对基于三级公立医院绩效考核的医院运营效率评价报告
在“健康中国2030”战略指导下，推动公立医院高质量发展是三级公立医院绩效“国考”的根本出发点，目的在于促进三级公立医院的发展方式由规模扩张型转向质量效率型。那么在医疗卫生资源总量持续缓慢增长的情况下，如何高效率利用医疗资源、革新医院内部管理体系、完善医院运营管理[1-2]成为学术界和实务界都十分关注的问题。基于包含资源效率、收支结构、费用控制、经济管理运营效率的指标体系，对公立医院运营效率进行考核评价，是找出其运营管理中问题与痛点的有效手段，也是进一步提升医院精细化、科学化管理水平的重要途径。
本研究使用DEA-Malmquist指数模型对xx省家三级公立医院运营效率进行深入探讨与评价，为逐步完善xx省三级公立医院运营管理能力、提升公立医院绩效考核水平提供循证依据。
1.研究方法与数据来源
1.1DEA-Malmquist指数模型
数据包络分析方法（DEA）是一种不考虑投入和产出指标的量纲并且无权重假设的非参数方法，在医院间运营效率对比[3-4]、影响因素[5-7]和评价研究[8-9]中已有应用。传统DEA包括C2R-DEA模型和BC2-DEA模型，BC2-DEA模型假定规模报酬可变。综合考虑，本研究采用BC2-DEA模型对xx省三级公立医院的运营效率进行静态分析。同时，本研究还采取Malmquist指数法进行动态分析，Malmquist指数法广泛用于测算全要素生产率变化。Malmquist指数以1为临界点，指数值在1时表示效率不变；大于1表示t+1期相较于t期投入产出效率出现进步；小于1则表示t+1期较于t期投入产出效率出现退步。
1.2指标体系与数据来源
1.2.1指标体系。本研究在构建评价指标体系时遵循科学性、系统性、政策导向性、动态性和信息可获得性的原则，选取样本医院2018—2019年卫生技术人员数量作为人力投入。本研究实际开放床位数作为物力投入，财政拨款收入作为财力投入。本研究基于《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2023版）》中运营效率考核体系，并根据其国家监测指标情况筛选形成包括2个一级指标，5个二级指标，12个三级指标的投入-产出指标体系，详见表1。
1.2.2数据来源及预处理方法。（1）样本选择与数据来源：本研究采用分层抽样的方法，遵循代表性和普遍性的抽样原则，选取了xx省18家三级公立医院为样本。从管辖级别看，包括6家省级医院和12家市区级医院；从医院等级看，包含16家三甲医院和2家三乙医院；从机构设置看，包含15家综合医院和3家专科医院。因此，所选样本能较好代表xx省三级公立医院情况。研究中分别用H1~H18代表18家医院。
所用数据来自于这18家公立医院2018—2021年的财务报表、统计报表和2018—2021年全国三级公立医院绩效考核数据。（2）数据预处理方法：DEA方法在数学原理上通常无需进行数据无量纲化处理，但由于xx省三级公立医院运营效率产出指标体系中存在区间型和负向指标。因此，需要进行标准化、逆向化处理。其中，二级指标万元收入能耗占比参考陈鹏宇[10]对负向指标的正向方法研究，具体公式如下：x'=maxx+minx-x式（1）中maxixij为指标数据极大值，minixij为指标数据极小值，xij为正向化前原始指标数据值，x为正向化后指标数据值；其余负向指标采取min~max标准化方法处理，医疗盈余率和资产负债率采取区间型属性标准化方法进行标准化处理。
2.结果与讨论
2.1基于BC2-DEA模型的静态分析
本研究利用Deap2.1软件对2018—2021年xx省三级公立医院的投入产出数据进行运营效率分析，得到xx省三级公立医院总体平均运营效率的综合技术效率值（crste）和规模报酬（RtS），并把综合技术效率值（crste）进一步分解为纯技术效率值（vrste）和规模效率值（scale）。即rste＝vrste×scale，具体结果见表2、表3。
