理，仅20XX年前三季度就节约资金2.1亿元，分类推进所属全级次亏损子企业治理，推动企业由规模增长型向质量效益型转变。

四、创新驱动，激发强大发展动能

兰州榆中，正在建设的清傅一级公路桑园子黄河特大桥，将5G、云计算、大数据、物联网和人工智能等新一代互联网技术运用于施工建设的全过程。大桥建成后管理人员还可以通过信息化手段，及时进行维护、维修，保证运营安全。

兰州新区，甘肃省智慧交通与智能网联汽车综合测试应用示范基地建成， 作为甘肃省唯一第三方机构，已获得省级主管部门发放的甘肃省首批自动驾驶路测牌照，并安全测试里程超过2000公里。

嘉峪关，一条年产1万吨级的氧化石墨烯石墨烯橡胶复合改性沥青生产线正

在生产运营，石墨烯改性沥青的年产值超过2000余万元。

一是创新是引领高质量发展的第一动力。省公交建集团始终将创新摆在高质量发展的核心位置，加速实施创新驱动发展战略，着力激发创新活力、提升 创新能力，通过创新链带动产业链发展。主体发力，打造创新体系“新矩阵”。以科创主、辅中心为支撑，各类工程技术研究中心、重点实验室、博士后工作 站等27个科创平台为载体，打造科技创新体系。建成亚洲最大的“西北寒旱区 公路基础设施长期性能交通运输行业野外观测研究基地”，清华大学、同济大 学、中科院等19个科研团队已入驻开展研究工作。牵头组建“甘肃省绿色智慧 公路交通创新联合体”，成为甘肃省第一批企业创新联合体。

二是科技主导，抢占创新发展新高地。建成年产能5万吨的压浆料、SC快速修复材料、沥青稳定剂等粉料生产线和RPC电缆槽盖板生产线，高性能改性沥青已占据甘肃公路建设市场的60%份额。承担各类科研项目149项，在国内交通运输行业实施首个科技创新“揭榜挂帅”项目——“高震区分幅联塔钢混组合梁斜拉桥关键技术研究及产业化应用研究”，有力支撑了重点工程建设。“甘肃省湿陷性黄土地区公路修筑成套技术研究”等一批科研项目荣获中国公路学会科学技术奖项和甘肃省科技进步和发明奖。

三是以人为本，构建创新活力动力源。设立“甘肃公交建新动能科创发展基金”“公交建集团科技创新发展专项资金”，累计投入科技经费6.37亿元。引进和培养了一批中青年科技创新领军人才及科技创新领军后备人才，组建科技创新团队22个。对高层次人才探索建立协议工资制、项目工资制等多种收入分配形式，创新要素、创新力量在集团自由流动。

五、党建引领，不断夯实治理根基

坚持党的领导，加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。组建以来， 省公交建集团旗帜鲜明讲政治、理直气壮抓党建，不断凝聚共识，汇集力量， 为企业发展注入强大动力。

一是确保企业正确的政治方向。集团党委坚持对习近平新时代中国特色社会主义思想、党的十九大和十九届历次全会精神以及习近平总书记对甘肃重要指示要求进行系统深入学习，“关键少数”带头，全体党员参与，形成“立体式”党员干部教育模式，确保了国有企业正确的政治方向。组建以来，全集团各级党组织建立完善“第一议题”制度，通过理论学习中心组学习、“三会一课”等集中学习2000余场次，研讨交流500多次，举办读书班82期，有效解决了

党员干部“为何学”“学什么”“怎么学”的问题。

二是全面推进“两个一以贯之”。始终坚持“国企姓党”，在完善公司治理中加强党的领导，扎实落实“四同步”“四对接”，全级次133户企业全面实现“党建入章”。制定“党委会议事规则”等制度规定，建立党委讨论决定事项清单、前置研究讨论重大经营管理事项清单，明确了党组织和其他治理主体的关系，党委“有位”也更“有为”，以党建为引领管好发展大事，打造了党委领导核心和现代企业管理的公司治理双重优势。

三是强基固本赋能高质量发展。建强党的基层组织，国有企业基层党组织优势才能转化为企业经营管理的优势。三年来，省公交建集团压紧压实全面从严治党主体责任，以“清单+要点+责任书”明确党组织书记“责任田”，将党建工作责任制考核结果以20%权重纳入各级单位负责人经营业绩考核，常态化开展党组织书记述职评议，拧紧明责、履责、考责的责任落实链条，真正把党建工作“软任务”变为“硬指标”。

四是党建业务实现同频共振。结合全产业链规划，按照“工程式设计、项目式推进、融合式发展”思路，深入推进党建与生产经营融合，大力开展“强根固魂”党建品牌创建，实现“党建+融资、+路衍、+建设、+养护、+施工、+ 商贸、+服务”的项目化，让党建成为推动改革发展、破解技术难题、加快项目建设的强大动力。

身处伟大时代，投身伟大事业。全体公交建人正埋头苦干、勇毅前行，以实际行动迎接党的二十大胜利召开，努力谱写富民兴陇发展新篇章。

北京排水集团国企改革三年行动工作总结

北京排水集团紧紧围绕首都“四个中心”战略定位，主动作为，组织专班， 制定方案，攻坚克难，基本完成国企改革三年行动主体任务。近年来，排水集 团建立完善第一议题制度、制订前置事项清单、实现董事会配齐建强、全面落 实子企业经理层成员任期制和契约化管理、强化人才选用和劳动用工制度、完 善企业重大风险防控工作体系、狠抓“接诉即办”高质量为群众办实事、承担 “三城一区”重大科技基础设施建设任务，积极服务京津冀一体化取得新成效。通过三年的国企改革，排水集团在三个重点领域取得新突破。

一、党建引领，全面深化厂网河系统治理

排水集团全面完成33条段黑臭水体治理任务，北京建成区黑臭水体基本得以消除，中心城区清河、坝河、通惠河、凉水河流域基本还清，凉水河水质达到十年最优水平，清河水质接近地表三类水体标准，入通州河道全部还清，实现了从水污染治理向水环境改善的历史性跨越。

排水集团加大再生水利用力度，年生产利用再生水超10亿立方米，占北京市全市用水总量的四分之一，成为北京市稳定可靠的第二水源。通过高质量排水服务，打造高品质水环境，助力城市实现水清岸绿、鱼翔浅底、人水和谐的景象，不断满足人民群众对优质生活环境、优美生态环境的新期待。

排水集团开展多个河道、湿地示范性生态补水项目，实施温榆河湿地公园一期再生水补水工程，推进南苑湿地公园生态方案，全面建设小红门再生水利用工程，实现向永定河供应再生水，助力永定河26年来首次实现865公里河道全线水流贯通入海。玉河出现在了胡同口，汤河可摇橹卧看长城，亮马河国际风情水岸更是荣登北京网红打卡地，成为人民增强幸福感获得感最好的证明。

二、绿色发展，打造“双碳”建设新名片

为落实国家“双碳”战略，排水集团率先制订双碳规划和实施方案，积极推进低碳转型，探索生态治水和资源循环利用，目标是到2025年碳排放量和碳排放强度下降20%，到2035年下降40%。

在《联合国气候变化框架公约》缔约方第26次大会上，排水集团碳中和案例作为中国唯一代表城市进行了集中展示，重点展示水厂光伏发电、再生水源热泵、污泥热水解及沼气发电等新能源建设，以及污泥高级厌氧消化等新技术应用的前景。

20XX年，排水集团以深度污水处理的绿色低碳解决方案获得“全球水务行业最佳领导者”金奖。目前，排水集团每年利用污泥消化所产生的8000万立方米沼气可发电1300万千瓦时，同时，该集团利用污水池上方的空间，建成光伏发电，每年可发电2000万千瓦时。此外，采用水源热泵为集团内外160万平方米建筑提供供暖及制冷服务。

为充分发挥集团的先发优势和核心能力，努力在碳减排、碳中和建设中抢 占新机遇，集团下半年成立北排绿色能源科技公司，全面开展新能源改造工程， 推广水源热泵应用，增强新优势、赢得新未来。

三、降本增效，质量效益不断提升

排水集团始终将科技创新作为发展原动力，深度聚焦水环境治理技术研发和转化，建成了北京市水环境技术创新中心，建设了国内最大、世界一流的水科技研发创新孵化产业园。集团累计形成国际领先的污水处理红菌技术、再生水集成处理和安全回用技术等核心技术近80项，完成国家级、省部级水环境重大科研项目近50项，获得专利600余项。2021年，集团荣获北京市科技进步一等奖、中国水协科技奖特等奖、詹天佑大奖、国际菲迪克工程项目优秀项目奖等国内外科技大奖。

开拓污泥资源化利用路径，排水集团走出一条“以土地利用为主、其他方式为辅”的多元化利用道路，成为特大型城市污泥处置可复制的产业路径。好氧颗粒污泥技术在吴家村再生水厂实施技术转化，标志着集团成为国内真正拥有该技术独立自主知识产权及工程转化能力的水务企业，使我国在该技术领域跃居国际领先水平。集团率先在全国构建“厂网一体化”运营管理模式，流域化调度、精细化运营管理、工艺设备双协同，实现提质增效目标。

排水集团将积极学习贯彻落实党的二十大精神，加快补短板强弱项，持续发力抓成效，谋划下一步深化改革的思路和举措，营造团结和谐稳定的良好改革发展环境。

首旅集团国企改革三年行动工作总结

自2020年《国企改革三年行动方案（2020-20XX年）》实施以来，首旅集团紧紧围绕120项改革项目，把国企改革三年行动作为重大政治任务，统筹督导、挂图作战、按月调度，成立了以集团党委书记、董事长宋宇及集团党委副书记、董事、总经理白凡为组长的全面深化国企改革工作专班，制定集团及各子公司 改革方案，建立健全公司机制，统筹推进改革工作，对标一流企业管理提升工 作，重点领域改革取得实质性突破，重点领域关键环节改革成果丰硕，100%完 成国资委督导考核重点任务目标。

一、紧盯关键环节，明确主攻方向

首旅集团对照国企改革三年行动要求，聚焦主题主线，紧盯重点任务，进一步细化完善各项重点任务分工。

在贯彻落实中央指示精神和市委市政府决策部署方面，制定了“第一议题” 制度，明确集团及各企业要把学习贯彻习近平总书记重要讲话和重要指示批示 精神作为第一议题。在完善中国特色现代企业制度方面，制定并完善了“前置 事项清单”，进一步强化了董事会建设，保障了经理层依法行权履职，实现了 企业外部董事占多数和全覆盖。同时，集团各级子企业健全完善了董事会建设 相关制度体系，并全面完成了集团全民所有制企业改制工作。在国有经济布局 优化和结构调整方面，完善创新机制，制定印发了《创新工作方案》，举办了 集团创新奖评选，实现了创新与企业内部“创业”相结合。在健全完善市场化 经营机制方面，首旅集团结合自身实际，分层分类开展混合所有制改革，截至 目前全级次混合所有制企业占比超过60%。同时，完成了320家子企业的经理层 成员任期制和契约化管理工作，大力推进用工市场化，全面深化末等调整和不 胜任退出，开展中长期激励。另外，首旅集团以打造阳光国企为目标，积极拓 展信息公开全覆盖方法手段，企业信息公开覆盖率达100%。

二、锚定重点任务，改革成效显著

（一）加强规划引领，高质量编制“十四五”发展规划。首旅集团分析研判旅游行业发展趋势和新型消费需求，编制并发布了首旅集团“十四五”规划， 以规划为引领，锚定目标，全面推动集团高质量发展。同时，本着“一张蓝图 绘到底”的原则，有序推进数字化、资本、品牌、组织人力四个战略子规划的 研究编制与实施落地工作。

（二）促进“两区”建设及国际消费中心城市建设，服务京津冀协同发展。一是圆满完成环球度假区（一期）盛大开园，打造“北京文化旅游新地标”。 开园以来，克服疫情影响，确保了运营平稳有序，创造了一系列首都网红打卡 地；二是启动张家湾地铁上盖综合体项目，充分发挥环球项目的溢出效应，与 环球形成消费和功能互补，凸显集团协同优势及品牌输出管理能力，打造“城 市微度假中心”；三是加紧王府井集团免税业务落地筹备，助力北京国际消费 中心城市建设；四是贯彻落实市委市政府要求，完成首旅集团总部迁入城市副 中心，开启集团“二次创业”，并启动总部办公楼项目筹建工作。

（三）优化首旅集团及北京市国有商业板块的产业布局，完成商业企业吸并重组。2021年，首旅集团推动王府井集团、首商集团两家商业上市公司整合重组，通过重组实现了商业零售多业态、规模化、集约化和专业化发展，提升了“新王府井”整体价值和市场影响力；通过募集配套资金，深化王府井集团混合所有制改革，推动资产规模扩大、盈利能力提升，全面提升发展质量和核心竞争力。

（四）完成首旅酒店定向增发，提升上市公司综合竞争实力和资本实力。首旅集团所属首旅酒店于2021年完成非公开发行股票募集资金30亿元。通过本次非公开发行，增强首旅酒店的资本实力，提升抗风险能力，扩大首旅酒店的市场影响力、客户认可度，增强持续盈利能力。

（五）推动老字号企业守正创新，打造北京老字号品牌聚集平台。首旅集团贯彻落实北京市委市政府、市国资委对老字号传承保护和高质量发展的工作要求，积极引导、推动老字号企业加速改革调整、转型升级。截至目前，已完成东安市场改造升级、全聚德光影餐厅打造，确定西单商场改造方案。同时， 积极构建老字号守正创新的新载体，在市国资委的组织号召下，打造“北京有礼”项目。环球度假区首店于2021年9月正式投入运营，店内集结了近30家老字号以及北京知名品牌，充满了“传统文化+时代感”的“新国潮风”。

（六）切实承担北京市重大服务保障任务的政治责任，彰显国企担当。一是常态化做好重大国事活动服务保障，重大赛事活动筹备筹办服务工作。圆满完成了建党100周年庆祝活动、北京20XX年冬奥会和冬残奥会六大项服务保障工作和全国“两会”等服务保障任务。以始终如一的高标准服务，实现了重大服 务保障任务“精精益求精，万万无一失”。二是持续巩固帮扶工作成果，助力乡村振兴。通过产业联动、项目联建、消费增收等形式实现集体经济收入提升。

三是在疫情防控常态化形势下，切实履行国企责任。疫情期间，累计744家集团旗下酒店被征用作为隔离场所，承接并圆满完成了援冀核酸检测医疗队赴邢台交通服务保障任务。此外，集团抓好餐饮及商业的稳价保供工作，发挥特殊关键时期国有企业在畅通循环方面的保障作用。

首旅集团作为以旅游商贸服务业及相关产业为核心的战略性投资集团，将以国企改革三年行动收官之年为起点，在公司治理、自主创新能力等方面进一步发力，持续抓好国企改革三年行动改革成果的制度化、长效化，服务保障首都经济社会发展，在助力北京打造国际消费中心城市等方面贡献首旅力量。

首都实业投资有限公司国企改革三年行动工作总结

作为北京市深化国企改革三年行动实施方案、优化产业布局，深入实施“十四五”国有经济发展规划的具体实践，首都实业因改革而生，因创新而兴，开启发展新篇章。20XX年7月11日，经北京市委市政府批准，原外企集团与北京实业开发总公司联合重组，正式更名首都实业投资有限公司。首都实业坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决落实党中央、市委市政府重大决策部署，推动企业改革三年行动不断走深走实。

一、坚持党建统领，现代企业制度建设获成效

首都实业坚持“两个一以贯之”，落实“党建入章程”“双向进入、交叉任职”“三重一大”决策办法，建立完善第一议题制度，全面落实公司党委研究讨论“前置程序”，推进党建工作与生产经营深度融合，推动“董事会配齐配强”，100%实现董事会应建尽建，实现董事会中外部董事占多数，形成党委“把方向、管大局、促落实”，董事会“定战略、作决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”的中国特色现代企业制度，8个方面、62项具体改革任务有序推进，改革成效不断显现。

二、完善市场化经营机制，激发企业内生动力

深入落实“双百行动”，北京外企人力资源服务有限公司重组获得证监会通过，企业上市迈出坚实一步。首都实业全面开展“三降一减一提升”专项工作，并纳入二级企业业绩考核。通过建立职业经理人制度，强化契约化管理， 强化内部分配管控及工资收入分配政策要求，工资总额与企业经济效益同向调整。同步开展“瘦身”健体，100%完成亏损企业注销和扭亏为盈，提前完成“减亏损”专项任务，企业质量明显提升。

首都实业坚持“一企一策”，通过“以混促改”，深入发展混合所有制经济。双新物业引入上市物管企业碧桂园，形成了高效运行的市场化经营机制。

三、聚焦服务首都，优化国有经济布局

围绕新时代首都发展的新机遇、新要求，首都实业聚焦产品创新和服务创新，进一步加快传统业务升级和新产品研发。双高集团大力发展人才测评、管理咨询、社会调查统计等核心业务体系，开发“双高云”招聘甄选平台，扩大招聘促就业，开发国企改革新动能服务包，为50余家中央、市属、区属国企贡献改革咨询方案，助力国企改革三年行动计划。商务服务板块构建了以园区运

营、商务办公为框架，以综合行政、院校培训、会展会务为内核的业务体系。以创新为抓手，以深化三项制度改革为途径，首都实业已形成功能定位清

晰、服务首都发展，并且主业突出、多元协同发展的新格局，形成权责清晰、灵活高效的国有资本管控体系，服务首都能力显著增强。

作为深化国企改革的重要实践成果，首都实业已进入新发展阶段。未来， 首都实业将于新格局中勇担新使命，以安保服务为龙头，以人力资源服务、商务服务为支撑，聚焦数字化赋能，立足首都、辐射全国、放眼海外，打造服务新时代首都发展的国家一流现代商务服务企业。首都实业将坚持稳中求进的工作总基调，统筹发展与安全，聚焦维护首都安全的政治任务与主责主业，锚定公司“十四五”规划确定的各项目标任务，进一步坚定信心、汇聚力量、强化落实，推动各项重点工作取得新突破新成效，为把首都实业打造成为服务新时代首都发展的国际一流现代商务服务企业而努力奋斗。

北京一轻控股有限责任公司国企改革三年行动工作总结

北京一轻控股有限责任公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在北京市委市政府、市国资委的坚强领导下，以党建引领企业发展，充分发挥企业党委把方向、管大局、促落实作用，持续将深化国企改革作为重大政治责任。在推进改革实践中，一轻控股以轻工产品制造与服务、食品制造与销售、信息服务业、园区开发与运营管理四大主业为核心，奋力开创高质量发展新局面。国企改革三年行动实施以来，一轻控股总资产增长20%，销售收入增长36%，经营性利润增长37%，20XX年经济指标预创历史新高。

一、以党建引领，持续推动党建工作纳入公司章程

一轻控股坚持把党的政治建设摆在首位，把握国企政治属性，找准定位， 旗帜鲜明讲政治。严格执行《党委（党组）落实全面从严治党主体责任规定》 等管党治党制度，切实增强制度意识、规范决策行为，强化党委把方向、管大 局、促落实的能力，把党的全面领导落实到各领域各方面各环节。严格执行“第一议题”制度，持续推动党建工作纳入公司章程，修订党委理论学习中心组学 习制度，加强巡听旁听和检查督导。创新中心组学习形式，设立新时代大讲堂。意识形态阵地管理加强，建立了网络化舆情风险防控体系。

一轻控股一体推进全面从严治党责任落实。修订《“三重一大”决策制度 实施办法》，印发《落实管党治党政治责任负面清单》，制定年度落实全面从 严治党任务安排，细化分解领导班子成员全面从严治党（党建）重点任务清单， 召开全面从严治党（党建）工作会，推进全面从严治党压力层层传导。制订修 订《巡察工作暂行办法》、《巡察组工作规则》等制度，不断提高巡察工作规 范化、制度化水平。

二、以重大项目引领，构建一轻消费产业新布局

一轻控股紧紧围绕“三个明显成效”目标，以激发活力、优化配置为核心， 聚焦重点、主动作为，全面发力，多点突破。在系统内，一轻控股深入开展“对标世界一流管理提升行动”，将企业愿景与对标管理有机结合，从先进管理中 要质量、要效益、要增长，切实提升经营管理效能。所属企业北京有色金属与 稀土应用研究所入选国务院国资委“科改示范企业”。

为加快建设具有竞争力的专精特新科技企业集群，一轻控股坚持打好“科” 字牌。作为缝制针织设备电控行业首家上市公司，一轻控股所属大豪科技始终

坚持科技创新顶层设计，年度科技成果转化比例达到50%以上，三年以内投产的新产品占销售收入比例达到80%以上。玻璃研究院开发的溴化镧晶体封装件在全球首次大规模应用于深空探测。有色研究所服务航空航天等重点领域的部分材料研发项目，实现关键领域进口替代和关键材料自主可控。一轻研究院精酿啤酒开发及中试生产平台建设项目，重点开发具有本土特色的多品类高端精酿啤酒，为老字号品牌恢复奠定基础。

以重大项目引领，构建一轻消费产业新布局。一轻控股集结旗下双合盛、北冰洋、义利、龙徽、金鱼及中华酒等六大老字号品牌，举办“首届一轻品牌嘉年华活动”，打造一张首都经济闪亮的消费“名片”。

三、制度改革54项，改革主体任务有序推进

一轻控股坚持“效率是核心、人才是关键、创新是动力、党建是保障”的战略方针，以满足人民群众“美质生活”需求为出发点，以构建“一轻制造” 高质量供给体系为着力点，系统推进改革调整，协同提高要素效率，增强企业发展活力。一轻控股制定重点任务工作台账，建立滚动推进工作机制，54项改革主体任务有序推进，改革成效显著。

一轻控股始终坚持“两个一以贯之”，完善公司治理中加强党的领导组织化、制度化、具体化。目前，各所属企业全面实现“前置研究重大事项清单及程序的制定”，修订“三重一大”实施办法，完善“第一议题制度”，推进“双向进入、交叉任职”的领导体制。同时，落实董事会职权，完善董事会议事规则，全资控股二级子企业董事会应建尽建、配齐建强，实现外部董事占多数， 制订董事会向经理层授权制度，形成了各司其职、协调运转、有效制衡的企业治理机制。一轻控股还积极推进企业经理层成员任期制和契约化管理。坚持内部培养和外部引进相结合，推进职业经理人制度取得显著成效。

北京建工国企改革三年行动工作总结

十年奋进，十年发展。时间的卷轴上，铺展着共和国建设者红心向党、匠心报国的奋斗篇章。党的十八大以来，北京建工始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局，坚定不移做强做优做大国有资本，建成了一批超级工程“大国重器”，创造了多项“中国之最”“世界领先”，完成了一系列重大活动服务保障任务， 在主动融入国家战略和首都“四个中心”建设中充分彰显了国有企业“六种力量”。

十年来，总书记多次到北京建工重点工程视察，为广大党员干部职工注入 了坚定信心和强大力量。十年来，北京建工人牢记总书记殷殷嘱托，勇毅前行， 用实干担当书写时代答卷。十年来，北京建工从百亿级企业发展为千亿级企业， 竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力持续增强，蝉联全球最大250家国际承包商、中国企业500强，高质量发展迈出坚实步伐。

一、党建引领，强根铸魂

坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。这十年， 北京建工集团党委始终坚持党建引领、强根铸魂，坚决贯彻落实“两个一以贯 之”，推动中国特色现代国有企业制度在集团落地生根，推动党的建设在与业 务工作深度融合中得到持续巩固、全面加强，点燃了高质量发展“红色引擎”。

一是突出政治引领。北京建工集团各级党委严格落实“第一议题”制度， 充分发挥理论学习中心组示范引领作用，深刻领会总书记重要讲话精神，深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，深入学习党的十八大、十九大精神和党的十八大以来历次中央全会精神，高标准高站位接力开展党的群众路线教育实践活动、“三严三实”专题教育、“两学一做”学习教育、“不忘初心、牢记使命”主题教育、党史学习教育，广大党员干部职工受到深刻的初心淬炼和精神洗礼，理想信念更加坚定、思想行动更加统一。

二是勇担政治责任。北京建工集团党委聚焦“国企姓党”，坚决贯彻“两 个一以贯之”，把坚持和加强党的全面领导与完善公司治理有机统一。2019年， 按照北京市委市政府决策部署，北京建工与北京市政路桥实施合并重组。北京 建工集团党委充分发挥“把方向、管大局、促落实”领导作用，推动资产、业 务、机构、人员、管理、文化全方位融合，以文化融合带动全面融合，绘就发

展“同心圆”，凝聚强大向心力，带领广大党员干部职工共同奋进。

三是扛起政治担当。面对党和国家召唤，北京建工义不容辞。使命必达完成新中国成立70周年、建党百年庆祝活动重大活动服务保障任务，圆满完成北京冬奥会和冬残奥会工程建设与服务保障任务，在青海玉树援建、新疆和田援建等急难险重任务中勇挑重担，助力脱贫攻坚，服务乡村振兴，坚决打赢疫情防控阻击战，精彩亮相服贸会敢打硬仗、能办大事的北京建工人，以实际行动践行着对党和人民的庄严承诺。

“我是党员，跟我上！”在庆祝中国共产党成立100周年大会服务保障任务中，广大党员干部身先士卒、率先垂范，广大建设者精精益求精、万万无一失， 圆满完成7万多个座椅安装撤场、旗阵安装、地毯铺设以及多条道路桥梁安全运行等重任。

“冬奥有我，请放心！”在北京20XX年冬奥会和冬残奥会服务保障任务中， 广大党员干部带领大家夜以继日、连续奋战，“一刻也不能停、一步也不能错、一天也误不起”，为举办一届真正无与伦比的冬奥盛会贡献北京建工力量。

“共产党员关键时刻必须冲得上、顶得住。”在小汤山、大兴等多项疫情防控应急工程任务中，广大党员干部奋勇争先、舍身逆行，用“平常时候看得出来、关键时刻站得出来、危急关头豁得出来”的担当，让党旗高高飘扬在抗疫一线。

党旗映照初心，信仰筑牢使命。北京建工集团党委带领1000多个党组织、12000多名党员和广大职工群众争分夺秒、不怕牺牲、为国分忧、担当奉献。哪里任务险重哪里就有党组织坚强有力的工作，哪里就有党员当先锋作表率。全国优秀共产党员、北京市优秀党员、北京市抗击新冠肺炎疫情先进集体、北京市优秀基层党组织一个党员一面旗帜，一个支部一座堡垒，这些“旗帜”“堡垒”汇聚成北京建工服务国家战略和首都“四个中心”建设的磅礴力量。

二、改革创新，转型升级

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。这十年，北京建工集团党委始终围绕“稳中求进、改革创新、协同发展、提质增效、勇当冠军”的工作总要求和“做优增量、盘活存量、抵御风险”的工作主线，坚定不移推动质量变革、效率变革、动力变革，全力推进国企改革三年行动，企业发展的活力动力潜力充分释放，实现了从规模发展转向高质量发展、从建筑承包商向城市建设综合服务商、从相对粗放管理到开启精益管理、从努力摆脱传统发展惯性到全