2.1.1整体综合技术效率趋势为下降后回升。2018年，xx省18家三级公立医院综合技术效率均值为0.975，虽然未完全达到DEA有效，但18家三级公立医院整体处于较高水平。综合技术效率在2019年下降到0．934后逐年缓慢上升，2021年恢复至0.963。分析发现，这种情况一是由于2019年费用控制出现较大波动，几家医院出现门诊次均药品费用增幅和住院次均药品费用增幅双升的情况；二是2019年以来财政加大了对医院的投入力度，但由于资金投入的效果存在滞后性，因此导致了综合技术效率出现阶段性下降。虽然随后的2020—2021年财政投入持续增加，xx省公立医院财政拨款从2019年的48.66亿元提升到2021年的65.84亿元，提高了35.32%。但综合技术效率并未随着投入增加而出现较大幅度的提升，而是小幅回升到0.942。由于2019年底突发的新冠肺炎疫情、严峻复杂的经济形势、艰巨繁重的改革发展稳定任务，都对我国医疗体系和医院整体运营带来严重冲击和巨大挑战。到了2021年，在经受了新冠肺炎疫情超常规应急阶段考验后，在持续完善绩效考核支撑体系的过程中，xx省三级公立医院运营效率的综合技术效率值回升到0.963。为进一步挖掘综合技术效率值观测期间的变化内因，研究随后将其分解为纯技术效率和规模效率分别进行分析。
2.1.2纯技术效率稳定在较高水平。2018—2021年，样本医院纯技术效率值虽有波动但近乎稳定在生产效率的前沿面，这说明xx省三级公立医院整体运营管理水平较优秀。2018年各样本医院纯技术效率值均为1，2019年和2020年波动下降的3家医院也均于2021年恢复到纯技术效率的前沿面，这与全省医疗体制改革工作的积极推进密不可分。2021年仅H6医院的纯技术效率未达到生产效率前沿面。分析数据发现，H6在2018—2021年资产负债率从96.47%提升到102.21%，资不抵债的现实状况反映了其经营管理活动已经出现了较为严重的问题，但总体看全省医院的纯技术效率仍稳定在较高水平。
2.1.3规模效率凸显医院间发展不平衡。当纯技术效率整体稳定在高水平的情况下，规模效率是影响整体综合技术效率的核心原因。2018—2021年规模效率从0.975降至0.964，波动趋势同为先下降后回升。分析发现，有10家样本医院在观测期间的头尾年份规模效率保持在1，充分发挥了规模效率的积极作用；还有3家样本医院观测期规模效率保持递增，并且其中2家样本医院在2020年和2021年规模效率均达到1；其余5家样本医院观测期间规模效率则波动下跌，最低降至0.789。通过计算得到，2018年和2021年医院间规模效率极差值分别为0.142和0.211，离散系数分别为4.40%和6.17%。这反映出，xx省大部分三级公立医院尽管基本发挥了规模效率作用，但不同医院间差异显著并且呈扩大趋势。从总体来看，省内三级公立医院发展不充分问题正在逐步改善，但发展不平衡问题仍在加剧。
2．2 基于DEA-Malmquist的动态分析
为更全面了解观测期间xx省三级公立医院运营效率的波动情况，进一步运用DEA-Malmquist指数对其进行动态分析。计算全要素生产率指数（Tfpch），其可分解为技术进步（Techch）和技术效率（Effch），技术效率（Effch）又可进一步分解为纯技术效率（Pech）和规模效率（Sech）。因此，可将Malmquist全要素生产率指数分解公式如下，最终结果见图1。
Tfpch=Techch×Effch=Techch×Pech×Sech式（2）
全要素生产率整体波动呈下降后回升。由图1可知，2018—2021年xx省18家三级公立医院全要素生产率的几何平均值为1.174，最高在2018—2019年达到1.895，随后下降到0.885，并于第二年回升到0.965。从总体来看，xx省三级公立医院的全要素生产率在2018—2019年达到峰值，2020—2021年保持较为平稳的回升状态，这一研究结果与前面研究静态分析的结果趋势相似。
2.2.2技术进步波动反弹，技术效率稳中渐高。进一步分解全要素生产率的技术进步指数和技术效率指数发现，技术进步指数在观测期间先降低后回升，从1.871波动下降后回升到0.932。这说明xx省三级公立医院在2018—2019年这一期间技术进步指数提升明显。随着深化改革和创新驱动战略的推进和三级公立医院首次开展“国考”，xx省三级公立医院在资源配置优化、培养高质量人才和管理模式创新方面有明显进步。随着各医院总会计师制度逐步落实，运营管理体系的建设和全面预算管理的执行均助力了医院精细化管理水平的提高，带来了技术进步指数提升。后续技术进步指数的下降很大程度是外部环境突变所造成，观测期间xx省的疫情状况极其复杂严峻，静态管控时间相对较长，管控措施严。在“不简单踩刹车，也不开倒车”的大局观下，xx省三级公立医院的整体运营模式遭受冲击，技术进步指数也不可避免出现下降。
技术效率指数在观测期间从1.013稳定升高至1.035，减缓了全要素生产率指数的下降趋势。再将技术效率指数分解成纯技术效率和规模效率，发现规模效率呈“V”型变化趋势，纯技术效率则正相反。观测初期由规模效率发力，促进技术效率指数进步。2020年受疫情影响，规模效率作用开始降低，纯技术效率发挥保障作用，二者共同作用后技术效率指数仍然提升，再之后纯技术效率基本稳定在1。从总体来看，纯技术效率几何平均值为0.999，规模效率几何平均值为1．025，规模效率是驱动技术效率提升的主要因素，对于全要素生产率的整体变化，发现纯技术效率基本稳定，技术进步和规模效率是提升全要素生产率的重要部分。
2.2.3样本医院发展整体向好但差异显著。由表4可知，18家三级公立医院全要素生产率均大于1，进一步计算全要素生产率算数平均值为1.176，几何平均值为1.174，极差为0.260，共有11家医院全要素生产率处于平均线之上。这说明xx省三级公立医院运营效率整体向好，处于良性发展的状态。考虑医院间差异，发现医院间影响因素不尽相同，其中3家医院是规模效率作用技术效率推动全要素生产率提高，另外15家医院技术进步主导全要素生产率的提升，这其中有3家医院规模效率小于1，导致技术效率反而影响全要素生产率的提升。从总体来看，xx省三级公立医院运营效率整体向好，但不平衡现象仍持续存在。
3.结论与建议
3.1加大政策支持和财政投入
xx省三级公立医院整体运营效率经疫情考验后反弹向好。综合BC2-DEA模型和DEA-Malmquist模型的动静态分析结果可知，疫情对医院的整体运营造成冲击，药品费用增幅、资金管理难度的提升也对医院运营管理产生挑战。在政策支持和财政投入共同推动下，xx省三级公立医院整体运营效率发挥了良好韧性，全要素生产率也逐步回升，为后续全省医院进一步深化改革、高质量发展提供了经验总结。
3.2提升医疗资源配置效率
xx省公立医院技术进步指数波动较大，提示公立医院实现科学管理过程需未雨绸缪。另外，现阶段更要注重医疗资源配置效率，例如：疫情期间的临时性床位投入应根据实际运营情况调整规模，避免医疗资源浪费。同时，医院的营收在一段时间内将需要承受压力，所以要重视三级公立医院总会计师职责和权限，发挥对重要经济事项的分析决策作用，做好全面预决算管理工作，提升整体科学管理水平来保障医院运营效率。
3.3充分利用规模效率
要注重人力、物力和财力的投入，充分发挥规模效率带来的综合技术效率提升，但要注意投入增加过程要符合区域实际情况。不仅要考虑患者数量和经济水平，还要从医院的等级、规模和医疗条件等方面出发。避免盲目扩张，尽量达到最优规模，否则不仅浪费医疗资源，还会导致规模“不经济”。
3.4促进均衡发展
xx省三级公立医院间发展不平衡问题仍较为突出。xx省经济基础薄弱，各地区经济发展存在差距且卫生财政投入有所偏重。这意味着不同公立医院的运营发展势必不一。因此，排名靠前的三级公立医院得益于本身较高的科学管理水平，应该继续发挥规模效用来保障整体运营效率的提升。排名靠后的三级医院要先从提升精细化管理水平入手，把资源从粗放式投入转向集约式投入。基于医院现有外部环境和内部资源合理优化配置来改善运营结构，从而提升医疗卫生服务能力，提升运营效率。最终平衡省内医院间差异，进而从全局来提升公立医院管理水平，持续改善医疗服务，不断满足人民群众医疗健康需要，实现三级公立医院的高质量发展。
1.引言
习近平总书记强调：“全面深化改革，关系党和人民事业前途命运，关系党的执政基础和执政地位。”[1]党的二十大提出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。中共中央、国务院对国企改革提出了实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度；深化企业内部用人制度改革，建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制；以业绩为导向，科学推进全员绩效考核等明确要求[2，3]。构建科学合理有效的绩效考核评价体系，促进企业内部活力和核心竞争力的迸发，加快构建新发展格局，已成为支撑企业持续健康高质量发展和创建“世界一流”的重要路径和必然选择。
2.基本情况
2.1企业基本情况和历史做法