方位深层次改革创新的崭新跨越。

一是构建现代化治理体系。北京建工坚持健全完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的现代化治理体系。着力推进董事会配齐建强，全资控股子企业董事会应建尽建，外部董事占多数改革全面完成，董事会防风险能力不断强化，研究制订董事会授权管理办法，让“拉车扛活的人”有更大话语权， 让“听得见炮声的人”来决策，公司治理效能和治理水平持续提升。

二是完善市场化经营机制。北京建工坚持以劳动、人事、分配三项制度改革为“牛鼻子”，推动“职务能上能下、岗位能进能出、薪酬能高能低”。全面推行经理层成员任期制和契约化管理，启动职业经理人选聘试点，精准实施“以价值创造者为本”的业绩考核，推出超额利润分享、骨干职工持股、股权分红激励、跟投等一系列激励保障机制，结合新时代集团干部人才关键工程、“双总工”科技人才培养机制等一系列人才引进培养举措，真正让愿干事、能干事、干成事的优秀人才在北京建工脱颖而出。

三是持续推进产业布局优化和结构调整。北京建工聚焦国家战略导向和城市发展需要，调整产业结构，推动转型升级。特别是“十三五”以来，全力落实“压层级、减户数”，实现“瘦身健体”，同时在产业布局优化和结构调整上持续发力。北京亚洲金融大厦等重点标志性工程接续承揽，新国展二期等“F+EPC”工程高效推进，“投融建营”一体化能力全面提升，传统产业优势持续巩固；资源处置模式深度创新，智慧养护模式全国复制，新兴产业发展势头强劲；北京建工修复公司在创业板成功上市，资本市场实现重大突破；怀柔金隅兴发地块科研楼及服务设施等项目助力一批老旧产能焕新蝶变，城市更新战略布局高位推进。集团绿色智慧全产业链建设能力不断提升。

四是对标行业一流推动管理全面提升。北京建工进一步深入推进管理能力现代化建设，总部“放、管、服”改革持续强化，“三降一减一提升”专项行动取得成效，设立总会计师、总法律顾问、总审计师，推行“三大总监”管理体系，防范重大风险管理体系不断完善，全面执行和完善《项目管理手册》， 推行“三同时”和“四全面”管控，不断提升三类项目预期整体收益率，建立土地房屋资产贯穿管理体系，逐步盘活、提升资产价值。

五是将创新作为引领发展的第一动力。北京建工依托“高大深新”重大工程建设，聚焦“智能建造”“数字建造”“绿色建造”，持续加大技术创新与成果应用转化。全球首例“超大跨鱼腹式索网结构”亮相卡塔尔世界杯主体育

场，全球最大单层双向正交马鞍形索网屋面撑起“冰丝带”，全国单体规模最 大清水混凝土施工在新工体落地，全国唯一污染场地修复国家工程实验室落户 北京建工，依托国内首创、国际领先的装备在三元桥大修中刷新中国建桥速度。

一个个“首次”“之最”充分体现了中国建造水平的新成果。

改革不停步，创新无止境。十年来，改革创新为北京建工打造成为国内一 流、国际知名的工程建设与城市综合服务集团注入强大动力，经济运行质量持 续向上向好，发展韧性显著增强，综合实力稳步提升，集团主要经济技术指标 保持两位数增长。到2021年末，集团年新签合同额2167亿元，年营业收入1193 亿元，利润总额26.83亿元，较2012年增长约6倍，归母净资产收益率稳步提升， 集团累计获得鲁班奖105项，詹天佑奖59项，国家优质工程奖80项，国家科学技术

奖58项，获奖数量之多、级别之高位居全国前列、北京首位。

三、砥砺奋进，谱写华章

一张蓝图绘到底，撸起袖子加油干。这十年，北京建工在与党和国家事业同频共振中传承红色基因，在服务国家战略和首都“四个中心”建设中彰显铁军忠诚本色，在一个个高度、深度、精度、广度、温度中，勾勒出非凡十年的北京建工篇章。

凤起京南，凤凰展翼。北京大兴国际机场是首都的重大标志性工程，是国 家发展一个新的动力源。北京建工人牢记嘱托，全力打造精品工程、样板工程、平安工程、廉洁工程，向世界展示了中国人民的雄心壮志和世界眼光、战略眼 光，展现了现代水平的大国工匠风范。

“双奥之城”，冰雪之约。在北京20XX年冬奥会和冬残奥会工程建设中北京建工人匠心助力。作为主媒体中心的国家会议中心二期以非凡品质赢得高度赞誉。从长城脚下到塞北崇礼，冬奥村、冬奥支线、太子城冰雪小镇、延崇高速等33项冬奥工程点亮“双奥之城”，点燃冬奥梦想。

“千年之城”，未来图景。通州大运河畔的建设者不舍昼夜。“万人会战” 创造A2工程建设速度奇迹。智能建造助力“文化粮仓”加快生长。从亚洲最大

交通枢纽到潮平岸阔的运河船闸，从城市更新到路网通衢、桥梁飞架，为北京城市副中心生机勃勃提供北京建工方案。

雄安新区，拔节生长。花园式再生水厂如期竣工，荣乌高速新线正式通车， 容东片区安置房按期交付，“生命之舟”雄安宣武医院全力冲刺北京建工人用 北京精神、北京速度、北京作风，激发未来之城拔节生长的脉动，为“千年大 计、国家大事”贡献力量。

党和国家的召唤就是北京建工的集结号；党领导下的百年奋斗蓝图就是北京建工的施工图。建设了长安街及两侧80%建筑的北京建工，奋进新征程、建功新时代，助力一栋栋城市地标拔地而起，一条条通途大道跨越山海，彰显着中国效率、中国精神、中国力量。

十年来，从“国门第一高”北京绿地中心到泰国全钢筋混凝土建筑第一高泰国曼谷河畔地标，从浦东新高点上海SK大厦到三角洲新高点长沙北辰项目、“西北第一高”国瑞西安金融中心不断刷新城市天际线的“高度”背后是北京建工建设者向更高进发的自信豪迈。

十年来，从苏州太湖地下空间“密贴”太湖磨砺而成，到全线特级风险源最多的北京地铁3号线01标向前掘进；从世界首座大盾构扩挖地铁车站北京地铁14号线将台站建成投用，到世界最大断面综合管廊下穿北京城市副中心地下奋战的“深度”不断拓展，背后是北京建工人构筑四通八达城市动脉的匠心。

十年来，从全球最亮“光源”高能同步辐射光源项目地基换填刷新建筑施工极限的纳米级防微振控制，到亚洲最大飞机维修库北京大兴国际机场南航机库的钢结构整体提升实现毫米级误差；从北京世园会国际馆94把钢铁“花伞” 在5000多个标高上精准拼装，到北京城市副中心剧院工程4369块折叠铝板幕墙严丝合缝每一个精度都是由“致广大而尽精微”的建设者所创造。

十年来，北京建工建设者步履铿锵“走出去”，助力京津冀协同发展，服务粤港澳大湾区建设，走进长江经济带，深耕海南自贸港，从京内到京外，从全国到全球，在印度洋西岸的坦桑尼亚、毛里求斯，在欧非大陆交汇的直布罗陀，从创造多项第一的曼彻斯特空港城项目顺利推进，到加勒比地区首个“一带一路”项目特多凤凰工业园拔地而起世界之大的“广度”背后，北京建工人始终紧随国家战略，走南闯北，翻山越岭，在“一带一路”上奏响美美与共的乐章。

十年来，“人民对美好生活的向往”始终是北京建工建设者牢记于心的奋

斗目标。从北京市老旧小区改造首个试点，到劲松114号楼“四方共担”新模式， 从北京工人体育场改造复建中的“京味儿元素”，到西总布街区申请式退租项 目恢复性修建北京建工不断拓展城市更新的内涵，越来越有“温度”。

“新时代的伟大成就是党和人民一道拼出来、干出来、奋斗出来的！”回 望非凡十年，广大建设者砥砺奋进、步履铿锵。展望美好未来，北京建工人将 以党的二十大精神为指引，在党的坚强领导下自强自信、守正创新，踔厉奋发、勇毅前行，打开事业发展新天地，为全面建设社会主义现代化国家、全面推进 中华民族伟大复兴贡献北京建工力量。

首钢集团国企改革三年行动工作总结

党的十八大以来，首钢集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为根本 遵循，坚决贯彻党中央和北京市委市政府各项决策部署，坚持党建领航，把方 向、管大局、促落实，团结带领广大干部职工踔厉奋发、勇毅前行，书写了“十三五”精彩答卷。自2011年以来，首钢集团11次进入《财富》世界500强榜单。2021年，首钢集团营业收入、利润均达历史最好水平，实现“十四五”良好开 局。站在新起点上，首钢集团将认真贯彻落实党的二十大作出的重大决策部署， 扎实推动企业高质量发展，再创百年首钢新辉煌。

一、改革先锋成为北京市国企改革综合试点

首钢集团党委将推动改革作为企业转型升级和高质量发展的重要手段。 10年来，首钢集团党委牵头密集推出一系列改革举措，为企业转型发展积

蓄内力、强筋壮骨奠定了基础。首钢集团制定了《首钢全面深化改革的指导意 见》，成为北京市国企改革综合试点，连续3次入选国务院国企改革“双百企业； 深入实施国企改革三年行动计划，大力推进管控体系和管理能力建设，努力破 解重点难点问题，为企业发展持续注入动力。

首钢集团深化集团总部管控体系改革思路框架，推动工厂化管理向集团化管控转变，相继搭建钢铁、股权、园区管理平台，建立权力清单、规章制度、风控手册“三位一体”制度管理体系。同时，上线运行产销一体化、业财一体化等信息系统，逐步推进信息化建设。此外，首钢集团完成集团公司改制，进一步完善现代企业制度，推动内部市场化机制建设，建立工效挂钩联动机制， 出台工资总额管理办法，树立“工资是挣出来的、多创才能多得”的理念，强化收入与效率效益挂钩，发挥薪酬分配制度的激励作用。首钢集团还推动企业瘦身健体，坚持“退出也是生产力”。2013年以来，共退出企业338家，一批历史遗留问题得到解决，资产质量得到改善。首钢集团持续推进转型提效，2021 年，全员劳动生产率同比增长70%。“十三五”钢铁主业实物劳产率提高一倍， 企业进入了效率效益提升、人均收入增长的良性发展轨道。

在深化改革进程中，首钢集团党委坚持深化供给侧结构性改革的主线，抓住国企改革“1+N”政策和窗口期机遇，继续完成“三去一降一补”重要任务， 全面优化升级产业结构，提升创新能力、竞争力和综合实力。截至20XX年7月， 首钢集团资产总额5309亿元，比2012年增加1465亿元，增幅38.1%；2021年营业

收入2715亿元，比2012年增长25.3%。

二、城市地标荣获北京城市更新“最佳实践”

首钢集团紧抓北京筹办冬奥会的历史性机遇，认真落实“新首钢三年行动计划”，加快园区开发建设，统筹推进文化复兴、生态复兴、产业复兴、活力复兴，打造新时代首都城市复兴新地标，成为奥运推动城市发展和老工业区复兴的成功范例。

建设之初，首钢集团党委就创造性地将“织补城市”“海绵城市”“城市复兴”等理念运用到规划中，园区规划成果达到国际先进水平，成为国内首个C40正气候样板区、北京市绿色生态示范区。首钢园区采用国际认可度最高的LEED（绿色建筑评价标准）和住建部发布的绿色建筑评价体系，开启了奥运推动城市发展、工业遗存保护利用及老工业基地可持续发展的新篇章。

10年来，首钢园建成石景山文化景观区、冬奥广场、工业遗址公园3个片区， 形成54万平方米空间载体，基本形成“一山—水—工业遗存”特色景观体系， 成为都市工业遗产保护再利用的经典案例，荣获北京城市更新“最佳实践”， 进入第一批中国工业遗产保护名录。带有鲜明冬奥元素和体育元素的冬季奥林 匹克公园、首钢滑雪大跳台、“四块冰”、西十筒仓等一大批奥运设施和文化 景观成为亮眼的冬奥遗产。

如今，首钢集团党委坚持“科技+”“体育+”产业定位打造园区，开展人 工智能相关示范场景应用，吸引百度智能驾驶等百余家企业和项目，以及理想、蔚来等造车新势力展示中心入驻，完成首钢园互联网3.0应用场景建设方案。围绕“体育+”，引入腾讯科技、航天科工智能院、探月中心等136家科技及文化 体育类企业，其中106家完成注册落地。围绕“科技+”，吸引中关村科幻产业 创新中心、中国科幻研究中心落户，引入科幻企业33家；牵头组建“科幻产业 联合体”，参与设立科幻基金，助力中国科幻大会在首钢园区成功举办。首钢 园成为中国国际服务贸易交易会“双会场”之一。

三、产业发展注重节能减排做优做强钢铁主业

10年来，首钢集团党委坚定不移贯彻新发展理念，认真落实国家供给侧结构性改革要求，着力打造产品、质量、成本、服务、技术“五大优势”，不断做优做强钢铁主业，为钢铁行业创新发展、绿色发展贡献“首钢力量”。

首钢集团始终把节能减排放在企业发展的突出位置，滚动实施绿色行动计划，持续加大环保投入力度，努力构建资源节约型、环境友好型企业。首钢迁

钢成为国内首家实现全流程超低排放的钢铁企业；首钢京唐建成世界首例“燃

—热—电—水—盐”五效一体高效循环利用系统，构建起基于新一代可循环钢铁流程的超低排放体系；首钢朗泽建成全球首个全流程工业尾气制燃料乙醇项目，实现对钢铁工业尾气的高效清洁利用。

首钢集团党委不断提升研发投入比例，持续打造技术领先优势，在产品开发和工艺攻关方面取得一批重大科研成果。首钢新能源汽车电机用电工钢等5项产品实现全球首发；建成世界首条新能源汽车用电工钢专业化生产线；首钢京唐特大型高炉大比例球团冶炼实现突破；首钢股份全炉役碳氧积均值达到国际先进水平；近千吨优质镀锌板应用于“雄安第一标”之称的雄安市民服务中心项目建设，镀铝锌产品应用于雄安高铁站屋面建设；首钢汽车板10年累计供货超过2800万吨，年均增长率8.4%。首钢电工钢市场占有率位居全国第二，连续6 年单体工厂产量位居全球第一。

首钢集团党委聚焦转型发展，在推动钢铁产业发展的同时，打造了一批新产业项目。北京首钢生物质能源项目可处理北京市生活垃圾产生量的18；首钢矿业以多年矿石开采积攒形成的“砂山石山”巨量“资源”为依托，先后利用矿石在线生产流程抛废工艺，实现资源综合利用产品产能达到和超过1300万吨年；“中国停车第一股”首程控股作为首批于香港上市的红筹股之一，聚焦停车管理业务，停车业务遍布京津冀、东南、成渝、大湾区等4个重点区域，签约车位达20万个，运营大兴国际机场、首都国际机场和上海虹桥机场、上海浦东机场等10个停车楼项目近百个停车场，真正成为国内交通枢纽类停车项目的龙头企业。

此外，首钢集团在航空发动机及重型燃气轮机重大专项材料研发、环保型无铅圆珠笔头用超易切削新一代不锈钢材料、直径0.01毫米“蚕丝钢”、利用工业废气研发饲用蛋白原料等产业上均有较好的发展态势。

10年来，首钢集团坚定履行国有企业肩负的神圣使命和责任担当。首钢集团党委将把学习好宣传好贯彻好党的二十大精神，作为当前和今后一个时期最重要的政治任务抓紧抓实。同时，企业将一如既往坚持党建引领，聚焦“十四五”规划目标任务，全力以赴打好第四季度收官战，并为做好明年工作、打好高质量发展基础而努力奋斗。

黑龙江省交投集团国企改革三年行动工作总结

深入贯彻落实习近平总书记对我省重要讲话精神，黑龙江省委省政府围绕“六个强省”目标，举全省之力，组建七大产业集团，国企改革和高质量发展进入新阶段。2019年初，黑龙江省交通投资集团有限公司应运而生。

黑龙江省交通投资集团有限公司（以下称“交投集团”或“集团”）是黑龙江省政府出资成立的国有资本投资公司，是黑龙江省交通基础设施建设的投融资平台、交通资本经营和债务管理平台、东北亚跨境物流贸易平台、矿产土地资源经营管理平台。

三年来，交投集团以“服务龙江振兴，引领未来交通”为使命，聚焦交通、矿产两大产业领域，在融入上下功夫，在结合上求实效，在产业上求优化，着 力推动党的政治优势、组织优势、改革举措转化为治理效能和发展成效。按照 “四化、五改、三提升”的改革思路推进全方位改革，即始终坚持市场化、法 制化、国际化、证券化“四化”改革路径，着力推进思想观念、体制机制、管 控方式、布局结构和发展模式“五方面改革”，推动实现国有企业活力、国有 资本效益、可持续发展能力和核心竞争力“三方面提升”。通过落实国企改革 三年行动任务举措，集团党的领导、党的建设不断加强，企业治理结构不断完 善，产业结构不断优化，企业综合实力显著提升。

一、以思想解放破冰引领改革突围

统一思想，谋定而动。集团成立之初，资产盘子大、权属企业多，作为商 业二类企业，公益性业务占比较大，市场化水平低；股权结构单一，亏损困难 企业多，历史遗留包袱重，改革任务非常艰巨。集团将改革工作摆在突出位置， 认真组织研讨为什么改、改什么、如何改等主要问题。

一是提高政治站位，解决为什么要改的问题。建立党委会第一议题制度， 深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革重要论述、省委省政府关于国企改革重要工作部署。

二是对标世界一流，解决改什么的问题。结合国有资本投资公司试点，与五矿、中交等一流企业对标，寻找差距、短板，明确方向、目标。

三是广泛调研学习，解决如何改的问题。到国开投、华为、江苏交投、浙江交投等企业调研交流，开阔视野，拓宽思路。通过解放思想，转变观念，改变作风，为深化改革打下坚实思想基础。

加强组织领导，压实改革责任。集团第一时间成立深改组，专题研究三年改革行动推进工作，深度谋划改革发展思路；定期召开改革工作推进会议，加快推动改革方案落实；成立改革专项推进小组，深入研究符合企业实际、可落地、可操作的改革举措，点式突破重点难点问题。从“初创立”向“谋发展” 跨越，一系列深改步骤渐次铺开。

二、以体制机制变革推动“脱胎换骨”

集团全面推进“公司制+事业单位企业化+股权多元化+混合所有制”体制改革，构建现代企业产权基础。三年来，完成了11户企业从全民所有制向现代公 司的转变；推进公路设计院从事业单位向现代企业转变；推进与五矿、中石油 等中央企业开展合资合作，实现股权多元化，从单一股东向多元化股东转变。 坚持稳慎推进混合所有制改革，从单纯改体制向“改体制+变机制”转变。秉持“厚道经营、合作共赢”理念，发挥各方股东优势，避免“一股独大”，坚持 混资本、改机制，通过真混、真改，新增混改企业11户，召开混改企业座谈会， 诚恳听取民营股东意见，促进混改企业健康发展。

国企改革，既要“改体制”，又要“转机制”。集团积极探索“劳动+人事

+分配+激励机制”

综合机制改革，从而建立灵活的市场化经营机制。

一方面，深化劳动用工制度改革。新进员工100%市场化招聘，全员签订劳 动、岗位“两个合同”，根据员工年度考核结果，对结果靠后的总部员工开展 了调离岗位、退出总部到权属企业工作等行动，实现员工能进能出。另一方面， 深化人事制度改革。建立常态化竞争上岗机制，秉承“人尽其才、人尽其用” 理念，破除论资排辈“隐形台阶”，因岗选人、因岗用人。成功举办两期青年 干部培训班，基层党委推选的“80后”优秀人才参加培训，通过公开竞聘，年 轻同志走上集团中层干部岗位。集团先后有两名“90后”干部进入到集团中层 副职岗位，三名“85后”干部主持总部部室工作。

指导权属企业推行常态化竞争上岗机制。充分释放了广大员工的积极性、能动性、创造性，实现了人力资源的优化配置。对年度绩效考核不合格、综合绩效评价不胜任的管理人员予以调整，有效调动干部队伍工作积极性、主动性和创造性，实现干部能上能下。

为加强激励机制顶层设计，集团还进行了短中长期机制改革探索。加大激励机制改革试点，积极运用中长期激励政策，加大对关键岗位核心人才激励力

度，充分激发活力动力。

龙江交通限制性股票股权激励在省属上市公司率先推进实施，科改示范企业交投千方开展员工持股和超额利润分享，省投控股探索推进项目跟投，高速运营公司试点增收节支激励通过一系列机制改革，全面激发员工积极性、创造性，使员工与企业成为命运共同体和利益共同体，大大激发企业内生动力。

三、以管控方式改革赋能释放发展活力

集团积极推进法人治理结构改革，建立完善现代企业制度。落实两个“一以贯之”要求，把党的领导融入公司治理各环节；加强顶层设计，完善集团治理类制度体系；推进集团董事会职权试点，修订完善议事规则，细化、量化各治理主体权责边界，实现权责清单化、决策流程化、流程信息化，引入国内知名企业具有实战经验的外部董事26人；推进权属企业监事会建设，选派风控、财务骨干充实监事会；对经理层开展授权，激发经理层活力；积极推进经理层任期制和契约化，推进多层次职业经理人试点，从央企、大型国企引入职业经理人15名。

与先进者携手同行，是集团着力打造学习型治理文化的体现。三年来，集团组织董事会成员先后赴国投、中交、五矿等央企学习交流，汲取董事会规范化运作经验。不定期组织董事、党委委员、经理层成员参加量子通信、石墨、供应链服务等专题讲座，学习研讨新基建、新材料、新服务等前沿领域及发展趋势。建立了外部董事走访调研机制，结合集团总体战略布局，组织外部董事对全省集疏运体系、互市贸易、新能源充电桩、通用航空、交旅融合等领域开展实地调研，以便外部董事科学决策。集团研究型董事会建设初见成效，形成了各抒己见、包容开放的董事会议事环境，形成了学习型治理文化。

三年来，集团逐渐开拓建立起“充分授权、全面赋能、有效监管”的集团 管控体系：以国有资本投资公司作为核心定位，以加强党的领导和建立现代企 业制度两个“一以贯之”为根本保障，建立了“战略规划-企业结构调整优化- 投资与资本运作”战略资源配置体系和“全面预算管理-绩效考核-经营者薪酬 激励”经营目标责任体系两个“三位一体”经营管理体系；构建了“‘总部战 略决策+资本经营层’-‘权属企业业务决策中心+业务开发层’-‘三级公司生 产经营中心+业务执行层’”管理架构体系，总部从管人管事管资产，向以管资本管产权为主的方向转变；按照一企一策原则推进权属企业分类改革，试行战 略管控、财务管控、运营管控，对权属企业重大决策和经营管理事项实行报批、

报备、报告三种管理方式。三年来取消总部审批事项取消30项、下放57项，审批备案事项减少60%；成立了财务、审计、法务三个集中管控共享中心，进一步加强集中监管。

20XX年，集团国有资本投资公司现代化集团管控体系获得2021（第七届） 全国国有企业管理创新成果一等奖。

四、以布局结构改革推进企业提质增效

立足新发展阶段，构建新发展格局，推进高质量发展，需要国有经济更好发挥战略支撑作用。集团坚持规划引领，科学布局未来。按照省委省政府确定的“四个平台”定位，围绕交通、矿产两大专业领域，聚焦主业主责，开展具有重大指导和重大研究价值的课题研究项目，为集团未来五年的发展谋划目标蓝图、路线图和作战图。在科学战略规划的引领下，交投集团全力推进交通产业提质升级、矿产土地资源开发、新产业培育取得积极进展。

在重大交通基础设施建设方面，交投集团在全国率先完成4200公里高速公路ETC改造任务，积极推进实施哈伊高铁、哈肇高速、绥大高速、“醉美龙江331 边防路”、视频云联网、高速公路质量提升三年行动等重点交通基础项目。三年来，铁路项目完成投资112.85亿元，建设铁路671.09公里；高速公路项目完成投资162.34亿元，建设高速公路326.45公里；国省道改扩建项目完成投资11.85亿元，国省道改扩建353.87公里。高速公路质量提升工程完成投资40.37 亿元，整治

路容路貌4342公里、大中修943公里、城市出入口和枢纽互通改造19处，高速公路路面质量明显提升；重建服务区20个，改造收费站43座，维修收费广场59处，建成“司机之家”11个，两个获评全国5A级；落实“厕所革命”要求， 服务区“卫生差”“如厕难”问题基本解决；管养公路PQI指标达到90以上，运营品质显著改善，国评排名大幅提升；积极布局建设全省物流基础设施支撑体系，推进物流园区建设，组建交投万纬合资公司，筹备航空货运产业平台，建设网络货运数字平台，开展专业化经营，发展跨境贸易，促进全省物流降本提质增效；积极参与哈尔滨国际航空货运枢纽建设，组织筹建航空货运平台；积

极推进交旅融合业务发展，黑河瑷珲国际汽车营地、牡丹江汽车营地引爆第三届、第四届旅发大会，支持地市区域经济发展。

加快推进矿产土地资源开发。集团充分发挥平台优势，全力推进黑河四季屯煤矿（5区）、绥滨AB区等19宗探矿权勘查，2021年完成钻探进尺20余万米， 创造我省矿产勘查历史新纪录；依托石墨资源优势，与中国五矿合资合作，开展石墨开采、球形石墨、石墨精粉和负极材料深加工业务，延长产业链，提升价值链，2021年石墨矿石产量超550万吨，位居世界前列；布局砂石骨料产业， 以哈尔滨市阿城区、佳木斯市等17个区、市、县战略点为支撑，为全省基础设施建设项目提供砂石保障。

积极探索推动数字经济良好起步。与中科院、华为、中兴、紫光、阿里、 千方科技等开放合作，构建数字经济产业生态，交投千方智慧交通、智慧物流、网络货运数字业务稳步推进；投资建设黑河寒区试车产业园，布局高寒地区汽 车测试、自动驾驶和车联网业务。

“瘦身强体”有实效，提质增效促发展。集团坚持整合优化存量，开展“两非”剥离处置，累计完成剥离20户。强化亏损企业专项治理，成立亏损企业治理工作领导小组，集团领导班子成员对亏损企业实行包保，集团各部门组成督导检查组，对亏损企业治理情况逐户进行专项督导检查。集团成立时的40户亏损企业已扭亏33户，6户重点亏损子企业治理工作任务已全面完成。推进集团内部整合，优化产权结构，缩短管理层级，压减法人户数。

五、以发展模式改革探索求新求变

向科技创新和优势产业要发展，向整合资产和产品延伸要发展。三年来， 交投集团在叠加新技术、新产业走上健康发展之路。积极探索“两化三驱五转型”，着力推进发展模式改革。

一是由粗放式管理，向精细化管理转型。开展“两金”压降、低效无效资产处置，盘活存量，控制增量，夯实资产质量。

二是推广应用信息化、大数据，推进产业数字化转型。智慧公路管控（服务）平台荣获2021年中国高速公路信息化大奖，入选“交通强国”示范项目； “龙江公路建设高质量发展数字化管控平台”入选国务院国资委国有企业数字化转型100个典型案例。

三是由投资驱动的外延式增长，向创新驱动的内涵式增长转型。推动工程建设与养护、矿产资源与产品、运输组织与管理、信息化与智慧交通、“双碳”

与节能减排、数字化、标准化等领域构建多要素联动。8户权属企业通过高新技术企业复审和认定；取得授权专利220项，软件著作权160项，主持制定标准2项， 参与制定标准8项；大力推进碳达峰和碳中和，CCER交易额4700万元，核证自愿减排量位居2021年全省第一、北京绿色交易所全国第四。

四是由产业驱动发展模式向“产业发展+资本运营”双轮驱动发展模式转型。 发挥基金资本积聚、杠杆放大及新兴产业培育功能作用，交投润达基金管理公 司获中国证券投资基金业协会备案，参加发起设立龙江振兴基金、地勘基金、 纾困基金、交通科技基金，实缴规模超过10亿元；引入社会资本，围绕新交通、新材料、数字经济等开展股权投资，培育新的产业增长点。

五是由企业独自发展，向开放合作驱动、建设具有核心竞争力的产业生态发展转型。集团与中石油、中铁等中央企业，与华为、千方等领先民营企业， 与牡丹江、佳木斯、黑河等重点地市，建立战略合作关系，交投“朋友圈”逐渐扩大，求新求变迈向新征程。

六、以创新做实党建引领“强根铸魂”

交投集团围绕省国资委党委“一企一特色”党建品牌创建相关要求，大力实施领航、强基、育人、聚力、固本“五大工程”，创新做实党建工作，全力打造龙江交投党建特色品牌，凝聚干事创业的强大精神力量，引领集团高质量发展。

集团党委始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，一以贯之落实全国国有企业党的建设工作会议精神，实事求是闯新路，深化改革促发展， 在真学实做中牢牢把握坚持党的领导、加强党的建设，推动党的领导与公司治理有机统一，集团重点产业布局更加优化，发展势头更加强劲，综合实力、品牌影响力更加凸显，取得经济效益和社会效益“双赢”。

面对疫情考验，集团众志成城、逆行出征、共克时艰。以坚强意志恪守初心使命，以必胜精神凝聚磅礴力量，以过硬本领彰显铁军担当，高质量完成全省高速公路联防联控、医护人员和防疫物资运输保障、绥芬河口岸入境旅客集散等三大任务，集团党委受到党中央、国务院和中央军委表彰，获评“全国抗击新冠肺炎疫情先进集体”。

面对民生需求，集团勇挑重担、凝心聚力、精准施策。深刻领悟“国之大者”，深入贯彻新发展理念，切实发挥省政府赋予的“四大平台”作用，全力助推国、省重大战略落实。面对职工期盼，集团强基固本、用心用情、同向同

行，深入贯彻《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》，严格落实省国资委党委关于基层党支部标准化建设的要求，切实加强基本组织建设，大力激发基本队伍活力，不断健全完善基本制度。“强堡垒、争先锋、促改革” “提质增效、党员先行”等主题实践活动深入开展，推动基层党组织的政治功能和组织力“两升级”。

一张亮眼成绩单见证了交投集团深入推动改革的显著成果和持续健康发展的良好态势——经过三年多的改革攻坚，集团有力破解了体制机制障碍，有效解决了一批长期想解决而没有解决的历史遗留问题，在许多重要领域和关键环节实现系统性重塑、整体性重构，企业活力得到提升、发展动力更加充沛，国有资本授权经营体制更趋完善，国有资本布局和产业结构更趋优化，国有资本配置和运营效率逐步提高，综合实力和社会影响力稳步提升。

在此基础上，集团实现了七大转变，打造了七方面成果——

实现了从行政管理向法人治理的转变，打造集团治理体系和治理能力现代化；实现了从局限于传统产业向谋划发展战略新兴产业转变，打造产业转型升级和布局结构调整新局面；实现了从高度集权向充分授权全面赋能有效监管转变，打造规范高效强总部和具有生机活力的市场主体；实现了从资源行政化配置向市场化开放合作配置转变，打造具有内生动力活力的市场化产权体制和经营机制；实现了从单一产品经营向产融结合转变，打造产品市场和资本市场双轮驱动发展的新机制；实现了从分散监督向合力构建大监督格局转变，打造国有资本闭环监督体系；实现了从单纯党建向党建和经营管理全面融合转变，打造两个“一以贯之”贯彻落实新标杆。

站在新时代、新征程、新起点上，交投集团将大力推动改革成果稳固化制度化，聚焦重点领域和关键环节加速突破，确保全面完成各项改革任务，争做龙江国企改革尖兵，实现国企改革三年行动全面胜利收官。积极贯彻落实党的二十大精神，始终牢记“国之大者”，聚焦省第十三次党代会确定的建设“六个龙江”、推进“八个振兴”、落实“九个坚定不移”、强化“六个切实”等重点目标任务，深化推进国企改革，充分发挥国有企业的引领带动作用，坚定践行国企“六种力量”，争当表率、争做示范、走在前列，奋楫笃行，惟实励新，加快建设世界一流企业，谱写高质量发展新篇章。

黑龙江省航运集团国企改革三年行动工作总结

2001年4月，由原交通部黑龙江航运管理局下放地方、政企分开组建的省属企业集团——黑龙江航运集团有限公司（以下简称“省航运集团”）正式挂牌 成立，其前身是1946年成立的全国第一个人民航运机构，自1906年龙江民族航 运业创办，几经历史变迁，已走过百年发展历程。作为龙江水运物流龙头国企， 多年来，省航运集团在维护“五大安全”、构筑龙江立体交通网络，保障跨境 物贸通道畅通、促进腹地经济发展等方面发挥了国企重要作用。

进入新发展时期，面对新形势、新变化和新机遇、新挑战，省航运集团把 “抓住改革‘关键一招’，调结构、优布局，破难题、解新题，增动能、激活 力，做好升级‘老字号’航运大文章，在龙江振兴发展进程中发挥行业龙头更 大作用”，作为落实国企改革三年行动部署的目标引领和行动导向。充分把握 国企改革窗口期和发展关键期，实施二级企业综合改革、战略重组和专业整合， 有效推动了资源优化配置和结构调整，提升产品和服务科技含量，强化了企业 市场竞争力。

三年来，省航运集团打造集“产业组合、资本运作、横向战略、区域战略、能力建设”五位一体的生态构建战略，强化顶层设计和压茬推进，推动传统产 业转型升级，国企改革三年行动90项台账任务已全部完成。营业收入、利润和 职工收入逐年大幅提升，与初期相比，营业收入和利润增幅分别达到82.57%、65.42%；在岗职工平均工资增长42.44%。提升服务“六个龙江”建设和“向北 开放”战略能级，跨境过货货值总量达200亿元。深化改革为省航运集团实现“三年翻一番、五年翻两番、十年创一流”中长期目标，推动企业高质量发展打下 了坚实基础、提供了有力支撑。

一、推进综合改革，哈港公司浴火重生

哈尔滨港1955年建港，是位于松花江哈尔滨区段的国家一类口岸，东北内河重要港口。2015年，哈尔滨港三棵树主港区实施江堤改线工程，港口土地纳入政府收储项目，主业生产转移至不足主港区面积三分之一的阿什河港区。生产经营难以维系企业运转，现实发展和历史遗留问题叠加，哈港公司只能依靠集团输血维持生存，截止2020年末，已累计向集团借款1亿多元。为妥善解决哈港公司问题，省航运集团成立了哈港综合改革专项推进组，以整合重组、企业综合治理和三项制度改革为重点，进行顶层设计，系统推进改革。

开展体制改革，完成了哈港公司制改革，为推进与其他企业整合重组奠定基础；调整优化哈尔滨港航资源，由哈港公司整合重组两户二级企业，建立松花江沿线港航一体化联动工作机制，推动港航业务板块物流、信息流、资金流有机融合；推进“僵尸企业”处置，注销出清了两户原由哈港公司管理的“僵尸企业”，通过开发新的经营项目，使1户待处置“僵尸企业”转变为正常经营企业。

开展三项制度改革，在体制变革、防范化解风险及处理历史遗留问题的同 时，以深化企业三项制度改革为突破口，将哈港公司原11个职能部门精减至5个， 13个生产经营和辅助单位精减至7个；管理人员精减31%，引进管理人才9名，妥善安置富余人员39人。进一步完善工效联动机制，提高浮动薪酬比重，薪酬分 配重点向一线和关键岗位倾斜。2021年一线职工收入翻倍增长，管理人员平均 工资增长40%。

经过系统改革和综合治理，哈港公司继2020年恢复造血机能后，2021年， 完成货物吞吐量262万吨、货运量83万吨，港口吞吐量、货运周转量等各项指标均创历史最好成绩。实现营业收入8000余万元，利润500余万元，一举扭转连续多年亏损局面，实现了从“输血”“止血”到“造血”的转变，让老国企重新焕发了生机活力。助力“向北开放”提升服务能级。

推进佳木斯新港建设。位于佳木斯市的佳木斯港是国家一类开放口岸，2012 年，与民营企业成立合资公司。盘活佳港优质资源，以“佳富同抚”物港贸一 体化拉伸跨境物贸服务纵深，列入省航运集团“十四五”高质量发展战略“四 大产业集群”建设项目，再建佳木斯国际港成为产业布局和结构调整的重点。 省航运集团与佳木斯市政府签订战略框架协议，政企合力推动佳木斯新港建设。经过不懈努力，佳港公司合资企业拥有的主港区由政府收储，集团将获得的补 偿资金用于佳木斯新港建设。佳港公司竞买合资企业拥有的名山码头，完成了 长期处于亏损状态的合资公司清算注销，推动完成佳港公司与佳船公司整合重 组。佳港公司与佳木斯市属企业成立合资公司，共同开展国际港口物流业务。 作为佳木斯市66项重点突破性工作之一的港航工业佳木斯产业集群国际港口项 目，已于20XX年8月31日正式通航，成为延伸对外贸易产业链、服务佳木斯市“向北开放”国际化战略实施的重要窗口。

启动黑河新港建设。省航运集团筹建的黑河国际货运港口建设项目投资额5 亿元，经不懈努力，正式落户黑河自贸区。该项目已获得省发改委和国家交通

部批准，列入黑河市港口规划，获得亚行低息贷款2.4亿元、农发基础设施基金5000万元。近期即将开工，将利用三年时间完成现代化新港建设。黑河新港建成后，将成为我国构建向北国际水运物流大通道的重要枢纽港，助力我省加快向北开放，进一步提升我省国际物流集疏运体系功能。

二、同业整合优化，做强船舶工业

一是调整船舶工业企业布局。省航运集团整合重组、调整优化系统内船舶企业，先后完成了北方公司、东方公司和龙泰公司3户船舶工业企业整合重组， 注销出清了1户企业，系统内船舶修造业务由分散经营向同业归口经营管理整 合，实现了船舶板块一体化经营。促进企业充分挖掘细分市场潜力，在更大范围内实现资源共享，提升市场核心竞争力。

二是统筹船舶板块协同发展。省航运集团与哈尔滨市政府谋划北方公司迁址异地重建，形成新厂建设初步方案。与佳木斯市政府签订战略合作协议，通过船舶工业重心下移，在佳木斯产业集群谋划建造佳木斯修造船基地，已完成一期工程建设。未来将为东北亚地区提供船舶修造服务，加强对外船舶建造领域合作，进一步助力我省扩大向北开放。

三是推动港航绿色发展。为落实“3060”双碳目标，大力发展绿色水上旅游和低碳航运，省航运集团加大科技研发投入力度，先后与哈电集团及哈尔滨 工程大学签订战略合作协议，联合研制建造新能源纯电动旅游船舶。龙江首艘 新能源船舶，也是全国首条入级中国船级社的绿色智能内河船“领航之星”号， 采用纯电力驱动，无污染零排放，搭载数字化智能航行和智能机舱系统，大幅 提升了驾驶和乘坐体验，具有较强的机舱远程智能感知能力，主要用于江上观 光旅游和城市轮渡。“领航之星”号的成功研制，填补了我省自行研发建造新 能源电动船舶的市场空白，大幅提升了企业科技研发水平和船舶建造能力，为 建造系列新能源电动船舶积累了宝贵经验，为我省打造绿色低碳航运、建设航 运新能源供应体系、推动黑龙江水系船舶更新换代拉开了序幕。

三、整合市场资源，加强对外合作

一是加强与地方政府合作。推进整合黑龙江、松花江、乌苏里江沿线港航资源。省航运集团与佳木斯市政府共同推动港航工业佳木斯产业集群项目建设， 与抚远市政府就开展江海联运业务达成初步合作意向，与嘉荫县政府签订战略 合作框架协议，共同深度谋划在港口建设、港口物流、对外贸易、港航资源开 发、其他基础设施建设等方面的广泛合作。与黑河市政府、萝北县政府、饶河

县政府合作，围绕航运发展、港口投资建设、提升物流能力、扩大向北开放等 方面开展战略合作洽谈，共商发展大计。充分利用两岸港航资源，加强国际开 放合作，打通更多向北物流通道，全力发展黑龙江沿线物港贸一体化跨境业务。

二是大力开展央地合作。积极融入中煤龙化、华能电厂、大唐集团等大型供热和发电企业的煤炭供应链，与哈铁车务段、省产权交易集团等企业合作， 实现江砂在线销售，通过优化调整哈尔滨区域市场布局，大幅提升了企业市场竞争力。以哈港为核心，与松花江沿线港航企业和产业链上下游企业合作，建立动态联盟，通过整合区域外部港航资源，实现资源共享，扩大了集团对社会港航资源的控制力。集团与大连中远海运物流、吉电国贸、中交二航局、华电能源股份、建龙集团供应链公司等就合资合作、业务融合等开展对接洽谈，达成多项合作意向。

四、强化党建引领，提高改革成效

省航运集团党委把坚持党的领导、加强党组织建设贯穿国企改革三年行动全过程。牢牢把握正确改革方向，推动党的领导转化为内生优势，党的建设转化为治理效能，引领保障改革三年行动落地见效。

一是强化党建引领保障。聚焦改革发展，深化融入融合，实施党委领航、 支部攻坚、党员争先的党建“领航工程”。集团党委在政治上、发展上、风气 上“领航”。完善“三重一大”制度及决策事项清单、党委决策和审议重大事 项清单，积极推动“党建新要求进章程”全覆盖，党的领导融入企业治理各环 节。全面落实“双向进入、交叉任职”领导体制，推行经理层任期制和契约化 管理，实施“后浪工程”、推进“六个一批”，发挥党组织在深化改革中“把 方向、管大局、促落实”重要作用。强化三基建设，推进“五好党支部”提档 升级，引领各基层党支部和广大党员紧紧围绕提质增效、创新创效、产业升级、转型发展等改革任务“攻坚”“争先”。以同江港开通我国第4条集装箱水铁联运中欧班列新通道、黑河港恢复多年停运的煤炭进口航线、北方公司建造龙江 首艘新能源船舶、口岸企业多轮疫情冲击下守住国门为代表，推进党建与生产 经营紧密融合，在落实省委、省政府“稳字当头、稳中求进、进中求好”总要 求，服务“六个龙江“建设体现航运担当中发挥党组织引领保障和党员先锋模 范作用。

强化特色文化引领。把弘扬百年航运文化作为立企之本、强企之源，建成龙江首个百年航运文化展览馆。全面展现在党的领导下，百年航运文化形成发

展演变历程和新时期新发展新作为的丰富内涵，以一代代航运人为党为国为企 不懈奋斗的感人事迹、精彩故事，增强百年航运文化传播力、影响力、凝聚力， 激发干部职工文化自信、历史自信、发展自信。引导新时期航运职工传承红色 基因、赓续精神血脉、持续接力奋斗。涌现出口岸一线职工连续三个夏航期累 计400余天驻守岗位，保障跨境物贸畅通的感人事迹，和以“黑龙江省抗击新冠肺炎疫情先进个人”梁大明、“黑龙江省第十三届劳动模范”刘福涛为代表的 先优典型。员工凝聚、向上向善的发展氛围日益浓郁，集团党委2021年度政治 生态考核由B类晋级A类，实现晋位提升。

二是推进全面从严治党。坚决扛起管党治党主体责任，树立正确选人用人导向，优化各级领导班子结构，着力打造高素质专业化干部队伍。坚持严的主基调不动摇，坚决落实“三不”方针方略，开展“不想腐”思想教育，着力构建管党治党责任落实体系、权力运行制约体系、干部管理监督体系、廉洁文化培育体系和清廉单元创建体系“五大体系”，多措并举让清廉成为新时代龙江航运的底色、风尚和名片。切实增强落实省委巡视巡察工作部署的政治自觉、思想自觉和行动自觉，在国资委省管企业中率先开展内部巡察。通过开展的三轮巡察，实现集团在哈二级企业全覆盖，20XX年实现所有二级企业全覆盖。

三是履行国企社会责任。省航运集团发挥资源禀赋，勇担国企使命，整合 优质资源，研发建造新能源船舶，致力于打造服务龙江“向北开放”战略实施 “桥头堡”，为龙江船舶港航体系一体化转型升级、提升边境城市口岸开放平 台能级、繁荣区域经济助力稳边固边、打造绿色航运保护母亲河作出航运贡献。集全集团之力助力乡村振兴，选派驻村工作队和驻村干部8人。其中，驻饶河县北山村工作队帮助村里注册了“北山公社”商标，确定了“电商+庭院经济+乡 村手工”产业发展模式，成立集体企业、推广乡村治理积分制，在增加村民收 入、提升治理能力上闯出了一条新路子，有效激发了北山村乡村振兴新活力， 工作队和第一书记田野也在2021年分别获得了饶河县“优秀驻村工作队”和“优秀第一书记”荣誉称号。多年来，省航运集团始终坚持“国之大者”，树立“以人民为中心”的发展理念，履行“为民解难、为党分忧”政治责任，压实信访 工作责任制，倾听群众呼声，回应职工关切，把群众的急难愁盼问题放在心上、抓在手上，在发展的过程中积极化解老国企历史遗留问题。去年以来，开展“为群众办实事”活动事项170余项，三年信访案件化解率89%，保持了企业平稳发 展局面，为社会环境和谐稳定作出航运努力。

发展永无止境，改革未有穷期，踏上新发展征程，省航运集团将深入贯彻 落实党的二十大精神和省委、省政府部署，强化行业龙头担当意识，持续激发 改革创新活力，巩固拓展国企改革三年行动成果，以自身高质量发展服务现代 化新龙江建设为己任，以水运物流综合服务商、区域航运生态圈引领者为定位， 实施“十四五”时期“12456”高质量发展战略。变中谋兴，稳步求进，推动集团做强做优做大，以新担当、新作为，为维护“五大安全”、服务“六个龙江” 和高质量构建“4567”现代产业体系作出新的航运贡献。

甘肃电投集团国企改革三年行动工作总结

甘肃电投集团是省政府出资设立的国有大型投资公司。作为全省国有资本投资公司改组试点单位，甘肃电投集团是国有资本市场化运作的专业平台，是省属发电龙头企业和全省新能源、数据信息产业链主企业。党的十八大以来， 甘肃电投集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，以服务国家战略为己任，聚焦做强做优做大主业，以实际行动诠释国企责任担当，以高质量发展助力全省社会经济高速发展。

十年来，甘肃电投集团全力当好保供应、稳增长和产业转型升级的主力军， 投资项目涉及电力热力、数据信息、能源化工、现代服务业等产业领域。2012 年至2021年，甘肃电投集团资产规模从485亿元增长至800亿元，增长了65%；投产装机容量从347万千瓦增长至751万千瓦，增长了116%；年度发电量从132亿千瓦时增长至318亿千瓦时，增长了141%；年度营收从41亿元增长至93亿元，增长了127%；年度工业产值从41亿元增长至87亿元，增长了112%。

十年来，甘肃电投集团累计创造营业收入549亿元，实现工业总产值502亿 元，累计发电量1800亿千瓦时，上缴税金53亿元。特别是2017年以来，连续四 年超额完成经营考核指标，累计创造营业收入334亿元，实现工业总产值304亿 元，上缴税金31亿元，4项指标五年复合增长17.46%、15.94%、21.29%、4.32%， 资产负债率低于省属企业和全国同行业平均水平。2021年，面对电煤价格高企、水资源偏枯等不利局面，实现工业总产值、营业收入、发电量同比增长31.43%、27%、27%，比2017年末均实现翻一番，创历史最好水平。

十年来，甘肃电投集团先后荣获全国创先争优先进基层党组织、全国文明单位、全省高质量发展贡献奖、全省工业和信息化先进企业等殊荣，三次获得“省长金融奖”，投资项目先后荣获3个“鲁班奖”、1个“詹天佑奖”、1个“国家级科技示范工程”、8个“飞天奖”等多项殊荣。

十年来，甘肃电投集团切实发挥党委领导作用，集团及所属企业全部实现“党建入章”，实行“双向进入、交叉任职”领导体制，落实党组织研究讨论前置程序，出台重大决策事项清单。明确了重大事项的决策流程，厘清了党委和其他治理主体的权责边界，有效发挥了党委“把方向、管大局、促落实”作用，形成了结构合理、功能完善、运作规范的现代企业法人治理体系。

十年来，甘肃电投集团累计完成投资470亿元，累计融资总额逾1000亿元。

先后建成金昌热电项目（二厂）、武威热电项目、西北地区装机总容量最大的常乐电厂调峰火电项目、14个总装机147万千瓦的风电光伏等新能源项目、3座总装机29万千瓦的水电项目、金昌紫金云大数据中心、兰州LNG应急保障工程等一大批省列重大项目，填补了省内相关领域空白。金昌、张掖、武威4个热电联产项目，替代三市城区770台小锅炉进行集中供热，每年减少碳排放量近3.14万吨。成功竞得宁中煤田3个井田共32亿吨煤炭资源矿业权。发挥全省新能源链主作用，已建成投产清洁能源总装机达284万千瓦，积极参与腾格里沙漠和巴丹吉林沙漠大型新能源基地开发建设，2021年开工6个总装机90万千瓦的新能源项 目。发挥全省数据信息链主作用，牵头组建丝绸之路信息港公司，控股组建甘肃紫金云大数据开发公司，按照云储算智一体化的发展思路全产业链布局紫金云数据产业园，规划建设数据中心24栋、机柜5万个，总投资约50亿元，已初步建成一期工程5000个机位服务能力，算力规模达到5.7P。目前已成为省级大数据中心、高性能算力中心和国家北斗导航甘肃分中心，被确定为“国家绿色数据中心”。

十年来，甘肃电投集团不断深化改革，健全现代企业治理体系，积极探索 国有资本投资公司改革实践。2013年改制为国有独资有限责任公司，建立了董 事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，制定 了公司章程及其配套制度。2019年被确定为全省国有资本投资公司改革试点单 位，明确了国有资本市场化运作专业平台定位。落实国企改革三年行动以来， 71项改革任务全面完成，荣获2021年专项考核A级企业。积极探索混合所有制改革，发起设立规模20亿元全省首只混改基金，与韩国LG商事公司开启跨国合作， 引入央企华润集团参股常乐电厂，为省属国资引进央企注资、引导民营资本参 与混改提供有益借鉴。

十年来，甘肃电投集团先后在和政、卓尼、东乡、阿克塞、舟曲、夏河、迭部等少数民族县开展精准帮扶和对口支援工作。累计实施帮扶项目90多个， 累计投入帮扶资金约1.58亿元，受益群众达到1.3万多人，先后帮扶的8个深度贫困村全部实现整村脱贫目标。连续7年获精准帮扶考评“优秀”等次，4次荣获全省脱贫攻坚先进集体，为助力贫困地区全面打赢脱贫攻坚战贡献了国企力量。

“十四五”期间，甘肃电投集团将聚焦国有资本市场化运作专业平台功能， 做强做大以新能源为主的电力热力产业，培育数据信息新的增长极，开发建设

大型火电调峰项目、沙漠戈壁风光基地、数据信息产业园、国家储煤基地和源网荷储等一系列重大项目，力争资产规模突破1500亿元，权益发电总装机突破2000万千瓦，清洁能源占比达到50%以上，为推动新能源和数据信息产业链转型升级作出新贡献。

立责于心，履责于行。甘肃电投集团将始终以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，进一步加强党的建设、优化产业结构、增强发展动能、提高治理效能，加快建设体制机制活、产业结构优、质量效益好、引领作用强的国有资本投资公司“新电投”。

山东黄金集团国企改革三年行动工作总结

200%，历史新高。

“山东黄金集团（以下简称山东黄金）今年1—9月份黄金产量同比增长90% 左右，营业收入和利润总额同比增幅在200%以上，各项指标均创出了历史新高。” 山东黄金集团党委书记、董事长满慎刚近日对记者表示。

近些年，我国黄金产业发展得到了长足进步。

我国黄金生产、加工、消费量均位居全球之首，并形成了完整的黄金产业体系和以大型黄金集团为主导的行业发展格局。山东黄金通过坚持深化改革， 逐渐发展成为全球黄金行业的重要领军力量。

心无旁骛攻主业。山东黄金按照山东省引导省属企业突出主业发展、优化国有资本布局的要求，专注黄金主业、优化有色业务、赋能产业金融，覆盖产业链上中下游，形成了立体化的联动协同效应。

20XX年，是国企改革三年行动收官之年，也是山东黄金实施“十四五”战略规划承上启下的关键之年。

“我们积极应对国内外复杂经济形势，依托国企改革‘双百行动’，进一步聚焦黄金主业，充分发挥产业龙头作用，致力于打造世界一流矿业企业。” 满慎刚表示。

山东黄金全方位锻造核心竞争优势。黄金产量、资源储备、经济效益、科技水平、人才优势等均居全国黄金行业前列，形成了深耕齐鲁、布局全国、走向世界的区域发展布局和资源配置格局。

一、锻造资源核心竞争优势

作为一家矿业公司，资源成为山东黄金不可撼动的根本利益。

中国黄金协会统计数据显示，截至20XX年初，中国累计产金过百吨的黄金矿山达到6座，其中，山东黄金拥有“百吨矿山”4座，行业核心优势进一步凸显。

目前，山东黄金拥有吨金矿山达到12座。旗下玲珑金矿、焦家金矿、三山岛金矿、新城金矿等4家矿山连续多年上榜中国黄金生产十大矿山，并与巴理克黄金公司共同经营阿根廷最大金矿贝拉德罗金矿。

据了解，山东黄金主力矿山大部分聚集在全球第三大黄金成矿带，这是其他企业无可比拟的先天优势。同时，山东黄金利用现代探矿技术在全球主要黄

金成矿带进行战略拓展，进一步为山东黄金提供了丰富的资源储备，为企业可持续发展提供充足资源。

焦家金矿，作为山东黄金第一大矿，早在2017年就累计产金突破100吨，成为国内首家实现此目标的地下开采矿山，经济效益位居全国黄金开采矿山榜首。

近几年，严峻的国内外形势、新冠肺炎疫情等多重因素，给焦家金矿生产经营带来极大的挑战。怎样破题，实现高质量、可持续发展，成为摆在他们面前的一道课题。

“我们持续加大探矿增储力度，大力推进焦家金矿带资源整合项目，并于今年首批完成了14个矿权的整合，成为山东省第一个取得资源整合采矿许可证的企业。整合项目建成后，产能将扩大2倍多，未来年产金将达到13吨左右，核心竞争力显著提升。”焦家金矿党委书记、矿长王成表示。