某基层企业是一家以水电为主、新能源为辅的综合型电力开发建设运营企业。近年来企业生产经营发展状况良好，年平均利润均在10亿元以上；现有在岗员工约180人，其中生产技能人员约86人，管理人员占比约52%。该企业的上级区域公司以水电和新能源资产为主，公司员工约3800人，其中管理人员近600人，专业技术和生产技能人员超过3000人；该公司下属企业中建厂超过10年的中老企业比例超过60%，员工总体年龄偏大。企业所属集团公司作为中央直接管理的国有特大型能源企业，资产分布在全国各省区市和海外多个地区，集团共有员工约10万人，连续多年入围世界500强。
企业早期的薪酬分配按照集团公司、二级公司、基层企业三级管控模式的要求，在逐级分配确定的年度工资总额范畴内，采用年初预算、年中监控发放进度、年底清算的方式进行管理。在绩效考核评价上，以各二、三级企业为主体对象，以年初计划值为目标，以经营业绩相关完成情况为核心指标进行年度考核奖励整体兑现，在企业内部主要基于员工岗级薪点并适当考虑专项工作和特别奖励等情况进行兑现，多次分配考虑不细、手段不多。
2.2主要问题分析
面临新形势新要求，大型国有央企集团企业在薪酬改革和绩效考核方面仍存在以下问题：
①体系设计不尽完善。注重强调统一性，各地各级企业和不同岗位员工的考核体系大同小异，考虑企业实际、地域差异和经营发展等特殊情况不够；考核评价基于考核体系分级评分、依据岗位薪点进行二次分配，考核评价方法应用上不够丰富。
②考核指标不够精准。指标设计相对简单，对围绕目标实现的各项管理业务关联和协同关系考虑得不够充分；注重强调“目标结果”，但对主观努力进步过程、提升贡献、难易程度等考虑不够综合；网格化多维度设计仍有优化空间。
③重约束、弱激励。注重强调未完成目标任务的约束性调控，企业经济效益和员工劳动贡献结合不够紧密，尤其是针对超出目标的“摸高”部分，没有充分按贡献大小拉开差距，奖励激励措施和力度一定程度上仍缺乏吸引力。
④成果应用力度不强。激励约束未实现硬挂钩、强关联，“平均主义”没有完全打破，“能增不能减、能上不能下、能进不能出”的情况仍一定程度存在。
3.典型企业的做法借鉴
国内某大型能源央企，集团资产超万亿，年营收上千亿，管理员工超30万人，连续多年入围世界500强企业。国企改革三年行动以来，该集团通过以构建职位职级、全员绩效考核、薪酬激励三大体系为抓手，持续推动国企三项制度改革走向深化。集团按照“政策放开、因企制宜、一企一策、有序推进”的思路，在绩效考核方面制定了《全员绩效考核指导意见》，收集编制了基层企业绩效考核案例和各关键岗位绩效考核标准印发系统各企业参考，并在集团总部率先启动全员绩效考核，从党的建设、工作业绩、执行力、团结协作、廉政建设和服务基层等方面对总部人员进行考核评比，下属企业自行参考执行。为确保考核效果，集团进一步完善了与绩效考核指标紧密挂钩的工资总额决定机制，将考核结果与各二级单位工资总额和领导人员年薪挂钩，同时采用结构化工资、专项奖励等灵活方式对工资总额进行管理，健全了以价值和贡献决定薪酬的分配机制。该集团实施绩效考核以来成效明显，以集团下属某基层企业为例：该企业在职员工约700人，平均年龄近50岁，常年亏损。在改革当年，中层管理岗位缩减50%，一般管理岗位人员锐减约60%，生产一线人员紧缺情况得到有效改善，一线员工收入显著增加。企业全年实现减亏3000万元，经营管理水平日趋向好。
4.集团化绩效考核体系的构建
借鉴成功经验，结合自身实际，通过改进完善，逐步探索优化构建了适合并有益于促进企业发展的全新绩效考核评价体系。
4.1总体思路
贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，坚持业绩导向，建立健全并持续完善“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的集团化全员绩效考核体系，形成“横向到边、纵向到底、环环相扣、层层负责”的责任落实体系，集团管控、标准统一、指标互补、评价灵活，依据不同企业、不同岗位员工的贡献成绩科学精准考核，进一步激发员工潜能和工作热情，深化国企改革攻坚，推动业绩考核持续规范、科学、精准、高效，助力高质量发展。
4.2基本原则
坚持市场化改革方向原则，遵循市场经济规律和企业发展规律；坚持激励与约束相结合原则，收入能增能减、干部能上能下、员工能进能出；坚持科学公平公开公正原则，规范合理、指标科学、评价灵活、公开透明、结果公正；坚持企业与员工共发展原则，员工计划与企业目标相一致、共发展；坚持分层分级管理原则，压力层层传递，管理持续改进。