20XX年，焦家金矿锚定“创出新高”的总目标，全力打造全国黄金行业产金新标杆。前三季度，黄金产量、利润总额、营业收入均创出历史新高。

同时，山东黄金加速推进胶东世界级黄金基地建设项目，位于该区域内的三山岛金矿、焦家金矿和新城金矿等几个国内大型黄金生产矿区，保有矿石量4.64亿吨，金金属量达到1541吨。除了雄厚的矿业资源保障优势，山东黄金还具有独特的产能、规模优势以及完整的产业链优

势。到“十四五”末，山东黄金将完成一期世界级黄金基地建设，实现年产黄金40吨以上，年工业总产值1000亿元以上，黄金产量占到集团50%以上，充分发挥压舱石作用。

经过20余年的发展，山东黄金由最初的山东省内5家黄金矿山发展成为遍布国内8个省15个县，以及海外4个国家的22家黄金矿山。

经济高质量发展需要战略性矿产资源的高质量供给。

一方面，为了建立起安全可靠的国家战略性矿产资源储备、供给体系，山东黄金加大地质勘查资金投入，相继探获了东风、新立、南吕-欣木、西岭等4 个过百吨金矿床，黄金资源保有量已超2650吨，成为国内黄金资源储备规模最大的黄金生产企业，在资源供应方面形成显著的竞争优势。

另一方面，持续巩固黄金产业链源头竞争优势。20XX年6月，山东黄金组建成立囊括国内国外两大勘查架构的地勘集团，在山东、内蒙古、青海、云南等黄金资源富集区设立勘查公司，在甘肃、贵州等地设立勘查基地。

发展空间得到持续拓展提升。当前，山东黄金拥有184个探矿权、162个采

矿权。“国内资源主要分布在山东省境内，超过1900吨，资源富集度高，区位优势明显。在国内其他省份矿产资源量近200吨，国外黄金资源量大约在500吨左右。”地勘集团党委书记、董事长程彬介绍说。

一手抓现有基地挖潜、一手抓新基地开创的双轮驱动资源获取模式已经形成，深耕齐鲁、布局全国、走向世界的资源扩张格局正在加速构建。

二、创新驱动高质量发展“加速度”

多年来，山东黄金始终注重科技发展，在探、采、选、冶及矿山装备等方面具有深厚的全产业链技术积淀。

据了解，山东黄金“十三五”期间投入科研经费年增长率保持在10%以上， 2021年科技研发投入达到7.6亿元。围绕产业链布局创新链，他们在海底采矿、深部探矿、深部采矿、选冶技术、尾废利用、智慧矿山建设等方面形成了一批关键性成果。

“聚焦主业，紧盯省部级以上科技项目攻关，主动向基础研究领域进军。” 山东黄金集团党委常委、副总经理裴佃飞表示。

经过不断努力，他们完成了了多项国家重点研发计划：“深部金属矿绿色开采关键技术研发与示范”完成课题验收，“金属矿深竖井井壁结构与围岩控制关键技术”通过绩效评价等，这都为未来企业高质量发展提供了充足的技术储备。

山东黄金在深井采矿技术方面实现了行业领跑。在建井深1915米的亚洲第一深矿井山东黄金三山岛副井开工建设，为金属矿山深井建设奠定了良好的技术基础；绿色提金技术取得新进展，尼尔森重选-浮选联合绿色提金新技术成功替代了氰化炭浆工艺，为绿色矿山建设提供了全新思路。

随着数字经济时代到来，山东黄金紧盯数字变革创新要求，为建设本质安全矿山提供技术保障。

2018年，山东黄金在三山岛金矿全面推进国际一流示范矿山建设，提出了打造“智能型、生态型、效益型”矿山的建设总体思路。在智能矿山建设方面积极开展5G+智慧矿山建设，通过新网络、新技术、新应用建设，挖掘矿山发展新引擎，实现产业数宇化。

2020年，三山岛金矿“国际一流示范矿山”全面建成。三山岛金矿在0至负

960米地下主斜坡道，实现了5G网络全覆盖，信号绵延覆盖地下总长10公里的采矿主通道。

作为国内累计产金过百吨用时最短的黄金矿山，三山岛金矿成功打造了电机车无人驾驶、碎石机、凿岩台车远程操控等自动化系统，建设全球矿业首个华为大数据平台，实现了数据管理制度化、规范化、资产化。通过深入探索， 智能矿山数字化转型成效显著，该矿累计减少现场作业人员276人，年可新增直接经济效益约8000多万元。

“采用现代高新技术提升传统产业，推动矿山采掘向安全、高效、经济、绿色发展，这是推进数字化、智能化矿山的目标，也是矿业走向未来、实现可持续发展的必然选择。”三山岛金矿党委书记、矿长侯成录表示。

山东黄金将数字化转型作为新旧动能转换的重要手段，加速开展全方位、全角度、全链条的数字化转型，积极培育发展新动能。

以国际一流示范矿山建设为契机，山东黄金加快推进以智能生产、卓越运营、共享服务为主攻方向的数字化矿业转型工程，开发出了智慧管控、智慧安全、智慧能源等丰富的应用场景，全面提升了矿山数字化、网络化、智能化水平。工业物联网、大数据、人工智能、5G通信、可穿戴技术、机器人、数字孪生等前沿技术与企业需求深度融合，以“打造全球黄金矿业数字化转型先锋” 为目标，开启数字化转型“加速度”。

“随着山东省新旧动能转换、国企改革工作的展开，山东黄金对以信息化促企业提质增效、赋能企业高质量发展的作用更加明确。”山东黄金集团党委常委李小平表示。

三、聚焦“双碳”的绿色动能

建设绿色矿山，是深入贯彻新发展理念、推动矿业企业转型升级、实现高质量发展的必由之路。

近年来，山东黄金深入贯彻落实习近平生态文明思想，将“绿水青山就是金山银山”理念融入“生态山金”建设，持续加大投入，实现了经济效益与生态效益有机统一，率先成为国内首家绿色矿业集团。

“山东黄金将绿色低碳融入矿产资源开发利用全过程，以最小的生态扰动获取资源价值最大化，以最彻底的末端治理还原和再造绿色矿区生态环境，打造中国生态矿业品牌。”相关负责人介绍说。

当前，山东黄金所属27座在产矿山全部进入国家或省级绿色矿山名录，5家冶炼加工企业全部进入国家绿色工厂名录，6个勘查项目全部进入国家绿色勘查示范项目名录。

“十四五”期间，山东黄金将着力打造一批生态矿山，让绿色生态成为山东黄金新的一道底色。

20XX年2月，新城金矿累计产金过百吨，成为全国第6家、山东黄金第4家累计产金过百吨的黄金矿山。作为全国矿山企业中唯一的“国家环境友好企业”， 百吨矿山的实现为新城金矿标注了新的历史方位，也赋予了新城金矿更大的责 任和使命。

据了解，传统尾矿处置是将尾矿排放至尾矿库，随着矿石处理量不断增加， 传统尾矿处置方式面临尾矿库容不足、维护成本高等难题。打破传统思维、创 新处理模式成为刻不容缓的课题。“新城金矿尾矿综合利用项目是山东黄金‘生态矿山’建设的重要一环，其本质就是将尾矿这种一般固体废物经加工后变成 其他行业的原材料。”新城金矿党委书记、矿长蒋万飞介绍说。新城金矿从2019 年开始探索“生态矿山”的建设方案，经多方考察，钾钠长石作为陶瓷、玻璃 的最主要原材料，市场缺口大，而新城金矿尾矿的钾钠长石含量接近60%，是优质钾钠长石的原材料，最终确立了尾矿作为钾钠长石原料的可行性。

经过3年的探索与研究，尾砂综合利用项目实现了变废为宝、高效利用，这不仅促进了绿色低碳生产方式与新发展格局的完美融合，还可根据原料市场的变化调整生产线，通过持续的科技创新，生产出市场所急需的建材、玻璃、陶瓷等原料产品。

尾砂综合利用项目成为“生态山金”理念的一次有益实践，更是推动绿色低碳高质量发展的一次发力。“未来，我们将坚持生态优先，推进绿色矿业发展，探索具有区域辐射力和国际影响力的国际一流绿色生态矿山标准体系。” 蒋万飞表示。

近年来，山东黄金还推出了涵盖勘查设计、施工、检查、验收、土地恢复 等全过程的闭环式绿色勘查模式。面对地质勘查行业绿色勘查建设无标准依托、无经验遵循、无成熟先例的现实情况，山东黄金地勘集团先行先试、主动攻关， 在山东、内蒙古两地率先打造完成区域内首个绿色勘查项目。

一系列改革深入开展：推进集团层面组织架构变革；全方位布局黄金全产 业链、新能源新材料等产业；重点关注铜、银、铅、锌、锂等战略性有色矿产 资源，逐步优化产品结构；打造黄金产业链金融服务平台，推进产业基金设立， 实现产业换挡提速。

“山东黄金将牢记‘走在前、开新局’嘱托，牢牢扛起稳增长、作贡献的

责任担当，持续深化国企改革，实现更高质量、更可持续、更有效率的发展。” 满慎刚表示。

下一步，山东黄金将专注黄金及其他有色金属业务、黄金产业金融业务， 聚焦科技发展、资源勘查、并购整合、产业链延伸四大重点领域，全方位锻造核心竞争优势，为实现“再造一个山金，进入世界500强”的战略目标集聚新动能。

鞍钢国企改革三年行动工作总结

党的十八大以来，鞍钢深入学习贯彻习近平总书记关于国企改革发展的重 要论述和对鞍钢“凤凰涅槃、浴火重生”的重要要求，聚焦企业高质量发展目 标，解放思想、突破藩篱、聚力攻坚、蹄疾步稳，推动重大改革举措层层落地， 改革活力竞相迸发、改革红利持续释放，为深化国企改革贡献了“鞍钢智慧” 和鞍钢实践。

一、转变集团管控模式，从“管企业”到“管资本”

从“管企业”向“管资本”转变，实施“两权”（所有权与经营权）分离， 建立现代企业制度，建立企业自主经营、自我发展体制机制是国企改革的必由 之路。

2012年12月28日，鞍钢启动规范董事会建设工作，迈出了向产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度转变的关键一步。

2013年，鞍钢正式确立“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模 式，形成了集团统一领导下的“区域子公司+非钢产业板块”战略管控型组织架构，突出集团总部战略管控角色定位。鞍钢将所属企业细分为核心业务、专业 化业务和服务型业务3类，对其实施分类管控、分类考核、分类授权、分类发展， 让各类企业成为真正的市场主体。

2014年2月份，鞍钢出台了《鞍钢集团深化改革指导意见》，随后印发了《鞍钢集团深化改革实施方案》，鞍钢在“十三五”期间的深化改革指导思想、原 则、目标和主要任务正式明确。一系列具有破冰意义的改革政策和举措的落地， 彰显了鞍钢敢啃硬骨头、勇踏深水区、将改革进行到底的勇气和决心，为集团 公司实施战略结构和管控模式调整奠定了坚实的体制机制基础。

2016年6月份，鞍钢以“简化、瘦身、放权、搞活”的改革思路，启动实施完善战略管控模式下的差异化管控体系建设。2016年8月底，鞍钢出台了《关于完善鞍钢集团战略管控模式下差异化管控体系的指导意见》，创新运用“1+M+N”

（“1”即集团统筹出台指导意见，“M”即集团层面改革举措及配套机制，“N” 即子企业层面改革举措及配套机制）模式统筹推进四大核心体系（职能体系、 授权体系、监督体系、制度体系）建设，进一步提高决策效率。仅用3个月时间， 鞍钢就在集团层面全面完成战略管控模式下四大核心体系的构建完善，子企业 层面逐级有序承接，并继续向单元企业拓展深化改革成果。

鞍钢积极规范董事会建设，进一步完善法人治理结构，确保总部“大脑” 决策科学、高效。鞍钢出台了《关于规范子企业法人治理结构的决定》，优化子企业董事会构成，形成了外部董事占多数的董事会结构制度；成立董（监） 事办公室，健全完善董（监）事履职绩效与企业经营业绩挂钩考核评价机制。鞍钢以《鞍钢集团核心业务权限规范》为基础，落实治理主体权责，厘清出资人与子企业、董事会与经理层的决策权限，建立各治理主体之间的工作关系与业务流程；建立完善“三重一大”（重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金使用）决策制度和重大事项风险评估与合规审查机制，明确“三重一大”事顼的权责界面及决策规则，构建科学高效、运转协调、有效制衡的治理机制。

鞍钢通过转变集团管控模式，明确股东、董事会、经理层行权边界和方式， 进一步放权，明确“集团总部管资本、子企业管资产、制造单元管生产”的3级管控架构，同时在集团层面搭建人力资源、财务、审计等共享平台，实现资源 要素集中管理、高效配置、集成共享。通过一系列实质性变革，鞍钢逐步破解 了制约企业发展的深层次问题，企业管理体制和运行机制发生了深刻变化，转 型发展的动力和活力也被源源不断地激发出来。

二、深入推进市场化改革，激发微观主体经营活力

2015年8月份，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》， 明确指出市场化改革是新一轮国企深化改革的出发点和落脚点。

鞍钢准确把握市场化改革的核心要义，以“授权放权”为突破口，按照“放权、授权、取消”3种方式，针对核心业务类、专业化业务类、功能性服务型公司，建立差异化逐级授权体系，实现“一企一策”，激发微观主体的经营活力。

2017年，为破解“外部市场化、内部非市场化”的瓶颈问题，鞍钢出台了

《关于进一步落实各级企业市场主体地位完善市场化经营机制的工作方案》， 从规范法人治理结构、完善授权及监督体系等方面细化24项工作，推动各级企业市场主体地位落实。

2017年12月15日，鞍钢取得了改制后的营业执照，正式由全民所有制企业整体改制为国有独资公司，名称由“鞍钢集团公司”变更为“鞍钢集团有限公司”。至此，鞍钢公司制改制任务全部提前完成。

2018年，鞍钢实现出资人所有权和企业法人经营权的分离，推动各级企业真正成为干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减、企业能生能死、资本

能进能出的“五能”和自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的“五自”市场主体，为鞍钢推动市场化改革向纵深发展创造了有利条件。

2018年，鞍钢在总结朝阳钢铁等试点企业实施契约化管理实现扭亏为盈的经验基础上，在集团范围内全面推行契约化管理，运用“1+M+N”模式，逐级推动契约化管理体系建设，紧紧把握经营者“管理契约化、身份市场化”2个关键环节，构建具有鞍钢特色的契约化制度体系，逐级签订年度目标责任状，设置差异化考核指标，明确权责，强经营者业绩考核结果与职务任免、薪酬收入的刚性联动，压实从子企业到单元企业、产线（作业区）、工序等各级机构生产经营主体责任。

如何进一步发挥朝阳钢铁的示范引领作用，打造更多的改革“尖兵”？2020 年7月20日，鞍钢召开改革工作会议暨朝阳钢铁市场化改革经验推进会，明确要求各级企业和党政负责人确定一项改革任务，并在当年末对改革工作进行督查评估、量化排名，剖析负面典型，强化鞭策作用，将市场化改革进行到底。

领下“任务书”、画好“路线图”，鞍钢各子企业以“效益有改善、员工 有获得感、企业发展可持续”作为推动改革的出发点和评价改革的落脚点，发 扬斗争精神，加快改革步伐，一大批市场化改革“尖兵”涌现——鞍钢矿业东 鞍山烧结厂曾是国资委挂牌困难企业，2018年末累计亏损约10亿元。通过学习 “朝阳经验”、实施三项制度改革，该厂按照市场化标准确定契约化经营目标， 全面构建内部竞争上岗机制，一跃成为鞍钢基层厂矿“处僵治困”的标杆。

攀钢鸿舰公司由于机制僵化、业务单一等原因，企业生产经营持续多年陷入困境，是攀钢的“亏损大户”。攀钢在该公司开展非钢单位“自主经营、独立运行、自我发展”管控模式试点，助其摘掉了连年亏损的“帽子”。

本钢北营公司提出“合规+授权+同利+精益”8字方针，机构大幅压减，作业区优化率达40.9%；工区制试点单位管理B级及以上岗位缩减30%，在效益、效率、活力等方面均取得了历史性突破，扭转了长期亏损的局面。

在三项制度改革中，鞍钢在坚持德才兼备用人要求的同时，握指成拳、重点攻坚：一是坚持以业绩决定用人。鞍钢深化干部人事制度改革，着力去“身份化、行政化”，推动领导人员分级分类管理，多年来领导人员优化调整退出499人。二是坚持以效率决定用工。鞍钢全面建立市场化用工机制，以每年劳动生产率提高不低于10%为目标，持续推动人力资源优化，多年来在岗职工减少6.04万人，减幅达36%。三是坚持以效益决定薪酬。鞍钢突出业绩贡献导向，打

破“高水平大锅饭”，实行“高目标、高激励”机制，子企业负责人年度薪酬兑现差距最高达9倍，同岗位一线员工月度收入差距最高超过5000元。

一系列市场化改革动真碰硬，让“能力决定位置、员工市场化流转、贡献决定薪酬”在鞍钢成为常态，利益固化的藩篱被破除，职工活力被充分激发， 企业发展动力进一步增强。

三、实施国企改革三年行动，为新鞍钢建设注入澎湃动能

发展永无止境，改革亦是如此。2020年，国资国企改革迎来标志性节点—

—2020年6月30日，中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020-20XX年）》，明确了此后3年国企改革的“任务书”和“施工图”。

深化改革，征程再起。鞍钢把实施国企改革三年行动作为重大政治任务和 中心工作，发布《鞍钢改革三年行动实施方案》，围绕“集团战略管控体系更 加成熟、现代企业制度更加健全完善、市场化经营机制更加灵活高效、布局结 构更加科学合理、创新发展动力更加强劲、党的领导更加坚强有力”六大改革 目标，抓重点、补短板、强弱项，先后研究改革议题172项，分解制定9个方面 76项改革任务、140条改革举措，发布《鞍钢改革三年行动实施方案工作台账》， 全面建立“党委负责制、工作专班制、任务清单制、督导评估制”的抓落实工 作体系，明确具体责任人，实施清单化管理，推行挂图作战；建立改革评估机 制和在线督办系统，真正把党的十九大对国企改革的要求落实落地。

3年来，鞍钢按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”的要求扎实推进国企改革三年行动。首先，坚决落实两个“一以贯之”，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，加强子企业董事会建设，落实董事会职权，保障经理层依法行权履职，健全现代企业制度体系。鞍钢所属128户“应建企业”实现了董事会建设、外部董事占多数“两个100%”。

其次，完善领导人员管理制度，全面推行经理层任期制契约化管理，加快推行职业经理人制度，全面推进用工市场化，完善市场化薪酬分配机制，灵活开展多元多层中长期激励机制，“两制一契”（任期制、聘期制、契约化）完

成率达到100%。

再其次，推动国有资本向优势企业和关键领域集中，清理退出不具备优势的非主营业务和低效、无效资产，“两非”（非主业、非优势业务）剥离任务完成率达到100%，完成国企改革三年行动主体任务。

最后，推动“科改示范企业”市场化改革和“双百企业”综合改革。鞍钢工程技术公司获评为“双百标杆企业”，鞍钢矿业公司、攀钢积微物联获评为“双百优秀企业”。

“闯”出新局面，“改”出新活力。鞍钢聚焦国企改革三年行动重点任务， 攻坚克难、真抓实干，取得了一系列重要阶段性成果和改革实效，为新鞍钢建 设注入了澎湃动能。

鞍钢推进国企改革三年行动得到国资委充分肯定，鞍钢在国资委2021年度央企改革三年行动重点任务考核中获评为A级，在51家A级央企中排第9位。

四、解决历史遗留问题，让企业“脱下棉袄游泳”

党的十八大以来，鞍钢聚焦深化改革目标，加快解决历史遗留问题，实现了轻装上阵。

“办社会”曾经是国企计划经济时期“抱在怀中”的任务职能，然而，随着市场经济时代的到来和国企改革不断深入推进，历史遗留问题渐渐变成国企一年四季穿在身上的“棉袄”，让鞍钢始终放不开手脚，制约了企业高质量发展。为剥离办社会职能和解决历史遗留问题，鞍钢推出了一系列政策措施，实现了“脱下棉袄游泳”。

“三供一业”（供水、供电、供热和物业管理）分离移交是剥离国企办社会职能的重要内容，也是国企改革的重要组成部分。2018年底，鞍钢抓住国家实施相关改革政策带来的机遇，将“三供一业”正式移交地方。

厂办大集体改革一直是国企改革的重点和难点问题。2020年，鞍钢发挥央企优势，构建加强党的领导、思想工作、培训、宣传、维稳“五位一体”保障体系，克服重重困难，举全集团之力推动厂办大集体改革和退休人员社会化管理，让集体企业职工“老有所养、病有所医”，主办企业轻装上阵参与市场竞争，改制企业以新活力成为地方经济新的增长极，退休人员实现“现有待遇不降低、感情纽带不会断、服务水平有保障”。

2020年12月23日，鞍钢与辽宁省鞍山市签署《鞍钢厂办大集体改革改制企业股权划转协议》和《支持鞍钢厂办大集体改制企业发展协议》，110多户实施

重组改制的企业股权正式划转鞍山市。至此，鞍钢累计安置集体企业职工和集体退休人员15.2万人，安置完成率达99.56%，鞍钢厂办大集体改革基本完成。同时，鞍钢退休人员社会化管理移交任务也已完成，22.5万名国企退休人员社会化移交完成率达到99.98%，居央企前列。

2021年，在妥善解决“三供一业”、厂办大集体改革、退休人员社会化管理这三大历史遗留问题后，鞍钢成功重组本钢，成为中国第二大、世界第三大钢铁企业。我国至此形成了“南有宝武、北有鞍钢”的钢铁产业新格局。

深化改革不仅是决定鞍钢命运的关键一招，而且是助力“共和国钢铁长子” 实现“凤凰涅槃、浴火重生”的动力之源。在20XX年《财富》世界500强榜单上， 鞍钢跃升183位，列第217位，是排名上升最快的企业。

改革风劲催潮涌，奋楫扬帆开新局。面向未来，鞍钢将继续以踏石留印、抓铁有痕的精神把改革进行到底，为加快建设高质量发展新鞍钢和世界一流企业带来新活力，为实现中华民族伟大复兴的中国梦做出属于鞍钢的新贡献。

海垦控股集团国企三年行动工作总结

海垦龙江红橙园里，馥郁的丰收滋味弥漫；海垦草畜蛋鸡工厂中，自动化生产线实现智能养殖；各大农场公司里，职工乐业传来欢声笑语一幅幅海南农垦高质量发展的画卷徐徐铺展。党的十八大以来，海南省农垦投资控股集团有限公司（以下简称海垦控股集团）以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，将殷切嘱托全面落实在海南农垦大地上，成为海南农垦上下踔厉奋发、笃行不怠的主旋律和最强音。

非凡十年，改革筑基，发展蓄力，海垦控股集团以“垦区集团化、农场企业化”改革为主线，贯彻落实“八八战略”，用改革创新重新定义了“农垦力量”，成为全国新一轮农垦改革中改革力度最大、进度最快的垦区，并在垦区集团化、农场企业化、社会职能属地化、土地规范化管理等方面为全国农垦改革探索出一系列可复制、可推广的经验。

在海南自贸港建设这一千载难逢的历史机遇面前，海垦控股集团奋力谱写海南农垦改革的“后半篇文章”，着力在高质量发展上闯出新路子，在构建新发展格局中展现新作为，在继续深化农垦改革，推进城乡与垦区一体化协调发展中彰显新担当。

展现新作为，迈出新步伐，海垦控股集团正奋力书写新时代的高质量发展新答卷，为海南自贸港建设注入强大动力。

一、改革为基，激发前进新动能

2015年11月《中共中央国务院关于进一步推进农垦改革发展的意见》对深化农垦改革作了全面部署。

深化改革，对于海南农垦意味着什么？

3个数字，能说明海南农垦改革背后涌动的澎湃激情：海南农垦是全国第三大垦区，占有海南岛五分之一的土地，有着全省十分之一的人口。这样庞大的组织改革，牵一发而动全身。

可以说，对于广大海南农垦人来说，改革之路如同大海行船，海平面上风吹浪涌，海平面下暗流涌动。在这样的环境下保稳定、推改革、求发展，有时就像在刀尖上跳舞，无疑需要极大的魄力。

2015年以来，海南农垦坚决贯彻党中央国务院和省委省政府的决策部署， 推动以垦区集团化、农场企业化为主线的新一轮农垦改革。

本轮改革剑指社企不分、政企不分、产业单一、土地“三过”等疴疾，着力回答好“如何深化改革”“如何转型发展”这两大攸关海南农垦前途命运的问题。

回眸这一轮改革历程，海南农垦各项举措蹄疾步稳、积厚成势、成效突出。

一是区集团化，农场公司化改革迈出关键一步。在原省农垦总局和原农垦集团的基础上，组建省农垦投资控股集团有限公司，彻底解决“两张皮”问题。全面完成农场转企改制，实现从政社企混合实体向完全市场主体转变，迈入市 场化改革的快车道；

二是在全国首创设“居”，社会职能属地化改革迈出决定一步。海南在全国首创以设“居”的方式来承接农场社会管理职能，垦区农场共设“居”82个， 政府以委托授权或购买服务的方式承接垦区20多个大类110多个小项的管理和 公共服务职能。同时，海南农垦完成垦区医院、教育机构等顺利移交。卸下包 袱、轻装上阵；

三是“八八战略”全面启动，产业发展和园区建设风生水起。聚焦天然橡胶、南繁育种、商贸物流、畜禽海产、热作农林、果蔬、资源开发、旅游康养和金融服务八大主业板块，形成一批主业突出、竞争力强的产业公司，实现高质量发展；

新生的海垦控股集团应对市场大潮，勇立潮尖，一项项改革新举措应声落地，一个个产业新项目高速建设，一件件民生新愿景接连实现，构建了愈发清晰的发展蓝图。

一组数据成为鲜明印证：资产总额增长2.46倍，达到902.82亿元；营业收入增长52.22%，超过251.11亿元；利润总额增盈10.43亿元，达到9.12亿元；职工年人均工资性收入增长110%，实现5.37万元自2016年以来，海垦控股集团扭亏为盈，实现持续盈利，整体实力显著增强。

改革没有终点，只有连续不断的新起点。2021年起，海垦控股集团持续推进新一轮改革，围绕“国企改革三年行动”部署，以整合归集资源、专业化经营、主业突出为原则，聚焦改革创新，扫除体制机制障碍，针对下属企业业务发展缺乏统筹、资产分散、同质化竞争突出等难题，将52家二级企业整合成35 家，其中产业公司17家、农场公司18家。整合后农场公司保持盈利。下一步， 海垦控股集团将持续深化改革，切实加快农业全产业链建设，履行好保障国家天然

橡胶战略资源安全、南繁育种等战略任务，扎实做好稳价保供等工作，做强做优做大热带特色高效农业，推动海南农垦实现高质量发展，力争成为海南农业现代化的引擎性、支撑性龙头企业，为建设具有世界影响力的中国特色自由贸易港贡献海垦力量。

二、发展为要，产业集群建链条

恒温恒湿的鸡舍凉爽舒适，智能给料系统自动喂食，鸡粪被机器自动清理并传送烘干制成环保有机肥——位于澄迈福山镇的海南农垦300万只蛋鸡全产业链（一期）项目，汇集了省内最新的最先进生产设备。

瞄准草畜产业现代化转型，海南农垦草畜产业集团有限公司布局一批现代化、规范化、智能化养殖项目，仅海垦蛋鸡项目（一期）一年满负荷运转可产鲜鸡蛋可达1.6万吨。

现代化项目快速推进，海垦控股集团发展新旧动能转换不断提速。

近年来，海垦控股集团秉持“农垦姓农”，赋予“八八战略”新内涵，在海南自贸港建设中找准主攻点：以打造“现代农业大基地、大企业、大产业和打造现代农业领域航母”为目标，加快农业全产业链建设。

围绕这一目标，海垦控股集团坚定不移持续深化市场化改革，建立更加灵活高效的经营管理机制，深入推动业务单元整合及区域整合工作，以促进各产业聚集。

2021年以来，海垦控股集团深化二级业务单元改革，接连整合多个专业化集团公司，形成产业集群，在充分梳理垦区天然橡胶、热作、果蔬等产业基础的前提下，增加资源聚集、统筹、开发能力，放大规模效应，搞活生产经营， 增强行业话语权和产业综合竞争能力。

历经一年，海垦控股集团旗下天然橡胶、南繁、热作、果蔬、草畜、旅游、科技等产业集团优化产业布局，深度聚集主业，发挥规模优势，以灵活市场主 体身份，高效探索市场，大基地、大企业、大产业的发展格局初现雏形。

从东到西，由南及北，随着一批规模化、现代化的重大产业项目的建成投产，海垦控股集团发展空间更为广阔、发展动力更加充沛，产业动能广泛集聚

——

海南天然橡胶产业集团股份有限公司入选农业产业化国家重点龙头企业， 2021年天然橡胶年加工量、贸易量分别达近80万吨、170万吨，分别占全球总量的6%、12%，已成为承载国家战略、引领产业发展的重要力量；南繁产业培育壮

大：已建成5040亩国家南繁生物育种专区，吸纳11家科研单位进驻，同时推进10万亩南繁育制种基地建设，培育具备自主知识产权特色种质品种，打造国家级“育繁推服”一体化种业集团；果蔬热作提质增效：组建果蔬、热作专业产业集团，统筹整合垦区果蔬热作资源，培育发展规模化、标准化、现代化的产业基地，打通种植、运送、仓储、销售渠道，扎实做好保供稳价工作，重点在大力引种推广世界同纬度热带果蔬，成为海南自贸港“菜篮子”“果盘子”重要供应者；“十四五”期间，海垦控股集团着力履行好保障国家天然橡胶战略资源安全、南繁育种等战略任务，扎实做好稳价保供等工作，做强做优做大热带特色高效农业，力争到2025年达成“双千亿”的发展目标，成为海南农业现代化的引擎性、支撑性龙头企业。

三、民生为本，垦地融合天地阔

在儋州市雅星镇大沟村，30多岁的村民符小栓过上了一直向往的生活—— 工作就在家门口。前几年，符小栓靠着侍弄家里几亩薄田和四处做些零工谋生， 听说海南橡胶八一分公司面向大沟村招聘胶工，毫不犹豫地申请前往。如今， 他现在每个月能拿4000多元，挣钱顾家两不误。这一切得益于海垦控股集团深 化垦地融合，探索产业协同、乡村振兴的发展之路。

近年来，该集团坚持民生为本，组织各下属企业，通过将产业“挪”到家门口，建设基地带动就业创业；创新模式盘活闲置资源，因地制宜发展特色产业，多样帮扶送“钱”途，带动农场公司职工和周边群众增收致富。

据统计，职工年人均工资由2016年的2.42万元增加到2021年的5.37万元， 增长110%。这仅是海垦控股集团持续做足民生文章的一个缩影。民生无小事， 枝叶总关情。近年来，海垦控股集团聚焦群众急难愁盼问题，一别“民生欠账” 突出，公共服务事业与地方发展“割裂”的窘境，在住房、就业、基础设施建 设等方面重点突破、精准发力——创业就业有门路，贫困职工搭上发展快车， “2020年，海南垦区3286户12088人贫困人口全部脱贫，18个贫困农场全部退出贫困序列”的消息，鼓舞人心；

水通路通民心通，生态环境改善，职工实现安居梦想，“‘十三五’期间， 建设保障性住房2.14万套，实施垦区1860户归难侨危房改造，投资1.25亿元完 成道路、饮水等财政资金民生项目”的成绩，掷地有声；

乡村振兴有希冀，生活愿景更加美好，“发挥农垦产业优势，积极参与乡村振兴”的目标，备受期待。

百尺竿头思更进，策马扬鞭自奋蹄。在省委省政府领导下，海垦控股集团积极与全省各市县，在强化规划引领、推动产业协同、实现公共服务均等上持续发力，不断深入推进垦地融合发展，做好农垦改革“后半篇”文章。

今年以来，海垦控股集团不断创新垦地合作模式，加快打造垦地融合示范 工程项目，并在海口经济圈、三亚经济圈、儋洋经济圈找准优势和定位，构建 产业共同体，将垦区农场、项目融入区域发展统一规划，实现区域一盘棋发展。

沉甸甸的民生答卷，终将印证在职工群众的笑脸里。面向新时代，海垦控 股集团干部职工凝心聚力，加快建设自贸港新农场，形成全省统一品牌，推动 垦地公共资源均衡配置，推进垦区农场集中居住、生产队合并和老旧小区改造， 将垦区公益性基础设施项目纳入属地统一规划建设，推进垦地基础设施建设和 公共服务均等化，全力打造新时代新农场，将更多改革发展成果惠及农垦的广 大干部职工，切实增强干部职工的获得感、安全感、幸福感、归属感。

民之所望，心之所向，海垦控股集团将交出更厚实、更生动的民生答卷。

台州城投集团国企改革三年行动工作总结

国企改革三年行动已步入收官冲刺期。

自行动实施以来，台州城投集团坚持把深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述作为落实国企改革三年行动的首要任务， 抓重点、补短板、强弱项，加速做强做优做大国有资本。

截至目前，集团资产总额约370亿元，实现3年平均增长16.38%；营业收入3 年平均增速%，净利润3年平均增速23.58%。

“突出制度建设主线是三年行动的鲜明特点，集团坚持‘两个一以贯之’， 把加强党的领导和完善公司治理统一起来，推进完善国有企业制度体系建设， 厚植集团高质量发展新优势，奋力夺取国企改革三年行动全面胜利。”台州城 投集团党委书记、董事长俞宏表示。

一、完善法人治理体系握紧“稳定器”

作为市属最大国企，台州城投在完善公司治理机制上持续发力，厘清各治理主体权责，突出党委把方向、管大局、保落实作用，建强建优董事会，提升治理效能。

一是优化组织管控模式。该集团党委（党组）前置研究事项清单修订完成 并落地见效，董事会实现应建尽建，外部董事占多数制度普遍推行，经理层行 权履职机制不断完善。截至6月，签订子公司46位经理层及高管岗位聘任协议书、任期及年度经营管理目标责任书，进一步明确管控权限，规范权力运行。

二是完善管理制度建设。今年，集团完成制度修订66个，更新《管控权限事项指引》，规范投资采购线、职能线办事程序，夯实制度基础，提升管控指 引，为优化企业运行管理提供有力保障。“确保党委既把好方向又不包办代替， 在保证决策质量的前提下提高决策效率，更好适应市场变化。”俞宏表示，集 团进一步厘清党委会、董事会、监事会、经理层等企业治理主体的权责，明确 党委直接决定党的建设等方面重大事项、前置研究讨论重大经营管理事项，进 一步提升集团总体运转效能。

二、建立现代企业制度，扭住“牛鼻子”

增强国企活力，是三年行动靶向攻坚的重点之一。台州城投通过大力推进管理体系和管理能力现代化，集团运行高效、充满活力的市场化经营机制正加快形成。

2021年，以旗下三合服务集团为试点，启动用工改革试点，打造国企用工改革新样板，积极探索用工制度新方向。目前，三合集团完成10余名中层干部公开选聘、200多名员工双向选择整体改制，精减分流员工24人。

同时，积极开展薪酬绩效改革，建立健全经济效益和劳动生产率联动的工资决定和正常增长机制，制订出台市场化薪酬改革指导意见（试行）、集团薪酬管理办法，促进收入分配更加合理有序。对子公司的经营业绩考核与激励奖金、节点考核关联，参考市场化的分配规则和分配方法，做到效益优先，多劳多得，进一步增强企业活力、提升企业效率。

2021年，集团全面铺开财务一体化工作，通过建立财务管控体系，推动集团改革和转型。一方面，按照集团业务板块，设立6个业务部门进行专门管理， 并依照精简、集约及财务匹配原则，完成财务人员优化整合。另一方面，实施财务工作“项目化”，实行清单式管理。尤其对集团税务政策谋划、融资和资金统筹及财务监督等方面进行重点管控，修订资金管理办法、大额资金竞争性存放及融资担保管理办法等相关资金管理制度，提高资金使用效益。通过统一调配，今年1—6月，集团增值税留抵退税7895万元。

三、深化数字化改革，拉动“新引擎”

近年来，台州城投借数字之力重塑发展思维，将数字思维、数字模式、数字体系渗透到集团发展的方方面面。

内部，组建数字化系统建设项目工作专班，统筹集团、子公司的各类管理系统、信息平台，以减少各信息系统之间的“孤岛效应”。

对外，承建台州市数字化改革系统平台和台州“城市大脑”（一期）建设， 助力全市数字化改革。

同时，旗下各子公司对标全省数字化治理典型应用场景建设要求，聚焦城市治理痛点、难点，积极谋划、落地特色场景。

其中，三合集团“台州停车”系统平台实现黄岩区、椒江区（原开发区部分）停车服务联网运营，并联网“浙里办”。绿色货运配送公共信息平台完成基础政务平台上线，企业、新能源物流车辆陆续入驻。农港城网格化推进“浙食链”和“浙冷链”系统应用，2021年进货报备（向上游溯源）数据76789条、销售交易（向下游延伸）数据33182条。

福星公司建设餐厨垃圾收集—运输—处理全过程监管应用，椒黄路三区和台州湾新区市区范围内近1900家机关单位、企事业单位、学校和大中小型餐饮

企业纳入餐厨垃圾收运体系，基本实现市区范围全覆盖。

一批批城市治理应用场景落地，展现了台州城投深化数字化改革的撬动力， 释放了改革举措扎实落地的“共振效应”。

台州交投集团国企改革三年行动工作总结

今年是“十四五”交通强国战略部署的实干之年，也是深化国企改革的收 官之年。台州交投集团坚持以习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设 重要论述为指导，通过实施“根基工程”“拓展工程”“激励工程”三大工程， 点燃改革强企引擎。2021年，该集团资产总额201亿元，净资产79.6亿元，营业收入8.9亿元，净利润8989万元。

“我们将努力实现项目攻坚新突破，争创产业经营新业绩，锻造交投铁军新队伍，当好台州争创社会主义现代化先行市和高质量发展建设共同富裕先行市的‘开路先锋’，为全省经济稳进提质、加快实现‘两个先行’作出新的更大贡献。”台州交投集团党委书记、董事长金宝敏表示。

一、“根基工程”：推进现代企业制度落地见效

10月13日，市域铁路S2线初步设计预审查会议顺利结束，为S2线冲刺早日动工打下坚实基础。目前，台州交投正全力建设市域铁路S1线、台州机场改扩建等项目。年底前，还将开工甬台温高速公路改扩建工程临海青岭至温岭大溪岭段、市域铁路S2线，并同步谋划实施台州1号公路。

工程快速推进的背后，得益于台州交投不断增强的企业活力和核心竞争力。增强国企活力，是深化国企改革三年行动靶向攻坚的重点之一。台州交投

大力推进管理体系和管理能力现代化，集团运行高效、充满活力的市场化经营机制正加快形成。

该集团把党的领导融入公司治理各环节，指导下属基层党委和有支委的党支部制定前置研究讨论重大经营管理事项清单，并将清单执行情况纳入党建检查中，确保贯彻落实。同时进一步完善决策机制，建立外部董事占多数、搭配合理、人员适中的董事会，落实董事会职权，加快建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

为了提升管理智能化，台州交投还列出“对标提升工作清单”重点任务22 项，并建立办公OA系统、人力资源数字化系统、党建数字化系统，助力集团全面建立现代企业管理制度。

二、“拓展工程”：打造综合交通建设强产业链

近年来，台州交投扛起“全市综合交通建设主力军”使命担当，承接了省、市级重点交通基础设施项目共15个，相继建成了台州沿海高速、路泽太高架快

速路等一批重大民生项目，推动台州综合交通建设实现跨越式发展。

交通主业引领发展，关联产业协同推进。如今，台州交投已基本完成工程施工、商贸物流、咨询服务、交通资源综合开发、交通装备制造等综合交通基础设施全产业链构建和关联产业布局，打造综合交通建设强产业链——

成立义新欧台州号联运有限公司，推动台州深度融入“一带一路”，助力“台州制造”走向世界。

与唐山中车合作成立台州唐车轨道交通装备有限公司，打造轨道车辆修造基地，实现“台州制造”进军动车产业。

与台州循环公司、黄岩交旅集团、路桥交建集团在矿山、码头、交通工业化、沥青拌和与道路养护等方面整体联动、相互赋能，实现资源共享和互利共赢。

坚持数字赋能，与南京三宝科技股份合资组建台州交投数智科技发展有限公司，探索智慧交通领域。

今年4月，台州交投以投资人身份中标甬台温高速公路（G15沈阳至海口国家高速公路）改扩建工程，迈出拓展产业链的重要一步。

三、“激励工程”：增强企业高质发展内生动力

通过公司内部竞聘，参加工作仅2年的谢烈担任台州交投运营公司巡查队长。如今，他在新岗位上兢兢业业，毫不逊色，“平凡的工作同样需要责任与担当。我在高速巡逻时，时刻关注路面、桥隧和沿线设施的状态，并会在接到中心指令时第一时间出警，为司乘人员提供帮助。”

企业发展，关键在人。为贯彻落实国企改革三年行动工作要求，台州交投把人事、劳动、分配“三项制度”改革渗透到企业管理各环节，实现人员“能进能出”，岗位“能上能下”，收入“能增能减”，努力营造积极进取、竞争有序、开拓创新、公平公正的用人环境。

今年年初，台州交投新修订职级与晋升管理，将人才进行分类分级管理。 根据岗位工作属性的不同，设置管理序列和专业序列，新增首席主管级、资深 主管级（资深经理级）、高级主管级（资深副经理级）归属专业序列统一管理。岗位序列双轨制的运行，使得高端技术人员的晋升渠道变宽，员工活力、动力 显著增强。

畅通人才成长渠道，让想干事者有平台，能干事者有舞台，多干事者有擂台，干成事者有奖台。近年来，台州交投造就了一支敢担当、能吃苦、善成事

的铁军队伍，涌现出了一大批先进典型。该集团党委副书记、总经理林立宏获得浙江省担当有为好干部，集团副总工程师、总师办经理倪迪获得浙江省优秀共产党员。

台州市水务集团国企改革三年行动工作总结

国企改革三年行动已迈入“收官季”。自行动实施以来，台州市水务集团 在三年行动这个总坐标系上，按时间表、路线图攻坚决战，准确把握改革方向， 聚焦制约高质量发展的重点难点问题，大力推动国资国企改革向纵深发展。

步伐稳健，脚步铿锵。截至目前，台州市水务集团深化国企改革三年行动工作任务清单7个改革方面、35项具体目标已按时保质保量完成，并取得初步成效。

一、筑牢改的基石：提升集团高质量发展内功

2020年，改革的号角吹响，开局奔跑，步履不停——台州市水务集团主要领导亲自挂帅，全盘统筹，及时制定集团公司关于深化国企改革三年工作任务清单，明晰责任分工，清单化管理，项目化推进。

在把党的领导融入公司治理、嵌入经营管理的前提下，台州市水务集团加快完善中国特色现代企业制度，制定出台并严格执行党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，全面落实党委把方向、管大局、促落实作用，党的领导与公司治理实现有机统一，以高质量党建引领高质量发展。混合所有制改革是国企改革的重要突破口。台州市水务集团聚焦主责主业，在更高层面、更大范围推进混合所有制改革，坚持因地施策、因业施策，积极引入各类投资者实现股权多元化。国企改革要激发人的活力。市水务集团编制了《台州市水务集团股份有限公司人力资源规划》，推行市场化选聘和契约化管理机制，大力推动干部能上能下，加大员工激励机制改革创新，以业绩为导向，通过内部竞聘上岗等方式，打破论资排辈的“老规矩”。

这项改革也赋予了集团上下新的精气神，大伙展现出比过去更积极的工作 状态。三年间，通过新进员工常态化社会公开招聘，集团公司招聘新员工32名； 根据集团公司中层管理人员选拔任用管理制度，集团党委先后提拔使用中层管 理人员22名，其中通过内部公开竞聘6名。一股人才“活水”在集团公司内激荡。

二、找准攻的方向：市区水务一体化破难前行

市区水务一体化是推进市区融合发展的重要一环，也是满足人民美好生活需要的民生工程。但在过去十余年间，受多项因素制约，市区水务一体化始终难以推进。

不破不立，国企改革三年行动实施后，根据市委市政府关于市区水务一体化发展要求，台州市水务集团明确提出把推进市区水务一体化工作作为国企改

革的“一号工程”。集团组建工作专班，坚持问题导向，密集开展调研，深度走访三区城投和水司以及三区水司下辖的基层站所，梳理排查各种难点堵点问题。

为从源头上解决问题，市区水务一体化工作专班创新性提出引入第三方基 金，打通一体化进程中最大堵点，完成三区水司股权交割和工商登记手续，推 动公司从单一的原水供应向市区供水全产业链跨越，顺利完成市区水务一体化。

在改革与转型过程中，台州市水务集团以项目细化促改革落地——台州市引水工程、台州市南部湾区引水工程顺利完工、通水投运；朱溪水库工程建设稳步推进，全线完成大坝填筑147.5米高程以上，今年年底具备蓄水条件；南北水源应急互备工程、台州水厂扩容提标项目量质并举，南北水源应急互备管线过江顶管施工启动

从“纸面”到“地面”，台州市水务集团正逐渐把改革的美好蓝图化为现实，让台州市民都能喝上安全水、幸福水、健康水。

三、打造党建品牌：驱动企业发展红色引擎

国庆假期前一天，黄岩城乡自来水有限公司供水管网抢修队接到电话，反映小区里出现黄水现象。考虑到假期居民用水频繁，水质问题急需解决，抢修队决定在夜间居民用水低峰期进行排查作业，管网抢修队四名党员即刻响应出动抢修，不多时该小区水质便恢复了正常。

这样的抢修工作，对黄岩城乡自来水有限公司供水管网抢修队队员们来说是家常便饭。在党旗辉映下，这群“橘乡送水急先锋”用言行和汗水谱写了一曲曲竭诚奉献的水业新歌。

在台州市水务集团，这样闪亮的党建名片还有很多。改革行动实施以来， 集团公司持之以恒抓基层党建工作，持续深化“一支部一品牌”建设，在实践中培育，在培育中总结，形成了“橘乡送水工，服务进万家”“水之语，映初心”“红心向党，匠心为民”等一批特色鲜明、出彩响亮的支部党建品牌。

今年以来，台州市水务集团党委全面开展“碧水红心”党建品牌创建活动， 紧紧围绕“碧”的使命、“水”的本质，做好“红”的文章，凝聚“心”的力 量，以“逐梦三高三新，助推共同富裕，奉献供水事业”为主旨，用高质量党 建引领高质量发展，以高质量发展成果检验全面从严治党工作成效。

更多改革举措正在酝酿，更多有力行动加速实施，更多发展活力不断迸发， 台州市水务集团在实现高质量发展上迈出了实质性步伐。

台州市国有资本运营集团有限公司国企改革三年行动工作总结

今年是国企改革三年行动收官之年。作为综合性的市级国有资本运营公司， 目前，台州市国有资本运营集团有限公司（简称“台州国运”）已高质量完成 各项主体任务。

据悉，台州国运承担着股权管理、资本运作和资产整合职能。自进行优化 整合以来，台州国运充分发挥资产规模优势，努力探索打造产投融结合型平台， 开启转型发展新阶段。

“近年来，我们不断深化改革创新、搭建发展平台、完善制度建设、促进 高效运营，不断深化市场化、实体化转型，推动集团高质量发展。”台州国运 党委书记、董事长李战胜表示，截至今年6月末，台州国运资产总额910.77亿元， 实现营业收入35.34亿元。

一、深化改革创新，推进产业布局

在三年行动改革中，台州国运始终坚持以市场为导向，多项改革任务稳步完成，改革成果逐步体现。

一是接轨上海，提促多元投资。三年间，台州国运不断强化与上海国资国企、浙商资产、安徽国运、青岛城投等省属企业的对接合作，以“基金”为抓手参投优质项目。截至目前，共引入14支基金注册落地台州，联合设立基金16 支。

拓展多元业务，持续提质增效。三年间，台州国运在无人机、新能源以及人工二是智能等领域不断进行布局。如今，台州国运参投的浙江警用无人机项目进入省重点工程序列；参与组建了光伏项目公司，参投天台抽水蓄能项目； 与上海交大苏州人工智能研究院、中健智慧公司携手探索大健康人工智能产学研合作新模式。

三是有序进退股权优化投资结构。三年间，市城乡规划设计院、市水利设计院、市交通设计院以及市经济规划设计院等四家设计院划入台州国运。同时， 台州国运划出市人才市场、市人力资源公司等公司股权，助推台州市人才公司 组建。在市国资委的牵头下，联合各县（市、区）、台州湾新区等有关单位共 同推动组建台州海洋投资发展集团，助力临港产业发展。

二、搭建发展平台，推动改革深化

在三年行动改革中，台州国运不断创新突破，多项工作有序推动落实，取

得良好的社会效益。

一是成立联盟，提质市域发展。三年间，在市国资委的牵头下，台州国运牵头9家县级国有资本运营单位，组建成立了全省首个市域国资运营联盟，推动台州市域国资运营一盘棋发展。此外，台州国运还与上海国资研究院合作，设立了台州国资国企改革研究基地，为企业转型发展提供优质智力支持。

二是提升战略功能，保障民生项目。三年间，台州国运全力助推燃气一体化、水务一体化改革，在公用民生领域发挥更多国企担当。其间，台州国运不断推动“台州市区天然气高压输配工程”建设进度，并组建盛水股权投资合伙企业，助力市水务集团承接椒黄路三区自来水公司部分股权，助推市区水务一体化工作，有效降低台州企业及群众的用气用水成本。

三是统筹融资评级，提高项目保障。三年间，台州国运累计获批各类债券总额近100亿元，成功发行公司债、优质企业债、境外债等债券累计45亿余元， 有效降低了融资成本。其中，境外债券为浙江省内地市级首单银行备用信用证境外债券，创下全国无国内评级企业美元债券发行历史最低利率；公司债券创2021年以来全国地级市同期限公司债利率新低。同时，台州国运成为台州首家跨入国内最高信用等级行列的企业。

三、完善制度建设，健全内控体系

在三年行动改革中，台州国运不断理顺内部体制机制，以完善的制度促规范管理，以健全的内控体系促合规经营，以高效的机制促效率提升。

一是强化履职监督合力，推进建章立制进程。三年间，台州国运把党的领导内嵌到公司治理结构中，充分发挥党委把方向、管大局、保落实作用。同时建立专（兼）职外部董事队伍，加强外部董事人才库建设。理清重大事项内部决策流程及审批程序，对出资的市属国有企业重大事项进行监管。出台制度20 余项，修订制度10余项，规范化管理水平明显提升。

二是健全风险防控体系。三年间，台州国运建立健全内部审计工作“1+N” 制度体系，研究出台和拟制基础性和框架性制度《内部审计制度》《内部审计工作细则》等，并对下属子公司开展内部审计，充分运用内外部审计、巡察整改等多项措施，全面提升风险防控能力。

三是探索董事会向经理层授权事项。三年间，台州国运加快推进董事会授权经营层机制改革，研究制定了《董事会授权管理办法》及董事会授权总经理 事项清单，在行政管理、融资担保、资金与资产管理等方面列入15项授权事项，

进一步规范董事会运行程序，确保董事会决策事项及授权事项的落实。

四、坚持守正创新，促进高效运营

在三年行动改革中，台州国运对混合所有制改革、市场化经营机制等积极开展探索。

一是积极探索实践混合所有制改革。三年间，台州国运参股浙江海正生物材料股份有限公司，助推其登陆科创板；对万源生态股份有限公司进行股权投资，万源生态在新三板上市；对台州市城市天然气有限公司投资，实现绝对控股，有力有序推进能源板块的混合所有制改革工作。

二是健全市场化经营机制。三年间，台州国运建立健全激励约束机制，在下属各企业推行经理层任期制与契约化管理工作，各级子公司董事会与经营层签订任期制聘任书与业绩考核责任书，对经理层实行任期制管理。截至目前， 台州国运及下属各企业法人治理结构均搭建完成。

三是深化人力资源市场化运营模式。三年间，台州国运在企业人力资源管理方面不断往市场化运营机制上靠拢。目前，除个别特殊岗位需进行选调外， 其余全部岗位均公开招聘。同时，不断优化薪酬结构，实行有关岗位的竞争上岗以及部分重要岗位的轮岗计划，不断激发队伍活力。

四是探索数字化改革促进高效运营。三年间，台州国运大力支持和推动开展数字化改革工作，助推工作效率提升。所属企业市水利设计院成立数字化院

（研发中心）谋划开发的“防台风风险动态研判与管控”场景应用进入省政府榜单。市城市天然气公司构建的智慧管网生产运营系统，进一步提升了台州燃气管网高效集约管理水平。

台州市金投集团国企改革三年行动工作总结

国企改革三年行动即将收官。我市国企改革向纵深推进，改革后的台州市金融投资集团有限公司经营持续向好，业绩稳步增长。

截至6月底，市金投集团三年改革工作清单6大板块、48条改革任务已全部完成，完成率100%。1—6月，实现营业收入2.75亿元、净利润0.95亿元、上缴税费0.64亿元，同比分别增长167%、181%、33%。

“一直以来，我们践行‘金垦党建使命担当’理念，紧盯‘服务实体经济， 促进国有资产保值增值’目标要求，着力构建有效市场化运营机制、融入长三 角区域一体化发展，奋力突进改革发展版图。”市金投集团党委书记、董事长 管顺正说。

一、以市场化经营机制激发企业内生活力

建立市场化机制是国企改革任务的重中之重，也是激发企业内生动力的关键一招，而劳动、人事、分配等三项制度改革无疑是要牢牢抓住的重点难点。

2020年9月，在市国资委指导下，市金投集团将下属浙江台金租赁公司确定为改革试点主体，以市委市政府“甬台一体化、融入长三角”总体要求为抓手， 制定市场化改革试点方案，筹划在宁波设立市场化经营团队。

坚持风险可控、注重效益的原则，集团在选人用人、绩效考核、责任认定等方面进行试点改革，主动对接长三角区域资本、产业和人才资源，通过交流协作，增强在长三角区域整体竞争力，拓宽服务实体经济的发展路径，将市场化公司打造为以融资租赁为基础业务、专注服务民营经济的长三角地区融资租赁行业标杆企业。

同时，在市场化体制机制上进行更加深入的探索——在金控租赁公司总经 理岗位实行职业经理人制度，是台州市市级国资对职业经理人聘用的最早探索。

今年6月，集团实现对下属实体化经营5家子公司经理层全部任期制和契约化管理。同步针对融资租赁业务，选择超额利润分享探索实施中长期激励。

此外，集团已基本形成员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的市场化体制与机制，激发了内生活力。

二、以优化运营模式推动集团驶入快车道

2021年1月，市金投集团向某新能源产业领军企业体系内公司投放融资租赁项目5000万元，为其解了燃眉之急。

此次业务合作既是积极融入长三角一体化的重要体现，也是支持台州民营经济高质量发展的有力举措，为助力绿色光伏产业发展、加速实现碳中和目标作出贡献。

近年来，市金投集团清晰构建“2+X”业务布局模式，架好金融机构股权投资、政府产业基金投资管理和市场化自营业务“四梁八柱”，不断取得新成效、新突破。

一是做大产业基金，撬动资本推项目。截至6月末，集团管理母基金2支， 实缴规模39.57亿元；管理产业子基金共17支（包括定向子基金3支、非定向子基金14支），实缴规模183.38亿元。

目前，非定向基金合计投资项目151个总金额77.32亿元，其中投资本地项目总金额27.29亿元，涵盖无人机产业、光电项目、生物医药领域等。天使梦想基金共资助人才企业66家，资助总额超8000万元。

二是盘活金融股权，优化资产保增值。目前集团直接投资台州银行、浙商证券、财通证券3家金融机构，资产余额合计38.80亿元。自国企改革三年行动实施以来，通过浙商证券和财通证券转融通借出业务实现收入2075万元，有效促进国有资产保值增值。

三是创新自营服务，贯通渠道润民企。三年来，融资租赁及保理业务完成投放33.2亿元，为79家企业提供流动资金用于厂房扩建、设备更新等，并连续保持“零不良”；转贷基金合作银行15家，转贷基金以0.0275%每日超低费率， 帮助640家企业完成1625笔银行贷款周转，总金额达350.6亿元；产权交易业务服务本地国企业务168宗总金额36.69亿元。

三、以建设现代企业引领主业高质量发展

如何将自身业务的特殊性与国企改革的共性要求有机结合，确保改革走深走实、落地见效，是深化改革中不可回避的难题和痛点问题。

作为金融企业，防范化解金融风险是关键，建立健全中国特色现代企业制 度是重点。市金投集团把加强党的领导和完善公司“三会一层”治理统一起来， 推动改革走深走实。

在董事会建设方面，集团建立起成员为7人的董事会，其中外部董事4人， 内部董事3人；出台董事会议事规则，规范运行机制。2021年集团共召开董事会21次，审议通过议案69个、报告10个；截至今年三季度末，共召开董事会18次， 审议通过议案54个。

监事会监督工作方面，集团监事会成员5人，其中3人为国资委派驻监事且监事会主席由国资委派驻监事担任，2人为职工监事，监事按照公司章程和监事管理办法通过列席参加集团党委会、总经办、董事会等会议方式，参与重大决策审议监督。

在激发经理层活力方面，制定分层授权制度，理顺股东权限、董事会权限、经理层权限，经理层根据董事会授权负责国有企业日常投资运营，依法行使管 理生产经营、组织实施董事会决议等，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

一系列扎实有力的举措，下大力气堵住“出血点”，让治理机制转起来、治理主体实起来，切实把制度优势更好转化为治理效能。目前，下属子公司管控方式由审批管理向委派董监事管理转变，重点突出在战略、财务、风险管控上的管理职能。

干劲不可松懈，击楫中流更须奋进。市金投集团正全力以赴跑好国企改革三年行动“下半程”，努力为台州创建民营经济示范城市，实现“三高三新” 现代化建设目标，加快构建共同富裕美好社会形态贡献金投力量。

台州社发集团国企改革三年行动工作总结

国企改革三年行动收官在即。台州市社会事业发展集团有限公司（下称台 州社发集团）坚持“重营收”经营理念，落实加强队伍建设、加强基层党建等 26项重点任务，形成58条行动计划，全面推进企业改革。今年1至9月，该集团 营业收入较去年同比增长24.14%；截至9月底，资产总额较去年同比增长8.84%。

“深化改革是集团转型发展的‘关键一招’，我们坚持以市场需求和民生需求相结合，致力打造社会事业综合服务商，持续推进企业治理体系完善、市场化发展、混合所有制改革，推动社会民生事业发展，让台州这座城市更有温度、更加温馨、更具风情。”台州社发集团党委书记、董事长杨琳说。

一、扭住“牛鼻子”，完善现代化企业治理体系

好的工作方法，高效健全的工作机制，是落实重点工作、完成重大任务的重要保障。怎样顺应市场环境发展，通过改革“改”出新局面、新活力？台州社发集团扭住“牛鼻子”，探索完善现代化企业治理体系。

该集团建立健全以董事会为核心的法人治理机制，梳理形成党委、董事会、监事会、经理层四张“权责清单”，明确各自职责边界及具体议事范围，推行 外派董监事管理体系化、队伍专业化、考核科学化及派驻公司运营效益增值化 的“四化”管理。目前，该集团已陆续向各所属企业派出董、监事16名，有效 加强对各下属单位管理，提高集团作为出资人的投资回报水平。

为进一步激发企业活力，台州社发集团推行经理层成员任期制和契约化管理，建立“权责明晰、奖惩分明、流动有序”的岗位管理模式，以契约形式明确经理层管理人员任期内权责利。同时切实深化劳动、人事、分配制度改革三项制度改革，按照“人岗相适，人尽其才”的要求，科学配置人才资源，提升人岗匹配度，让改革真正成为企业发展的“助推器”。

通过一系列管理举措改革，台州社发集团培养了一支讲政治、重自律、想干事、能成事的专业化“精锐部队”。去年，该集团下属台州市体育中心有限公司党支部书记、董事长兼总经理綦子英被评为浙江省“担当作为好支书”。

二、聚焦八大产业，坚定走好市场化发展道路

通过融资源、引资本、借智慧和优运营，台州社发集团大力打响台州“好文旅”品牌。台州社发集团与仙居县人民政府、国际知名登山露营品牌公司合力推进帐篷酒店项目，已完成战略合作框架协议签订，将在风景秀丽的神仙居度假区打造独具特色的帐篷酒店。

作为社会事业综合服务商，台州社发集团全力补齐民生短板，提升台州城市魅力。为此，该集团聚焦“大基建、体育、教育、康养、文旅、现代商贸、数字经济、类金融”八大产业，构筑起市场化发展的“四梁八柱”。

今年，台州社发集团组建台州建工集团有限公司，拓展施工、监理、咨询、装配式建筑、建材供应链、智能停车等上下游产业链，打造台州国企建工航母 级企业。

在市场竞争中谋发展、促壮大。教育产业方面，台州社发集团优化学前教 育布局、挖掘市场职业教育需求，并与台州湾新区开展合作打造教育全产业链； 体育产业方面，积极建立健全赛事运营体系，拓展体育培训、体育咨询和体育 产业孵化等业务，增育新的增长点；康养产业，逐步整合专业护理、生活照料、老年教育、殡葬服务等资源，形成集养老服务、殡葬服务为一体的大康养产业 链；现代商贸产业，围绕基础民生兜底、保障城市运行安全，打造现代综合型 商贸服务体系，做好老百姓家门口的商贸服务，9月，商贸集团合资组建的台州市昌升超市有限公司（简称“沃老大”超市），已分2个批次共26家超市门店开业试运营，目前运营平稳。

三、铸就红色引擎，凝聚项目攻坚合力

9月，台州市三梅中学新校园工程正式动工。“三梅中学迁建工程是公司代建项目的重中之重，项目党员先锋队合力攻坚，在32天内完成了图纸设计审查、预算审核及招投标等10多项工作，创下了公司项目审批新纪录。”台州社发集 团下属台州市社会发展工程管理有限公司副总经理李玉红介绍。

党的建设是国有企业的“根”和“魂”。台州社发集团以“社会先锋”党建品牌为抓手，以“实施‘党建联建’、建设‘红色工地’”为主载体，把支部建在项目上，通过开展组织联建、知识联学、质量联控、安全联防、困难联克、廉政联守等“六联”行动，把项目各方力量组织起来、积极性调动起来， 凝聚形成红色推动力，跑出项目建设“加速度”。该集团目前推进项目34个， 其中台州技师学院、台州护士学院、台州三梅中学等17个重点项目纳入市

年度考核。

目前，台州大剧院、台州体育馆、台州美术馆、台州大道快速路等重大项目正加快前期工作；台州市社会福利院一期工程、台州市殡仪馆改扩建工程、市公共卫生中心等8个项目正在做交付准备，确保如期使用；市永宁中学等3个项目正推进建设，确保年底完工。

惠州市交通投资集团有限公司国企改革三年工作总结

2012年，党的十八大召开后，惠州市交通投资集团有限公司（以下简称“惠州交投”）应运而生。成立10年来，惠州交投坚持把党的政治建设摆在首位， 担当作为，奋勇拼搏，勇当“开路先锋”，全力推动企业生产经营、改革发展等工作，积极为惠州建设更加幸福国内一流城市贡献国企智慧和交投力量。

一、党建引领之路让鲜艳党旗在工地一线高高飘扬

每天早上7时，惠州交投派驻1号公路（惠霞高速）项目施工处质检部长王以杰都会准时出现在建设现场，冲在一线带头干，查施工现场、做质量采样、做施工检测，直到晚上10时才回到驻地歇脚。近4个月来，他每天现场来回步行超5公里，风雨无阻、无怨无悔。这既是惠州交投一名普通党员的工作日常，更是全体惠州交投人勇当“开路先锋”的真实写照，透出的正是惠州交投坚持党建引领企业建设发展带来的强大信心。

项目建在哪里，党旗就飘扬在哪里。在惠州市委、市政府的坚强领导下， 在1号公路项目联合党委的指导管理下，惠州交投所属惠湾公司作为项目建设单位建立了项目临时党支部，在建设工地上建立了党组织的“战斗堡垒”，项目 临时党支部奋战在建设一线的33名党员，组成了一支攻坚克难的“开路铁军”。

1号公路项目建立临时党支部，只是惠州交投以党建引领企业发展的一个缩影。10年来，惠州交投始终把党的政治建设摆在首位，将党的领导融入公司治理各环节。截至今年9月，惠州交投建立了44个党组织，教育培养党员852名， 覆盖旗下77家企业。更是在1号公路、智慧停车场等重大建设项目上建立了党组织，广大党员笃行不怠、奋勇争先，在项目建设热潮中挥洒汗水，让党旗始终在工地一线高高飘扬。

作为一家现代化国有企业，惠州交投的高质量发展，离不开党员队伍的发展壮大，更离不开党组织坚强有力的政治引领。近年来，在100%实现“党建进章程”，落实“双向进入、交叉任职”领导体制的基础上，惠州交投进一步强化党委对企业关键岗位的管理，进一步细化各级党组织前置研究的制度设计， 推动前置清单与董事会、经理层决策清单闭合交圈、无缝衔接，不断强化党组织“把方向、管大局、促落实”的核心作用。

二、融深融湾之路让交通发展在大湾区互联互畅

10年来，从一条条道路通车，到一座座桥梁飞架，再到轨道交通运营，惠

州的交通路网越织越密，深度融深融湾步伐进一步加快。2021年12月10日，随着汽笛鸣响，惠州北站迎来深圳北站始发首趟赣深铁路客运专列。自此，惠州结束了主城区无高铁的历史。

在惠州北站，不少旅客出站时第一眼见到的是整洁敞亮的公交候车区、秩序井然的停车场，这正是惠州交投承建的惠州北站综合交通枢纽的一部分。

在惠州交通大发展的路上，惠州交投作为重要建设者，始终把企业发展方向与全市发展大局结合起来，全力投身于交通强市建设的每一步，积极参与全市各项重点交通基础设施建设，在我市打造承东接西、连南带北的交通枢纽中发挥重要作用。

在很长一个时期，从惠城区到大亚湾，只有惠淡公路、惠澳大道几条公路可走。随着经济社会快速发展，惠城、惠阳、大亚湾之间联系日益密切，原有道路越来越难以满足市民日常出行和经济社会发展需要。为了改变这一状况， 实现区域协同发展，经过6年建设，惠大高速于2015年底全线投入运营，惠州交投的建设者们用近2000个日夜的辛勤付出，助力惠州在由沿江城市向沿海城市发展的道路上迈出坚实一步。

除了惠大高速，惠州大地上的许多交通大动脉，都留下了惠州交投的印记。2020年12月，该集团承建的河惠莞高速平潭至潼湖段全线竣工，不仅极大缓解 了原有惠河高速和甬莞高速的交通压力，还通过与惠河、广惠、惠大高速的衔 接，构建形成了首个环惠州市区高速公路网。全市交通网络得到有效补充，进 一步加速了惠州与粤东北、穗深莞等湾区城市人流、物流、信息流的运转。

此外，S255龙桥东江大桥，跨越东江连接惠州市博罗县龙溪街道和东莞桥头镇，是联系龙溪街道与桥头镇的唯一陆路通道，惠州交投承建改扩建工程实现通车后，大大缩短了惠莞两岸市民往来时间，降低了两地数百家企业的物流成本，成为促进两地经济发展的“民心桥”“友谊桥”。

三、惠民发展之路让项目建设在加快落地中增进民生福祉

路通则兴，一通百通。今年2月，惠州市“丰”字交通主框架中的南北交通轴线——1号公路启动全面建设。承建惠州交通大动脉的光荣任务，再一次落在惠州交投人肩上。

作为广东省交通强国建设试点重大项目之一，1号公路对于惠州经济社会发展的意义重大。目前，这条由沿江走向沿海的核心发展轴正如火如荼建设中。 预计到今年底，1号公路将实现南段半幅通车。到2025年，1号公路将基本建成，

惠州对接大湾区东岸现代大交通体系将更加完善。

曾经，闲暇时喜欢到市区下埔滨江公园休闲的市民，经常面临停车“一位难求”的窘况，但近两年经过这里的人却发现，一座崭新的智慧共享停车楼拔地而起，不仅以往停车位紧张的情况有所缓解，人车混行的危险境况也得到了很大改善。

智慧共享停车楼（库）是惠州交投投资建设的市智慧共享停车系统项目的重要组成部分。作为惠州智慧停车的先行者，惠州交投一直用心致力于民生改善事业，提升市民群众的出行体验，让市民真切感受到我市城市化快速发展带来的实惠。目前，项目已建成运营智慧停车场32座，泊位10809个；在建智慧停车场30座，将于今年底建成投入使用，预计新增泊位8000个；建成智慧停车云平台，接入停车场486个，泊位22万个，“惠泊车”用户数近73万。

近年来，我市正抢抓“双区”建设机遇，不管是加快构建内通外畅的交通体系，还是扎实推进“3+7”工业园区建设，都离不开砂石骨料这一基建重点生产要素，这也是保障我市深度融深融湾行动的“粮草”。

为了做好砂石骨料等关键生产要素保障，以质高价优的砂石材料服务经济 社会建设，惠州交投积极响应落实市委、市政府稳定水泥砂石混凝土市场供应 和价格水平的系列工作部署，按照“保供应、抑价格、稳市场、上规模”原则， 积极参与绿色矿山建设。

目前，惠州交投已先后依法取得8宗采矿权，总资源储量达到61772.68万立方米（153391万吨）。达产后年产量可超7000万吨，有效满足我市砂石需求。提质四、增效之路让国企改革在高质量发展中继续前进

“无路难，开路更难”，惠州交投既要修好便民之路，服务经济社会发展的康庄大道，还要修好自身发展的提质增效之路。作为大型市属国有企业，积极创新管理模式、提高盈利能力、履行社会责任，是做强做优做大国有资产的应有之义，过去10年，惠州交投还担负着全市国资系统改革的“开路先锋”， 敢于“摸着石头过河”，蹚出一条提质增效的新路子。

国有企业的发展历程，伴随着时代变革经历了“阵痛”。如今隶属惠州交 投旗下的路建公司自上世纪90年代成立以来，遗留了不少问题，改制工作面临 多方困难和层层掣肘。但是，惠州交投人没有放弃，坚决贯彻“两个一以贯之” 不动摇，深入转换经营机制，最终在该公司建立了科学规范的现代公司制度， 企业实力持续增强。目前拥有公路工程施工总承包壹级等一系列企业资质，正

在申报房建一级资质及装饰装修一级资质，旗下高级工程师、一级建造师等各类中高级技术人才近200名，快速成长为集团营收主力军，也成为惠州市首屈一指的高速公路建设国有企业。

以点带面，惠州交投把成功经验加以推广，成功将集团本级共49户子企业改制成为产权明晰、权责明确的现代化国有企业。曾经的粤通公司由传统公路建设公司转型为道路养护运营企业，中铁公司深化改革实现扭亏为盈，汽运转型开拓货运业务都成为惠州“搞活”国有资产的经典案例。

火车跑得快，全靠车头带。建设现代化国有企业，关键在于管理体系这个领跑的“车头”。党委会、董事会、监事会和经理层，作为企业决策、运转的智囊和中枢，发挥着至关重要的作用。10年来，惠州交投一直致力于建设各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的企业法人治理结构。

目前，该集团29户符合条件的子企业全部建成董事会，其中外部董事占多数，经理层定期向董事会报告、董事会向出资人汇报机制也得到进一步完善， 形成了授管闭环。在决策层面，惠州交投还建立了董事会向经理层授权、集团向子企业董事会分类授权机制，支持总部经理层放开手脚全力以赴“谋经营、抓落实、强管理”，支持子企业董事会合法合规履职尽责，提高决策效率，逐步推动集团由管资产向管资本转变。

近年来，惠州交投持续聚焦主责主业，不断深度优化产业布局，完成了涉铁路业务的板块整合，并分阶段开展高速公路、智慧停车、矿业三大业务板块的资源整合，让近300亿元的资产“活”了起来。

据介绍，国企改革三年行动开展以来，惠州交投已成功压减7家控股子企业、2家参股子企业，生产经营实现“轻装上阵”。目前，该集团正全力推进企业扁平化改革，以高速公路、智慧停车、矿业三大业务板块为试点，进一步缩短管 理链条，全面对标市场，提升工作效率，全面增强企业核心竞争力。

五、奋进卓越之路让企业发展在新征程中高歌猛进

在新时代浪潮中，惠州交投如何找准新的定位，抢抓新的机遇呢？“惠州交投将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，始终‘不忘初心、牢记使命’，继续解放思想、转变观念。紧紧跟上惠州市加快建设更加幸福国内一流城市的步伐，积极发挥国有企业‘顶梁柱’‘压舱石’作用，全力打造‘一中心、四平台’，实现企业高质量可持续发展。”作为这家大型国有企业的“掌舵人”，惠州交投党委书记、董事长林志华给出了答案。

未来，惠州交投将围绕人的“出行”和物的“流转”服务供给体系，不断 做大做强高速公路投建管养业务，打造交通基础设施领域投资、建设和运营中 心，积极参与惠州“丰”字交通主框架建设，助力全市完善“五横五纵”骨干 快速路网，立足惠州，面向大湾区，实现高速公路施工、管养业务“走出去”。

惠州交投还将深化落实砂石骨料生产要素“保供稳价”目标任务，打造大 宗建材（砂石骨料）贸易平台，健全完善砂石产销网络，打造绿色矿山行业标 杆；同时，做优做细智慧停车场，打造高效灵动的智慧停车管理平台，构建“P” 字经济新生态，打造智慧停车“惠州模式”。“奋力实现‘十四五’资产规模 达1500亿元和IPO上市，成为专业的城市交通综合建设和智慧运营商”，这不仅是惠州交投的愿景，更是这座城市始终致力于完善基础设施建设、改善民生福 祉的有力信号。

包头供电公司国企改革三年行动工作总结

北靠巍巍青山，南临九曲黄河。从第一个“五年计划”的实施到第一炉稀有金属的冶炼成功，从第一座变电站拔地而起到草原上亮起不灭的灯，包头供电公司带着服务保障经济社会发展的使命已走过64载。

进入新时代以来，包头供电公司秉承着“人民电业为人民”的初心和使命， 积极构建“大党建”工作格局，推动党的建设与企业生产经营深度融合，用行 动彰显责任与担当，助推地方经济蓬勃发展。

一、领航点燃企业红色引擎

坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”。包头供电公 司坚持“融入中心抓党建、履职尽责促发展”的工作原则，深入构建“大党建” 工作格局并不断深化其内涵和外延，为企业高质量发展提供坚强保障。20XX年， 包供紧紧围绕企业“十四五”发展目标，坚持以“高质量党建引领和保障企业 高质量发展”为工作主线，积极打造“大党建”升级版，通过“旗帜领航、融 合发展、效能驱动、智慧赋力、实干担当”，着力打造“一高四化五型”党建， 建立现代企业党建工作体系，企业党的建设迈向新的征程。

公司党委始终坚持“两个一以贯之”，将党的领导和公司治理深度融合， 切实发挥公司党委“把方向、管大局、促落实”作用。认真贯彻执行“三重一 大”事项集体决策制度，不断完善前置研究清单，做到科学、民主、依法决策。公司党委建立完善“第一议题”制度，第一时间学习贯彻习近平总书记重要指 示批示精神，全面抓好贯彻落实。在国企改革三年行动中，公司党委以央地协 作为契机，与青岛供电公司党委签订共建协议，对照党组织建设、宣传思想工 作等八个方面开展党建对标，不断提升党建工作质量。

二、强基夯实企业战斗堡垒

党的建设根基在基层、重心在基层、活力在基层。近年来，包头供电公司 突出顶层设计，持续推进党组织标准化规范化建设，形成74项党建管理标准和 工作标准。统筹推进“星级示范党支部”“星级模范党员”和“党小组+班站所” 双堡垒建设，实施党组织“一图两册”管理，聚焦“三强三优”，制定政治建 设、队伍建设、作用发挥等“最强党支部”升级标准。充分发挥党员先锋模范 作用，深入开展“双创双带”“三亮三比”等活动。公司14个党组织、11名党 务工作者和多名党员受到上级党委表彰，8个支部分别获评自治区国资委、包头

市“最强党支部”。

2021年，包头供电公司党委深刻认识到开展党史学习教育的重要意义，突出深学实干，制定“2+N”方案，建立“三最”工作模式，统筹开展各类活动187 次。为推动“我为群众办实事”

活动取得实效，建立党员示范岗527个、突击队（服务队）23支、责任区148 个，形成点线面体“四维联动”工作机制，78个“我帮你”服务点共开展“五心”共建共享服务593次，始终让鲜红的党旗在百姓心中高高飘扬。

三、育才释放企业人才活力

政以才治，国以人兴，事业兴衰，惟在得人。包头供电公司党委持续加强领导班子和干部队伍建设，制定后备干部、中层管理人员管理办法和培养选拔优秀年轻干部实施方案，打造年轻干部全链条培养机制，将国有企业领导人员“二十字”标准持续贯彻到选人用人全过程各方面，自开展“两培养一选拔” 工作以来共有149名技术骨干加入党组织，62名党员技术能手走上中层管理岗位，截至目前党员在全公司干部中占比98%。

全国首例220千伏线路加装限流电抗器，累计46项成果获国家专利，1000余项合理化建议和经济技术创新成果，660项管理创新项目党的二十大报告指出， 人才是第一资源，创新是第一动力。十年来包供共引进各类人才上千人，建成线上职工教育培训平台，举办各类培训班4106期，公司24名同志获自治区及以上“五一劳动奖章”，70名同志在全区职业技能大赛上取得名次，52人次获评市级以上“劳模”“工匠”。

四、铸魂赋能企业精神力量

“人心是最大的政治，共识是奋进的动力”。企业要想跟上时代的发展， 关键在人的思想。包供深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，持续强化理论武装，建立“7346”工作法，推行“七学”模式和“1+30105”讲党课制度，构建纵贯中心组、支部、班组的三级政治理论学习体系，创新“理论+ 文艺”的宣讲模式，打造25个“学习讲堂”，举办“新时代我来讲”等活动609 次，让党的创新理论“声”入人心。

十年里，无论是面对重大保电任务的责任与挑战，还是洪涝、龙卷风侵袭后的灾后重建，亦或是助力乡村振兴的责任与使命，包供各级党组织和党员干部秉承着“拼搏奉献敢为先”的企业精神，一次次以实际行动践行初心使命， 凝聚起保障电力安全供应服务地方的磅礴力量。在新冠肺炎疫情防控期间，广

大干部职工坚守抗疫一线，公司18支党员服务队、1242名志愿者带头冲锋陷阵， 2020年至今累计完成全市超过500个小区和嘎查村测温点、交通要道临时接电任务，公司各级党员干部职工自愿捐款金额近百万元。截至目前，包供已连续六 届获评全国文明单位，建成46家市级以上文明单位，公司共有62人次获评市级 以上道德模范和各类“好人”，6个集体获评市级以上优秀志愿服务组织荣誉。

五、筑廉建设企业廉洁防线

坚持全面从严治党，是国有企业发展的强有力保障。包头供电公司党委始 终把管党治党责任放在最重要的位置，驰而不息加强党风廉政建设，着力构建 大监督体系，统筹推进全面监督、专责监督、职能监督、日常监督、民主监督， 累计开展“正风肃纪、辨案明纪”等纪律教育活动42次。十年间，公司党委坚 决贯彻执行上级党委各项决策和部署，高质量配合完成自治区巡视组延伸巡视、包头市优化营商环境专项巡察，以及营销服务领域、工程领域等专项治理工作， 均取得阶段性成果。

公司党委坚持把加强制度体系建设贯穿党风廉政建设中，形成全面从严治党“一三三”工作机制，夯实全面从严治党责任、制度、监督三大体系，实现权力运行风险防控意识、机制、成效三个提升，构筑全员、全岗位、全过程的立体化风险防控网络，完善风险防控制度102项。各级党组织和纪检监察机构压紧压实“两个责任”，制定全面从严治党责任清单、监督执纪实施办法和落实“两个责任”考核办法，构建知责、履责、担责完整责任链条，持续深化不敢腐、不能腐、不想腐一体推进，以系统思维扎实推进党风廉政建设和反腐败工作，推动电力企业全面从严治党不断向纵深发展。

六、聚力构建和谐幸福企业

“幸福企业”应该是什么样子的？有人说“要给年轻人成长的机会”，有人说“要以人为本、科学民主”，还有人说“要能够保障职工的生活质量”。走进包头供电公司，这里有一份关于“幸福企业”的答案。

每年年初，包头供电公司都会召开一次年度工作会和职工代表大会。作为公司最重要的大会之一，职工代表大会是职工群众当家作主，企业实行民主管

理的重要形式。公司深入开展职工代表巡视工作，“十三五”期间共办结职工代表提案574件，不断夯实民主管理基础。公司工会切实以职工为本，建成职工文体活动中心，举办丰富多彩文体活动，常态化关爱慰问职工，广泛开展劳动竞赛，不断激发广大干部职工创新活力和干事创业热情。公司连续16年获评全国“安康杯”竞赛优胜企业，一个集体荣获“全国工人先锋号”，1个创新工作室荣获全国示范性劳模和工匠人才创新工作室。

“奋斗的青春最美丽”是包供青年的座右铭。公司持续注重加强青年思想引领，不断深化“青字号”载体建设，广泛开展青年公文大赛、团员践诺竞赛等各类主题活动，为青年成长成才搭建广阔平台。十年来，共有3个集体获国家级荣誉，5个集体获自治区级荣誉，104个集体获盟市级荣誉，在岗青工中14名同志获自治区及以上个人荣誉。

往昔已展千重锦，明朝更进百尺竿。党的二十大描绘了新时代宏伟蓝图， 包头供电公司将以学习宣传贯彻党的二十大精神为主线，深刻认识“两个确立” 的重大意义，牢固树立“四个意识”、始终坚定“四个自信”、坚决做到“两 个维护”，立足“责任蒙电、绿色蒙电、数字蒙电、开放蒙电”发展定位，为 建设亮丽北疆、幸福包头贡献包供力量。

齐翔建工国企改革三年行动工作总结

“鹤城振兴、国企先行”，齐翔建工集团是齐齐哈尔市市属重点国有企业， 集团以国企改革三年行动为契机，聚焦抓治理、优布局、活机制、攻创新、强 党建，坚定不移推进企业高质量发展。近三年来，齐翔建工集团经营状况稳中 向好，经营规模、营业收入均居行业前列，实现了“十四五”良好开局。

2020年~20XX年上半年，齐翔建工集团累计实现营业收入近30亿元，实现利润约1500万元，

上缴税金1.2亿元，经营业绩稳中向好。民航路跨线桥引桥及道路工程、齐齐哈尔市方舱医院项目、市疫情防控老旧散小区围挡封闭项目、新立街道路升级改造工程、泰来经济开发区基础设施及配套工程一项项任务靶向精准，一个个项目建设火热，在全体员工的共同努力下，齐翔建工集团跑出了发展“加速度”，坚实迈进了高质量发展的新时代。

一、党建与生产经营深度融合，开创企业发展新局面

三年来，齐翔建工集团坚持把党的领导融入公司治理各环节，充分发挥党 委“把方向、管大局、促落实”领导核心作用，推动党组织和党建工作全面有 效覆盖，党委重大决策、重点工作部署完成率达95%以上。严格落实党建工作责任制，将考核结果充分运用于评先评优及绩效兑现，以实实在在的方式促成效 凸显；严格落实从严治党责任，“一岗双责”同向联动相互促进的责任体系落 地见效。以工程项目为载体创建国有企业党建链上“融合体”，实施“党建+改革创新”“党建+提质增效”模式，深入开展“基层党建示范点”“党员先锋岗” “青年突击队”等创建活动，在基层一线发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范 作用，推动党建与生产经营深度融合，以生产经营成果来检验党建工作成效。

二、深入推进体制机制改革，拓展企业发展深层空间

建立健全中国特色现代企业制度是这次国企改革三年行动的重点任务之 一。齐翔建工集团按照中国特色现代企业制度提出的要求，坚持把党的领导融入公司治理各环节，将企业党组织内嵌到公司治理结构中。集团层面及二级企业“党建入章”做到“应入尽入”，集团党委与其他法人治理结构主体责权边界清晰，运转协调有序。集团及所属6户二级企业建立了董事会。市国资委党委为企业选派13位具有法务、财务、管理、审计等专业背景，业务素质高、管理经验丰富的人员担任外部董事，实现董事会外部董事占多数。

三、强化人才队伍建设，凝聚企业创新发展力量

人才是企业发展的第一资源，齐翔集团以市场化为导向，以三项制度改革 为契机，以增强企业创新能力为重点，加强人才队伍建设。通过对外公开招聘， 着力引进市场开拓能力、管理能力强，诚信业绩好，具有相应资质证书的复合 型紧缺性人才，新聘任员工共141人；实施管理人员竞聘上岗，新聘任管理人员15人，通过竞争上岗方式聘任管理人员9人。20XX年，集团7名优秀年轻干部通 过市国资系统经理层选拔，分别任职4家国有企业总经理、副总经理职务。集团全面推进经理层任期制和契约化，所属7户正常生产企业实施经理层任期制和契约化率达100%。集团探索建立目标考核机制，以项目为抓手、以岗位为平台来 加强青年人才培养，使个人收益与项目效益和团队业绩挂钩，实行目标奖惩， 做到能上能下，进一步激发管理团队、技术团队的能动性、积极性和创造性。

齐翔建工集团新一届党委班子将深入学习贯彻党的二十大精神，贯彻新发 展理念、融入新发展格局，努力成为鹤城国企振兴的先行者、推动者和受益者， 完成自身的蜕变。齐翔建工集团将按照市委市政府部署，紧紧抓住组建齐翔建 投集团的有利契机，建立更加适应市场需求的企业管理体系，实现风险防控全 覆盖。集团将从简单追求规模的发展，转变为追求有质量有效益的发展，促使 企业核心竞争力实现质的飞跃。未来，齐翔建工集团将在巩固传统房屋建筑主 业基础上，逐步向市政设施建设、农村基础设施、水利水电、石油化工、园林 绿化、环境工程、交通、消防、新基建等施工领域涉足，不断拓宽产业链条。 实施“三步走”发展战略，利用三年时间以打造黑龙江省西部地区具有综合施 工能力的龙头企业集团为目标，同时成长为建设领域全过程服务供应商，2025 年逐步向建设投资平台、对外合作平台转型，最终发展为城市运营商。

金堆城钼业集团有限公司国企改革三年工作总结

本报讯近日，金堆城钼业集团有限公司（以下简称金钼集团）召开深化改革三年行动总结大会。自2020年实施深化改革三年行动以来，金钼集团坚持以“一核心、两发展、三平台、四引领、五统一”的战略体系为总纲，聚力抓重点、补短板、强弱项，不断完善中国特色现代企业制度，持续调整优化产业布局和产品结构，加快建立健全市场化经营机制，进一步提升管理水平和管理效率，按期完成了7个方面25项改革任务，企业发展质量和效益得到了显著提升。

2021年，该集团实现利润总额、税费、人均收入分别为9.73亿元、9.17亿元和10.89万元，同比增长21%、24%和10.56%；今年1—9月份，实现利润总额、税费、人均收入分别为11亿元、11.89亿元和7.95万元，同比增长101%、67%和12%。

一、运转更高效，中国特色现代企业制度成熟

金钼集团坚持把加强党的领导和完善公司治理相统一，修订了公司及10家子公司章程，修订党委（党组织）会议事规则，修订“三重一大”事项决策制度并向基层延伸落地，实现职责到位。该公司持续完善公司法人治理结构，修订董事会议事规则、总经理工作细则和外部董事管理办法等系列配套制度，建立董事长、总经理行权履责清单和沟通督导机制，科学厘清各治理主体权责边界；健全董事会运作制度，建立了董事会专业委员会工作细则，完成了10家子公司外部董事占多数专项改革任务，实现董事会应建尽建、建齐配强，把制度优势转化为治理效能。

管控模式和组织架构更加优化。金钼集团明确了“战略+财务”、上市公司金钼股份“战略+运营”管控定位，按照不同管控模式设计核心管控流程、管控权限，并选择全面预算模块开展试点；完成了金钼股份组织架构优化调整，拆 分矿冶分公司组建矿山、冶炼、物流分公司，实行板块化专业化运行；实施金 钼股份总部去机关化改革，职能部室精减6个，定员减少19人；推行矿山分公司压缩管理层级和理顺金堆矿区生产生活保障业务专项改革，矿山分公司各部门 缩减为12个职能部室、4个直管中心和6个生产作业区，生产组织更为高效精简。

二、实力更强劲，产业布局结构持续优化

近年来，金钼集团启动了金堆城钼矿总体采选升级改造等重大项目，通过数字赋能、智能制造推动产业链全面转型升级。该公司完成了金堆城钼矿总体

选矿升级改造项目初步设计方案，钼焙烧低浓度烟气制酸升级改造项目正式开工，钼化工尾气氨回收工业示范装置项目投入运行，年产100万吨废石综合利用项目进入试生产阶段；持续优化产业布局结构和资源配置效能，积极对接陕西有色金属集团铁合金产业整合战略，加快吕东沟钒矿采选工程项目前期工作， 受让了五洲矿业52.94%股权，启动全钒液流电池产业化中试研究项目，充分发挥资金、技术、管理和人才优势，聚焦“矿山整合开发+钒系列产品生产+钒高端应用市场开发”三大板块，聚力推动钒产业纵向一体化发展。

科技是第一生产力、创新是第一动力。金钼集团拥有国内唯一一家专门从事钼金属技术研究与产品开发的国家级企业技术中心，为加快构建以市场需求为导向、产学研用深度融合的技术创新体系，金钼集团制订了技术中心改革方案，明确了技术中心功能、组织定位，金钼股份成立了科技委和专家委员会。该公司融入秦创原创新平台，购置秦创原钼材分中心研发孵化大楼，钼合金靶材和全钒液流电池产业化等项目成功入孵；瞄准行业科技前沿，聚力攻克关键核心技术，打通了钼铌靶材制备关键工艺，成功开发大规格高清柔性显示用钼溅射靶材；探索建立适合研发人员的绩效与考核体系，加速创新要素集聚，提升创新体系效能，打造原创技术策源地。

三、活力更充沛，市场化经营机制不断健全

金钼集团全面深化内部市场化订单管理，制订了钼产品及副产品内部市场化价格管理办法，构建“自产+自营+贸易”多元化经营模式和管理机制；灵活营销策略，建立健全产品定价机制，及时调整市场布局和产品结构，营销活动与市场变化同频共振、高效匹配；优化生产、服务组织模式，持续推动商业模式向“以客户为中心”和“以利润为中心”转型，产业链产供销市场化经营机制初步建立。

为提升劳动效率和管控效率，金钼集团出台方案，合理确定用工总量和各类人才比例。该公司制订高层次人才引进管理办法，畅通社会化、市场化引进人才“绿色通道”；推进经理层成员任期制和契约化管理全覆盖，完成了公司及10家子公司经理层“一清单两制度”和“三书一约”工作；制订公司绩效管理制度，建立科学、统一、规范的绩效管理体系，深化KPI指标“三位一体”绩效考核新模式，将公司经营目标与各单位经营绩效、员工个人绩效密切关联， 实现组织目标和个人绩效考核全覆盖。

四、管理更高效，基础管理不断夯实

近年来，金钼集团将精益生产的理念运用于实践中，实施精益对标管理提 升项目105项，“剖析诊断-精益管理”目标责任记分卡17项，实现精益管理效 率最大化。该公司深化全面预算管理，加大成本精细化管理和过程管控，优化 “锁定价格、降低成本、增加利润”管控模式，细化完善金钼股份利润最大化 模型并应用，促进业财融合；持续推进安全标准化建设并贯标运行，开展安全 生产专项整治三年行动、精益化安全管理、秦岭生态环境保护等专项治理工作， 全面启动全员安全生产责任制，修订了安全生产、生态环境保护等11项制度； “两化融合”扎实开展，“两地三中心”数据中心建设有序推进，实现系统数 据异地容灾备份；完成了智慧化矿山建设可行性研究，开展金堆、汝阳矿区智 能化矿山调研，积极推进智能化、绿色化矿山建设。

与此同时，金钼集团坚持“因企施策、宜控则控、宜参则参”原则，探索混合所有制改革，进一步激发金钼股份、金钼汝阳、山东光明和香港华钼等混改企业活力，形成了依法治企、股权科学、优势互补、互促共赢的良好局面； 借力民企机制优势，与中稀高新材料科技有限公司共同设立中稀金钼（大连） 科技有限公司，推进铼产品研发生产，混合所有制改革稳步推进，国有资本功能有效放大；持续推进落实“三个体系”建设，法律体检和合规管理形成常态化机制；完成了货币资金管理等15项规章制度废改立，成功上线OA系统，出台违规经营投资责任追究定期报告和问题线索制度；将固定资产投资情况纳入陕西省国资委在线审批平台监督管理，修订固定资产投资管理办法，建立运行规范有序、风险控制有力的全过程管理和决策监督体系，监管体制加速形成，监管效能稳步增强。

五、作用更充分，全面加强党的领导

坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。金钼集团党委紧紧围绕强“根”铸“魂”，提升党的建设质量，巩固深化“不忘初心、牢记使命”主题教育成果，扎实推进党史学习教育常态化长效化，全面开展“两服务、两提升”专项活动，为群众办结实事83项，持续把学习成果转化为推动发展的实际成效。

该公司制订了党委会议“第一议题”制度，修订党建工作考核办法，加强党支部标准化建设，深化党员“积分制”管理、“星级化”考评，创建“擎旗铸钼聚力合金”党建品牌，党组织政治功能和组织力不断增强，实现高质量党建引领高质量发展，不断提高党把方向、谋大局、促改革的能力和定力；优化

干部配置，建立梯次合理的干部人才队伍，形成发现、培养、使用干部的长效机制；制订技能等级评定管理办法，组织实施61个工种2084人职业技能等级评定，1393人取得相应资质并兑现待遇；诊断企业文化现状，开展理念升级基础研判，制订了新时期企业文化发展规划及落地实施方案，明确企业文化建设思路和目标；持续推进全面从严治党，扎紧织密重点领域防治腐败制度笼子，细化党风廉政建设主体责任清单，明确26项党委领导班子责任清单；针对重点部门和单位、关键岗位和人员深化“五责”工作机制，实行责任清单全面覆盖， 推动全面从严治党向基层延伸。

悦达集团国企改革三年行动工作总结

今年1—9月份，江苏悦达集团实现汇总营收720.46亿元，同比增长0.54%； 归母净利润7.52亿元，同比增盈3.09亿元，创历史同期最好水平；入库税收54.08 亿元，高同期15.06亿元，同比增长39%；招商引资125.76亿元，到位资金28.26 亿元，分别达全年任务目标的359%和134%“沉甸甸”的数字，展示出悦达集团聚焦主责主业，聚力提质增效的“丰收图景”。

一、做强汽车，勇当转型排头兵

聚势谋远，悦达集团持续推动“从传统能源向新能源、从市域外向市域内、从参股为主向控股为主”三大转型，近年来不断优化投资结构，加快新旧动能 转换。

一是全力做大汽车整车“蛋糕”。集团与起亚组建新合资公司，增资9亿美元，力争把二工厂打造成纯电动汽车生产基地，悦达起亚进入新合营时代。国 新公司与国内头部车企实现战略重组，首款合作新能源车型年内即将上市。华 人运通高合HiPhiX持续领跑50万元以上豪华纯电汽车市场，累计销量超8000辆， 第二款量产车型HiPhiZ开启预订。悦达迪科针对疫情防控研发制造“P2移动试 验车”，驰援苏州开展核酸检测等工作。悦达专用车多款产品服务于北京、福 建等国内200多个城市，并出口美国、俄罗斯等国家和地区。悦达国润向盐城港交付换电式牵引车10辆，并签约充换电自卸车30台，推动港区绿色低碳发展。

二是持续发力做粗拉长汽车核心零部件产业链。悦达集团与凌云集团合资组建新能源科技公司，新能源电池壳项目落地盐城经开区。由悦达投资股份公 司领投、高瓴资本及凯石资本等知名机构跟投的磷酸锰铁锂正极材料项目落户 盐城市新能源汽车产业园。总投资40亿元的中一科技高性能电子铜箔项目签约， 将建成全国一流的高性能电子铜箔专业化生产运营基地。

深耕汽车服务业市场，悦达集团投资的中汽研汽车试验场3月8日在深交所创业板挂牌上市，成为A股汽车试验场领域第一股，长三角（盐城）智能网联汽车试验场建设正在加快推进。悦达汽车（大丰）科创园累计招引并注册企业22 家，已成立并运营科创基金，努力打造盐城汽车产业创新孵化基地。

二、项目带动，勇当发展排头兵

发展为要，项目为王。

悦达集团抢抓智能化改造和数字化转型机遇，聚焦“新能源、新材料、智

能制造”等领域，积极打造专精特新“小巨人”企业。中科悦达烯望新材料产业化项目落地市经开区，将形成120万平方米石墨烯导热膜及1万吨石墨烯和碳纳米管导电浆料的年生产能力。悦达纺织加快推动10万锭智能化改造项目，配套建设光伏、储能设施，打造绿色智能标杆工厂。智能农装公司研发的园艺拖拉机突破欧美国家技术壁垒，获得出口订单。威马悦达自主研制的龙门式双主轴加工中心引领高端数控装备迈向更高水平。与上海电气合资组建储能公司， 总投资50亿元的先进储能技术研发与装备制造产业项目加快推进。内蒙古雅海年产60万吨LNG项目试生产运行稳定，达产后预计年产值30亿元。与央企中交医养健康管理公司联手，以悦珑湾五期适老化全龄社区、悦达889锦邻机构养老项目为载体，悦达全力打造康养特色地产品牌。

加快从传统服务业向现代服务业转型，悦享购牵手永辉彩食鲜供应链，悦 达网络科技公司入选盐城市智能化改造和数字化转型首批服务商。组建悦达产 业母基金和悦达私募基金管理公司，参与设立基金6只，其中主动管理基金3只， 资金规模20亿元。依托盐城资源禀赋，集团成立氢能工作领导小组，推动氢能 产业规划和项目储备齐头并进，加快打造以绿氢为主的“零碳装备产业园”， 努力突破一批具有较强示范性、带动性的氢能产业链项目。

三、示范引领，勇当改革排头兵

以改革促发展、以改革增动力。在高质量发展进程中，悦达集团勇立潮头， 跑出了改革“加速度”。

一是国企改革三年行动有序推进。“党建入章程”、经理层成员任期制和契约化管理实现全覆盖，各层级企业实现董事会应建尽建、董事会成员“外大于内”，累计出台和修订各类制度50余项，依法治企能力不断提升。

二是“三项制度”改革进展顺利。集团总部及二级平台公司“三定”方案全面实施，薪酬管理、职级体系、绩效考核等14项制度文件修订完成，差异化薪酬体系和绩效考核激励机制加快形成，员工市场化管理机制逐步完善。为进一步提质增效，悦达已累计清退非主营、非优势企业12户，12户企业取得积极进展；盘活处置低效闲置资产，累计盘活资金21.12亿元；完成“两项资金”压降28.62亿元；实施招标采购245项，采购费用较预算节省11.08%；资产负债率较年初下降1.11个百分点，集团融资成本比年初下降19个BP。

“党的二十大报告指出，要推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。”江苏省经济和信息化研究院副院长陈英武表示，在江苏社

会主义现代化建设新征程上，必将涌现更多像悦达集团这样具有核心竞争力的一流国企，为我省沿海地区高质量发展作出新的更大贡献。

立足新起点，悦达集团将以党的二十大精神为指引，面向市场求发展，跨越转型做典范，争创行业内一流企业，为盐城乃至全省沿海地区高质量发展再立新功。

龙江森工集团国企改革三年行动工作总结

改革蹄疾步稳，发展活力迸发。日前，龙江森工集团权属企业黑龙江省林业设计院有限公司揭牌，标志着省林业设计研究院顺利完成“事转企”任务， 龙江森工集团国企改革三年行动又结硕果。

今年是国企改革三年行动收官之年。自2020年国企改革三年行动实施以来， 龙江森工集团统筹推进森工体制改革、国企改革和事业单位改革，着力补短板、强弱项，以猛药去疴、自我革命的精神破解森工振兴发展中的难题，开创性地 提出了“政治建企、生态立企、产业富企、文化润企、人才强企、民生筑企、 法纪治企”28字建企方针，集团体制改革顺利通过国家级验收，国企改革三年 行动改出“稳”和“进”，企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能 力跃上新台阶。

一、冲破思想藩篱筑牢“改”的基石

思想是行动的先导，认识是行动的动力。只有解放思想，不断加强党的全面领导，推进党的建设和企业发展相融合，才能持久焕发生机活力。

围绕“建设什么样的新森工？现代化新森工的标准是什么？如何建设现代 化新森工？”等主题，龙江森工集团上上下下共谋思路举措。一场场头脑风暴， 让集团发展的路径更明晰，党员干部职工的干劲更充足。权属单位的党委书记、总经理带头参与活动，来自集团总部和基层单位的1089名党员干部提出了1926 条建议。6家企事业单位、80名干部职工获得了表彰。

筛选出的好建议被汇编成册，分期分批在《森工简报》和集团微信公众号上推送。“集团党委用好用活用足每一条建议，使集团决策更加科学，更加体现群众意愿，更加符合森工改革发展的实际。一条条好建议变成一个个‘金点子’，转化成一项项新成果。”集团党委副书记赵宏宇说。

坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。龙江森工领导班子把政治标准作为第一标准，把政治要求作为第一要求，把政治能力作为第一能力，推动全系统141个党委、176个党总支、1301个党支部全部建立实行“第一议题”制度，集团党委层面第一议题学习59次，权属企事业单位学习1342次，做到习近平总书记重要讲话重要指示精神第一时间集中学习、第一时间组织研讨、第一时间安排部署，使之成为党员干部精神上的主心骨、理论上的定盘星、行动上的指南针，真正把坚决拥护“两个确立”、坚决做到“两个

维护”体现在具体行动上、体现在本职工作上、体现在振兴发展上。

集团建设了“森工先锋”党建云平台，全面实施“112345”党建品牌建设计划，着力打造“林海先锋”森工党建品牌，大力推行部门联动、会议推动、典型带动、通报触动、宣传拉动“五动”模式，党建工作取得了实实在在的成效。同时，不断提高党的组织建设的制度化、规范化、科学化水平，集团所属1473个党支部被评为标准化党支部。

集团党委认真落实省委巡视整改要求，组建工作专班，创新“巡驻纪审” 联动模式，较真碰硬、真抓实改，推动巡视整改高质量完成。

二、完善制度建设找准“治”的抓手

龙江森工集团始终坚持全国国有企业党的建设工作会议上提出的“两个一以贯之”，把党的领导有机融入公司治理，不断完善中国特色现代企业制度， 加快形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制，让改革有了“治”的抓手。

全面推进集团公司和45家集团二级企业、135家集团三级企业公司章程修订，把党建工作和改革要求写进公司章程，先后制定党委会、董事会、经理层相关工作制度30项，进一步厘清党委会、董事会、经理层权责边界，企业党委把方向、管大局、保落实，董事会定战略、作决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理的治理机制全面形成。

按照“应建尽建、配齐建强”原则，完善23家林业局有限公司董事会建设， 集团层面建立133人外部董事库，向建立董事会的子企业派出外部董事92人次， 使外部董事占多数子企业达到100%全覆盖目标，推动子企业董事会规范运作、 有效履职。

根据对系统内全民所有制企业全面摸底调查情况，编制《森工集团全民所 有制企业公司制改制清单》，因企施策、分类指导、逐一销号，纳入清单的135 户企业全部完成改制任务，实现了体制机制转换，激发了企业活力和发展动力。

集团所属投资集团和森林食品集团分别制定“实施方案”和“对标清单”， 在战略管理、财务管理、人力资源管理、信息化管理等重点领域，瞄准中国林 业集团、中国一重集团、北大荒集团等一流企业开展对标，企业管理体系和管 理能力现代化水平进一步提升。

林业局有限公司所属机构单位总量由1266个压减至969个，压减机构单位297个，压减23.46%。压减后，生态保护类约占62%，商业经营类约占21%，社会

服务类约占17%，实现“强生态、活产业、保公益”的分类改革目标，以集团总部为核心的三级管控体系构建形成。

三、构建市场机制把握“活”的关键

事业成败，关键在人。深化国企劳动、人事、分配制度改革，是充分调动“人”的积极性、增强企业活力、提高运转效率的关键环节。龙江森工集团破立并举，将“三项制度”改革做深走实。

制定出台《集团公司所属企业经理层任期制和契约化管理办法》《经理层 成员岗位聘任协议书》《经理层经营业绩责任书》，112家子企业完成经理层成员任期制和契约化管理，签订聘任协议和业绩合同277份，推动完善集团权属企业经理层考核指标体系建设，使管理层“上”有契约关系，“下”有制度约束。

建立管理人员竞聘上岗制度，委托第三方招聘公司先后进行社会化公开招录各类专业人才155人，硕士及以上学历占比达95%，启动三年“千名大学生” 引进计划，各林业局有限公司招录大学生473人。集团全面实行“双合同”制管理，全员签订劳动合同与岗位合同，以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度初步建立，畅通员工进出通道。

制定出台集团总部薪酬优化设计方案、工资总额管理办法和员工岗位绩效考核管理办法，实行全员绩效考核，细化集团总部111个岗位《员工岗位职责说明书》，一岗一书、以责定岗、以岗定薪，形成以岗位工资为基础、浮动工资与集团业绩水平挂钩的绩效机制。

集团薪酬体系改革顺利完成，统一薪酬结构和标准，打破了原有固化的薪 酬分配模式，结合森工大型国有生态公益型企业特点，探索建立了天保保基本、产业促发展的公益类企业薪酬体系新机制，实行产业效益激励，以效益导向驱 动权属企业产业发展。

用好考核评价“指挥棒”。集团实施党建责任制考核与经营业绩考核“双百分制”。“我们创新制定的考核机制，要求既报党建账，又报经济账，这样可以对各权属企事业单位党建工作和生产经营工作进行全面体检，高效促进党建工作与生产经营工作‘双提升’。”党委组织部部长胡海林说。

四、推进“瘦身健体”积蓄“进”的动能

森工集团坚持聚焦主责主业，推进企业“瘦身健体”，推进重组整合，培育优势产业，放大国资功能，转方式调结构显现阶段性成果。

针对管理层级过多、主业不突出、缺乏核心竞争力、存在诸多“两非”“两

资”的实际情况，积极开展“压减”工作，注销三、四级企业98户；有效处置“两非”企业2户；通过省产权交易平台公开拍卖出售和申请报废、核销等多种方式，完成处置低效无效资产30项，资产原值

15541．61万元，进一步减轻负担。建立亏损企业治理工作协调机制，严格治亏目标业绩考核，全

面完成7户重点亏损企业治理任务，推进企业经营能力、经营效益双提升。据龙江森工集团改革办副主任王好岩介绍，原总局机关事务管理局等19家

在哈事业单位完成转企整合，并入众创集团；牡丹江、合江林区企事业单位区域一体化改革完结；林业兴城疗养院、总局物资局、平山旅游区管理局3家省直事业单位成功独立转企。同时，完成9家事业单位撤并，集团所属65家事业单位整合撤并为56家。

五、激发内生动力结出“新”的硕果

思想从解放到再解放，制度从创新到再创新，龙江森工集团激发起澎湃的 内生动力。创立“4␎20森工植树日”、打造“森防铁军”、建设标准化苗圃、设立数字森工平台、实施龙江森工“十四五”规划、三年滚动发展规划、做大 做强中药材深加工、加快构建绿色低碳现代产业体系一项项改革举措落地生根， 一个个改革硕果令人耳目一新。

种植一棵树苗，增添一抹绿色，收获一份希望。集团将每年4月20日定为“森工植树日”。

首个“森工植树日”，共5万人参与，栽植绿化苗木50万株。“我们要建立完善的后期养护管护制度和长期投入机制，确保栽一棵、活一棵、成一片，提高植树成林率，用绿水青山见证新时代林业人的使命担当。”集团生态建设部部长崔宝国说。

保护生态，森防至关重要。“集团自筹资金1900余万元，补充更新物资装备，为近万名森防队员换装；投资2000万元建设了集值班调度、可视化指挥为一体的集团森防指挥中心，全力打造集‘标准化、科技化、半军事化’为一体具有龙江森工特色的‘森林消防铁军’。今年秋防刚刚结束，森工林区实现了

连续13年没有发生重大森林火灾的目标。”集团森林防火部部长赵晓波说。 苗圃建设目标明确：规模化苗圃保有量要达到100个、面积20000亩以上，

在圃造林、绿化、经济苗木年均育苗量保持在2亿株以上。集团成立了绿化苗木经营公司，扩大绿化苗木培育规模，建设销售网络，扩大市场规模，迅速推动绿化苗木成为新的经济增长点。

日前，森工中药材产业发展有限公司挂牌成立。该公司将依托森工独特的 资源禀赋，做大做强中药材产业。同时，各林业局有限公司也紧锣密鼓发展中 药材产业。清河林业局有限公司重点发展北五味子、灵芝、黄芪、防风、人参、刺五加等16个品种的中药材，采用“企业+标准化基地+中药材初加工”生产经 营模式，被评为全省中药材基地建设示范县、示范强乡。

扎实的改革举措为龙江森工集团高质量发展注入强劲动力。20XX年，集团天保收入和经营性收入均达到50亿元，生态建设与林业产业“一体两翼”均衡发展的格局基本形成，跻身“百亿营收俱乐部”。

集团党委加快智慧森工建设，在集团总部建成一体化数字管理平台，实现了财务集团化管控、人力资源精细化管理、无纸化高效办公，全面融入省林草局大数据平台及全省智慧党建云平台。新近交付使用的集团总部数据中心，整合了现有数据资源和网络资源，解决了集团数据标准不一、数据分散存储和数据孤岛的突出问题，真正实现了数据信息从“碎片化”“孤岛化”到集中化的统一管理。

立足建设现代化新森工，集团大力弘扬劳动精神、奋斗精神、奉献精神、 创造精神、勤俭节约精神，培育爱国、诚信、创新、拼搏、担当、法治、绿色、共赢的企业价值理念，并转化为广大林区干部职工的情感认同和行为习惯，重 塑森工新形象，增强企业的凝聚力、向心力和竞争力。

百舸争流千帆竞，攻坚克难勇者胜。七十余载踔厉奋发，改革创新始终是 龙江森工集团发展的强大引擎。“未来，龙江森工集团将继续以逢山开路、遇 水架桥的精神，加快完善现代企业制度和法人治理体系，健全市场化经营机制， 推进产业结构调整，实现森工质量变革、效率变革、动力变革，在建设现代化 新森工的征程上再谱新篇，再立新功。”龙江森工集团党委委员、副总经理王 齐丰说。

酒泉市经济开发投资有限责任公司国企改革三年行动综述

革故而鼎新，踵事则增华。2020年以来，党中央、国务院部署实施国企改 革三年行动，目标就是做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率， 加快构建新发展格局。

按照中央和省、市委国企改革三年行动决策部署和市政府国资委有关要求， 市经济开发投资（集团）有限责任公司抓重点、补短板、强弱项，扎实开展改 革工作。至目前，各项改革任务顺利完成，公司正全面推进“回头看”工作， 努力实现改革任务高质量收官。

一、建立现代企业制度

国有企业发展活力如何激发？市经济开发投资（集团）有限责任公司在改革中不断健全公司治理机制，完善现代企业制度。公司党委发挥把方向、管大局、保落实作用，把加强党的领导与完善公司治理统一起来，把党建纳入公司章程，并指导设有党组织的子公司制定落实党组织前置研究讨论重大经营管理事项清单，厘清各治理主体权责边界。不断加强董事会建设，制定了董事会规范运作办法，全面落实董事会职权。

为保障经理层依法行权履职，公司制定经理层工作规则、董事会向经理层授权制度及事项清单，明确了各级管理权限，加强过程管理，规范办事程序， 完善监督体系，做到用制度管人管财管事。目前，公司基本实现党委领导下的董事会、经理层、监事会协调运转、有效制衡的现代企业制度。

二、充分发挥国有企业作用

近年来，市经济开发投资（集团）有限责任公司积极打造国有资本投资、运营公司，发挥投融资作用，3年来共融资9亿元，积极承担重大专项任务，推进重大项目建设，促进生产经营发展，有效发挥了国有企业的作用。

近两年，公司高度重视资产提质增效，深入推进“僵尸”企业处置，狠抓“两非”企业清算退出，认真分析研判，及时调整产业布局，有序推进清退工作。至目前，通过清理退出和转型盘活，已完成5户“僵尸”企业、“两非”企业处置工作，压缩管理层级至三级以内，提高了运营效率和企业活力。在重点项目建设上，市经济开发投资（集团）有限责任公司亚行贷款城市环境综合治理项目自2013年启动以来，共完成投资7.1亿元，相继建成第二污水处理厂及配套管网、金河大桥、南滨河路、酒银桥、风电大道等重点市政工程。绿能云计

算（大数据）中心一期项目于2021年4月建成投运，引进腾讯、浪潮等头部客户入驻。引进国网公司运营新能源大数据项目，完成中心投资1200万元，签订正 式接入协议电站49家。引进中国建材合作建设装配式建筑项目，总投资1.2亿元， 一期完成投资6000余万元，项目已试生产。成立新能源电力建筑安装公司，注 册资本1.21亿元，其中民营

资本5929万元，目前正积极拓展业务。投资成立酒泉冷网供应链有限公司， 引进冷网科技等企业，项目总投资3.1亿元，立足酒泉丝路黄金枢纽节点区位优势，推进区域中心城市建设、陆港型国家物流枢纽承载城市等重点任务，并围 绕戈壁生态农业生鲜蔬菜销售和冷链运输业务试营业。

市经济开发投资（集团）有限责任公司还积极深化混合所有制改革，大力开展招商引资，与各领域优质民营企业合作，形成混改企业4户，总注册资金34100万元。通过人才、资金、技术的引进，有力带动了公司快速发展。

三、用“三项改革”不断激发内生动力

这是一场扭住关键的改革，更是一场突出实效的改革。

两年来，市经济开发投资（集团）有限责任公司全面推行公司经理层成员任期制和契约化管理，制定考核实施细则，配套出台相关办法、细则和聘书， 与经理层签订聘任协议，充分调动了经理层谋经营、抓落实、强管理的积极性和主动性。

为全面推进用工市场化，市经济开发投资（集团）有限责任公司制定出台

《员工招聘管理办法》《中层管理人员公开选拔竞聘办法》及《员工绩效考核办法》，市场化招聘以外的中层管理人员全部实行竞争上岗，推行员工末等调整和不胜任退出机制，实现了员工能进能出。

为推进收入分配市场化改革，市经济开发投资（集团）有限责任公司对员工薪酬制度进行多次调整，在集团公司及各子公司推行全员绩效考核，充分调动了员工的积极性、主动性、创造性，促进企业与员工共同发展。

市经济开发投资（集团）有限责任公司还积极探索长效激励机制，推动下属混合所有制企业酒泉振鑫押运公司探索实施员工持股试点工作，充分调动经营管理层和员工的积极性和创造性，提高公司凝聚力和竞争力，分享企业发展成果，实现公司、员工利益一致性。

四、加强党的建设，夯实发展根基

两年来，市经济开发投资（集团）有限责任公司不断加强党的政治建设，

始终把深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述作为落实国企改革三年行动的首要任务，建立并落实第一议题制度，建立完善跟进督办制度，确保党中央重大决策部署和各项决策的贯彻落实。

市经济开发投资（集团）有限责任公司切实加强基层党支部建设标准化工作，基层党组织更加坚强有力。落实党员双重管理，着力打造“经投先锋”党建品牌。

为推进党建与生产经营深度融合，制定实施了党建与生产经营“五项融合” 指导意见，以示范创建为抓手，深入开展党员示范岗等活动，推进基层党组织 功能向服务生产经营、联系职工群众、参与基层治理转变，切实发挥基层党组 织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。

市经济开发投资（集团）有限责任公司高度重视人才培养工作，不断健全完善公司人才培养、引进、留才机制，积极引进重点急需人才，开展各类培训活动，员工能力水平不断提升。坚持正确选人用人导向，着力打造对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的领导干部队伍，为公司持续发展提供坚强保证。

同时，市经济开发投资（集团）有限责任公司持续深入推进全面从严治党， 深入开展作风建设年活动整治形式主义官僚主义，将全面从严治党责任落到实 处。

这是一张让人振奋的“答卷”——通过国企改革三年行动的落实，市经济 开发投资（集团）有限责任公司各项事业取得了长足进步。公司营业收入从2019 年的4556万元，增长到2021年46352万元，增长了近10倍；上缴税费从266万元 增长到975万元，增长了近3倍；发挥就业稳定器作用，在疫情影响下，坚持稳 就业、保民生，目前稳定就业人数近600人。关山初度尘未洗，策马扬鞭再奋蹄。

记者了解到，预计公司今年产值将达到6亿元以上，培育第三产业限上企业2户，招商引资和项目建设走在全市国企前列，并积极承接国家重大专项和政策性金融工具，为酒泉建设区域中心城市作出积极贡献。

南宁市乡村振兴集团有限责任公司国企改革三年行动工作总结

今年3月下旬，总投资14.13亿元的南宁农产品交易中心二期一区项目开工建设，将对我市农业全产业链发展产生积极促进作用。

这是南宁乡村振兴集团有限责任公司（以下简称南宁乡村振兴集团）以习 近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实疫情要防住、经济要 稳住、发展要安全重要要求，党政领导靠前指挥、下沉一线，党员干部冲在前， 推进项目建设的具体行动。

面对定下的任务、目标，该集团成立“集团领导做示范、专班组长挑大梁、年轻骨干全员上”。

9个重点项目建设招商专班，赴河南、广东、深圳等地招商，签约5个亿元以上项目，合作投资额超过15亿元

一直以来，集团始终坚持党的全面领导，以党建引领促发展，以党建引领聚力量，以党建引领促建设，加快国有企业转型升级，党建引领企业高质量发展效应持续显现。

一、铸牢党建“魂”，下好发展“棋”

坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”。南宁乡村 振兴集团坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，把学习贯彻习近 平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，作为做大做强国有企 业的根本遵循，深刻领悟“两个确立”的决定性意义，不断增强“四个意识”、坚定“四个自信”、坚决做到“两个维护”。

南宁乡村振兴集团坚持把党的建设贯穿国企改革发展全过程、各方面，在 融入上下功夫、在结合上做文章，扎实开展“两学一做”学习教育、“不忘初 心、牢记使命”主题教育和党史学习教育，引导党员干部不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力，把学习教育成果转化为破解难题、推动发展的“金 钥匙”。

集团党委深入贯彻落实《中国共产党党员教育管理工作条例》《2019—20XX 年全国党员教育培训工作规划》。坚持以“关键少数”示范带动“绝大多数”， 严格落实“第一议题”制度，不断深化党委理论学习中心组带头学、基层支部 经常学、党员干部天天学等党员教育机制，优化创新专家辅导、书记讲堂、党 员集中轮训等教育培训方式，引导党员干部筑牢思想根基，强化使命担当。

集团党委以党的组织体系建设和支部升级行动为重点，深入抓好支部建设， 切实加强基层党组织规范化建设，制定党委抓基层党建工作责任清单、党务工 作人员任务清单和基层党建工作督查制度，推动基层党建有形有效、全面过硬。构建“党委具体领导和管理、基层党组织直接负责、党的工作部门具体落实” 的工作体系，形成“明责、履责、考责、追责”闭环链条。

紧贴国企改革三年行动工作任务，深入开展“回头看”工作，推动国有企 业30项重点任务落地见效。集团领导班子主动深入联系点党支部向党员职工了 解诉求，不断改进群众工作方法，深化党支部建设联系点制度。重点抓好党组 织书记、党务工作者、党员干部三支队伍建设，强化正向激励，释放“头雁效 应”，增强“头雁”队伍的内生动力，有力促进党建优势转化为企业创新优势、发展优势、竞争优势。

二、党建引领强保障，攻坚克难显担当

疫情防控、企业发展、项目建设等压力交织。面对挑战，南宁乡村振兴集团党委把党建优势转化为发展动力，把党的领导落实到企业改革发展的各个环节，瞄准急难险重，探索党建工作与中心工作的最佳结合方式，推动国企党组织把服务保障重大任务作为试金石和磨刀石。

南宁乡村振兴集团围绕中心、服务大局，为全市疫情防控提供强有力保障。今年4月以来，通过投融资完成多批次核酸能力检测和发热门诊能力提升工程所需医疗设备（物资）采购、东盟农产品博览中心方舱医院改造、自治区方舱医 院建设、多个入邕公路检查站升级固化建设以及核酸检测实验室建设等重要疫 情防控工程和急难险重工作任务。

为斩断农产品（特别是冷链食品）疫情传播渠道，有效区分人流、物流通道，防止人传物、物传人的感染风险，今年9月顺利在南宁农产品交易中心建成启用南宁国家物流枢纽进口冷链食品集中查验监管仓，进一步守牢冷链食品疫情防控关口，保障人民群众身体健康和生命安全。

在日常疫情防控工作中，南宁乡村振兴集团下属的农交公司、鲜活禽公司、秀和公司、新农商公司、罗文公司等农产品保供企业按职责分工，对市场范围 内的米面油、肉类、鱼类、蛋、蔬菜、鸡鸭鹅等生活必需品市场开展监测、预 警以及生产（经营）调度、物资运输、储备投放、政策宣传等工作，协调应急 物资的稳定供应，满足居民日常生活需要，展现国企的社会责任和担当。

另外，集团对业务涉及的农产品批发市场、农贸市场、冷链物流企业等重

点场所，严格做好冷链产品专仓管理、专门监测，设置进口水果通道，坚持查验进口货物“四证一报告”、查验国产货物“产地来源证明”、查验冷链货物“八桂冷链通”等相关信息，强化经营场所环境清洁消毒及冷链产品外包装消毒工作，保证进库源头端、储存管理端、市场消费端无缝衔接和闭环运转，确保“来源可溯、去向可追”，精准科学做好疫情防控。

为了让南宁本地优质农产品走出南宁，南宁乡村振兴集团新农商公司积极建设本地农产品消费帮扶供应链，在全市各县（市、区）设立农产品集中收购点28个，与当地农业企业、种植大户建立合作，把南宁本地优质农产品销往外地，并与广西区内各地市、粤港澳大湾区客商接洽，建立新农商公司的“订单农业”销售网络，打通了从产地到消费终端的供应链条，助力我市农产品产销两旺。10月15日，首批从横州市、宾阳县收购点采购的新鲜茄子和节瓜成功送往梧州市藤县供应给各中小学校食堂。

三、党旗飘扬阵地上，同向发力铸品牌

南宁乡村振兴集团深入开展“一支部一品牌”党建品牌创建活动，规范开 展基层党建工作，切实将强“根”固“魂”的组织优势转化为企业高质量发展 的内生动力。坚持“支部建在项目上”，一个项目就是一个阵地，让党旗飘扬 在阵地上，党员奉献在主战场，将思想的伟力化为争先创优、奋进拼搏的动力。

崇善为民，先锋赋能。南宁乡村振兴集团崇善颐养服务公司党支部打造“崇善先锋”党建品牌，将“崇善”作为企业的目标不断追求，将“先锋”作为企业的信念始终坚守，彰显公司“崇德善行，知行合一”的发展理念，有效推动公司连续4年超额完成上级下达的经济任务指标。20XX年荣获中国殡葬紫钻品牌称号，成为广西第一家拥有中国殡葬紫钻品牌称号的企业。

物业服务好不好，关系到群众的生活质量高不高。为推动“红色引领”， 传递党的声音，打通联系服务业主“最后一公里”，南宁乡村振兴集团秀和物业服务公司党支部依托“向党秀红心服务和万家”党建工作体系，建立党员干部与经营性物业、农贸市场等重大经济项目挂钩的服务模式，以高效率的执行力、高质量的服务树立物业服务行业标杆。

南宁乡村振兴集团罗文公司党支部以“书记挂牌攻坚”的工作专班模式， 成立党支部带党员、党员带干部的党员攻坚小组，抽调业务精、责任心强的党员干部组建工作专班，深入项目建设点和南宁市区县域，逐项攻破土地流转、项目建设中的堵点难点问题，目前生态农业养殖陵桂项目已完成施工任务，进

入竣工验收阶段；广西南宁顶蛳山现代农业示范区项目规划设计、土地流转、招商引资等工作正在紧锣密鼓推进中，为南宁市农产品集采集配提供安全的食品供应源，促进农民增收、农业增效，持续巩固拓展脱贫攻坚成果，助力推进乡村振兴。

如今，南宁乡村振兴集团成功培育出10个基层党组织党建品牌，凝聚干事 创业合力。今年以来，集团牢固树立“项目为王”理念，全体党员领导干部集 中出击，以更大力度“走出去、引进来”，强力推动产业招商，取得积极成效。

在招商引资洽谈中，成功与巴龙集团签订预制菜产业项目；与广西邕台农业开发公司签订邕台乡村振兴融合发展示范园区项目；在20XX南宁投资贸易洽谈会暨重大项目签约仪式上与联东集团签订联东U谷南宁高新智造港项目；在20XX年江南区招商推介会上与江南区人民政府签订生猪屠宰加工、粮食储备加工项目。

规划布局农产品冷链仓储物流加工区、冻品和肉类贸易及预制菜产业等业 态的南宁农产品交易中心二期一区项目，今年初开工以来，紧盯年度建设目标， 倒排工期、抢抓时间，目前服务广西、面向全国、辐射东盟的大型现代化专业 冷链物流枢纽初现雏形，对于畅通农产品流通运输通道、保障生活物资的稳定 供应和市民群众日常生活具有重要意义。

南宁乡村振兴集团还谋划布局大健康产业，拓宽服务市场。推动青山、安 吉、百色市西林县三大康养服务中心建成运营，其中青山康养服务中心已成为 老年人颐养天年、休闲养生的良好场所。努力谋划以南宁市为中心，辐射区内 各市县的人文服务产业，正在全区洽谈布局16个项目。目前，平果市人文纪念 项目进入施工筹备阶段，崇左市现代生态公墓项目、马山县人文纪念公园项目、横州市人文纪念公园项目、横州市安德园项目等正在开展前期工作。

四、崇廉新风不断充盈，涵养风清气正氛围

加强党风廉政建设和反腐败工作，是推动企业健康发展的重要保障。

南宁乡村振兴集团把“清”和“廉”的要求贯穿政治建设、改革发展、生产经营全过程各环节，持续筑牢企业廉政制度防线，驰而不息推进作风建设， 营造风清气正的政治环境。

集团党委认真落实全面从严治党主体责任，制定清廉国企工作方案及任务清单，建立健全风险防控机制，绘制权力运行流程图23个，建立提醒谈话、专题约谈、委托谈话和廉政家访“三谈一访”机制，从源头确保廉政风险“防得

住”。强化对“一把手”等少数关键的监督，领导干部带头深入下属企业实时跟进督导，坚持不懈把清廉国企建设向纵深推进。

集团邀请专家进行党性教育专题授课，组织干部到市委党校、广西民族博 物馆等“充电”，创新打造“廉洁知识”微课堂、“廉政故事”微电影、清廉 竹园阵地等，有效传递廉洁正能量。坚持把勤政之风、廉洁底色融入各项工作， 充分发挥重点项目中临时党支部、党员攻坚队的作用，引导各级党员领导干部 主动把清廉企业内涵转化为实践动力。

浦口城建集团国企改革三年行动工作总结

近年来，浦口区对标对表国企改革三年行动方案，聚焦股权架构、决策体系、用人机制、监管模式等关键环节，用改革手段清障破壁，切实发挥好国有企业在稳经济、惠民生中的“顶梁柱”“压舱石”作用。截至目前，浦口区国企改革三年行动涉及的119项任务已基本完成。

一、奔着问题短板去

国资国企，维系国计民生，事关发展大局。

今年是国企改革三年行动的收官之年，也是十八届三中全会部署的新一轮国企改革的第10个年头。从顶层设计到基层探索，从政企分开到党的建设，从薪酬激励到风险防范，浦口区以系统思维勇闯国企改革“无人区”，紧盯最难的问题、最大的短板，动真碰硬推动效率变革、质量变革、动力变革。

在浦口的“一三五六”总体布局中，六大改革任务不仅全部与国资国企相 关，而且首当其冲的就是国企改革。浦口区委区政府明确，要按照市场化方向， 真正把关系理顺、程序规范、机制健全，通过改革来激发活力、催生动力、传 递压力、赋予能力。

董事会应建尽建，并按照“外大于内”的原则提升决策科学性；落细落实 “三项机制”，完善动态岗评体系，建立刚性淘汰制度；引入市场化激励机制， 五大区属集团对超额完成任务的试点企业予以激励兑现；对全区国有企业实施 集中统一监管，制定监管权责事项清单摆开“车马炮”，深谋“一盘棋”，以 完善中国特色现代企业制度为目标，浦口先后出台49项制度，大刀阔斧突破瓶 颈制约，细针密脚化解滞塞梗阻，为国企高质量发展注入活力和动能。

国企改革，就是一场拔烂根、除痈疽的手术。浦口区国资办牵头整合国有资产，对同质化业务、营收能力较弱的企业进行归并整合，持续开展融资平台压降、低效企业清退、亏损企业治理。截至目前，该区216户全民所有制企业公司制改革全部完成，269户党政机关所办企业全部实现清理脱钩，真正为国企松绑减负，让资产结构更加优化。

二、盯着难点痛点改

已经走过千山万水的国企改革，仍有一批结构性矛盾、体制性障碍和机制性难题需要攻克。办好这件“难而正确的事”，尤需集中力量靶向施策，敢于啃“硬骨头”、接“烫山芋”，在破题解局中重塑制度优势。

文旅健康是浦口区三大主导产业之一，但文旅资源“碎片化”问题始终未 能有效解决，美丽乡村的建设运营任务由多家区属国企承担。各自为战的发展 格局，无法实现乡村旅游统一品牌的打造，也在无形中增加了运营成本。在这 样的背景下，浦口区新组建文旅集团，通过整合全区资源，引入专业运营团队， 扩大资产体量，重新规划产业定位和发展方向。

数年精耕，浦口文旅集团运营的响堂，不仅成为南京近郊游的“流量担当”， 还探索出一条文艺赋能乡村振兴的新路。今年，浦口区将西埂莲乡、水墨大埝、楚韵花香等美丽乡村的运营权移交至文旅集团，集成打造“环老山”休闲度假 线路。

此轮浦口的国企改革中，专业化是鲜明导向。浦口区国资办相关负责人介绍，通过全面梳理区属国企集团近三年的资产分布、营业收入构成、专业人员储备和未来发展规划，该区核定了各家的主责主业。新的发展战略中，每个集团将锚定3个核心主业和1个培育主业精准出击、定向培育。

产业园区是浦口经济建设、科技创新的主阵地，也是国企改革的主战场。 从2020年开始，浦口在经开区、高新区和农创中心系统推进“去行政化”改革， 以“小管委会+大平台”模式，建立“统筹决策在管委会、运作执行在平台公司” 的管理运行机制。厘清边界，管委会放权赋能，集中精力把方向、谋发展，平 台企业全面承担开发建设、资本运营、招商引资等职能，真正把紧俏的要素资 源用到“刀刃”上。

改革的效能，直观反映在园区的排名上——浦口经开区去年在全省92家省级经开区综合考评中位居第一，浦口高新区在南京15家高新区中稳居中游，南京国家农创中心在全国同类园区中保持领先。

三、围着提质增效试

国资国企，既是浦口城乡建设的主力，也是投资融资的中坚。衡量改革的成效，关键要看主业有没有做精、资产有没有做优、规模有没有做大。

位于老山深处的四方艺术湖区，过去因为多种原因陷入运营困境。浦口文旅集团接手后，对项目公司佛手湖公司实施了混合所有制改革，通过国有资本与民营资本取长补短，用市场化手段盘活了不良资产。四方傲途格酒店去年开业，20余栋顶级设计师的作品常年活动不断，旅游配套设施持续完善。截至今年10月，四方艺术湖区实现营收近1400万元，同比增长39.5%。

国有企业高质量发展，市场化运营是“华山一条路”。浦口区五大国企集

团抢抓改革的机遇期和窗口期，激发内生动能，提升核心竞争力，持续提高资产的经营效益和市场价值，在大浪淘沙中开疆拓土、检验成色。

从每年支出210万元，到实现增收169万元，浦口区国资集团物业板块的收支数据之变，体现的是经营理念之变。“通过拓展商管物业板块优势，将业务外包改为战略合作模式，增强了子公司启辉物业的盈利能力。”相关负责人介绍，后期国资集团将不断对外拓展业务，进一步推动国有物业参与市场竞争， 实现资产保值增值。

国有企业的提质增效，最终的受益者是人民群众。近年来，浦口区国资集 团承担了包括南医大四附院、南京审计大学附属实验小学在内的60余个民生社 会类项目；城建集团启动供水管网升级改造工程，全力保障供水安全“生命线”； 交通集团承担宁滁快速通道南京段、城西路换乘枢纽等交通基础设施项目；康 居集团自集团成立以来保障房累计竣工430万平方米，房源33190套，有效缓解 了拆迁安置矛盾。

在赋能产业发展上，国有资本同样有突破之举。截至目前，浦口区已累计设立产业基金33支，总规模达361亿元。通过基金招商，近300个项目被推荐到各大园区，其中签约落地57个，投资总额达331亿元。

党的二十大报告指出，持续深化国资国企改革，完善中国特色现代企业制度，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大。浦口区相关负责人表示，将思想和行动统一到学习贯彻落实二十大精神上来，迎难而上、锐意进取，一程接着一程跑，将国企改革进行到底。