4.3体系架构
按照“统一规范、系统科学、全面覆盖、上下联动、激励有效、约束有度”的思路，构建“集团公司—区域公司—企业”三级一体贯穿、指标协同、评价灵活的“1+N+M”全员绩效考核评价体系。集团公司制定绩效考核指导意见和考核评价体系、确定核心指标，区域公司编制绩效考核管理办法、制定专项指标，系统企业出台绩效考核实施细则、分解指标任务、优化评价方法；部分关键指标一体贯通、部分企业指标专项设计、不同类型岗位分类全面覆盖；以岗位价值和经营业绩为贯穿主轴主线，充分考虑集团战略目标与各区域公司、基层企业发展实际，考虑企业、员工工作的性质、难易和贡献程度，考虑不同业务类型、不同专业员工岗位工作职责和任务的有机结合，系统规范、管理统一、上下联动、互相补充、考核精准、科学有效。
4.3.1集团公司层面
集团制定全员绩效考核总体体系标准和部分贯穿关键指标，考核主要包括岗位业绩贡献、工作能力和工作态度等方面。岗位业绩贡献主要考核完成工作目标的数量、质量、效率、成果以及对目标完成的贡献度，工作能力主要考核业务、技术、管理水平等，工作态度主要考核员工的敬业精神、执行力、积极性、团队协作、廉洁从业等。集团从发展战略和愿景目标出发，围绕岗位价值和经营业绩核心，将战略规划、年度经营目标、重点任务、专项计划等分解，贯穿制定各企业（部门）的主要工作目标，并结合岗位、企业职责等科学制定考核计划，做到了核心工作上下贯通、协同联动。通过合理设置企业考核指标，规范并动态实施考核评价，突出强化考核结果应用等全过程管理，目标聚焦、具体、明确并具有时效性，充分发挥了绩效考核目标引领作用和薪酬分配导向作用。
4.3.2区域公司层面
区域公司在集团公司全员绩效考核总体思路框架下，进一步完善建立适合自身实际的“1+N”全员绩效考核管理办法，细化符合企业、个人实际的考核关键指标并设计补充专项指标，鼓励争先。按照分级分类的原则，对考核对象进一步条块细分，将区域公司经理层、区域公司部门负责人、区域公司管理的领导干部和专兼职董事、下辖三级企业负责人、各级党委和部门党支部等分类考核。在考核规则上引入党建工作与经营业绩考核结果连乘机制，强化党建引领作用；在考核方式上，增加了“双优”评比和“创先争优”主题实践的月度、季度考评奖励激励，进一步考虑了日常工作的变化和实际情况；在目标设定和结果应用上，进一步强化了市场机制和“摸高”机制，加强了考核结果与绩效分配、岗位调整的刚性约束，员工绩效与业绩的挂钩更加紧密，争先创效的活力和干劲进一步增强。
4.3.3企业层面
基层企业围绕考核目标任务核心，从实际落实执行层面，以精益管理为抓手、以对标先进为原则，进一步分解完善考核核心和专项指标，并对考评规则、过程管控、评价方法和成果应用细则进行补充细化。考虑企业基建项目实际，制定项目建设管理考核办法，将基建项目和各项目部纳入考核范围，考核对象和管理业务范围进一步完善；增加“优秀部室”评比，考虑基层企业安全生产重要工作实际，再单独设置安全生产综合评价类考核内容，按月考评激励，结果与部门及部门主要负责人直接挂钩；针对细分考核对象，实施“双排序”考核评价，将企业领导班子、部门正职、部门副职分别进行考核排序，明确具体细化评价规则，月度开展且纳入年度考核评价；从企业的人员、岗位设置、薪酬和工作实际，对绩效考核评价指标计算方法和结果应用规则进一步细化、具体、明确，调整了动态考核周期，更加贴合实际并可量化、可操作、可执行；重实干、重能力、重业绩的导向更加明确，绩效考核的提升促进效果也更加明显。
4.4思考和分析
集团化全员绩效考核体系的建立和完善，通过统一规则、系统管控、分级管理、协同联动、差异考核，实现了集团战略目标的统一和上下贯通穿透，确保了整体协同形成合力，兼顾了企业区域特点、自身发展和员工工作实际，实现了对企业和员工“个性能力”的激发，成效显著。
①考核体系更合理。充分考虑集团发展全局，实现集团、企业和员工个人目标的有效融合，总体方向一致、上下贯通、穿透联动。在总体框架原则下，各级可根据实际拓展考核子体系，总体和实际兼顾，“战略”一致、“战术”灵活。
②考核指标更精准。考核指标设置定性与定量相结合，结合各层级主要工作目标、要求和岗位职责逐级分解细化补充，且不同企业和不同员工有所侧重并可调整优化，增强了考核的导向性、针对性、科学性和时效性。
③考核对象更全面。按照全面覆盖、分类评价、分级管理思路，突出各层级管理主体和业务工作差异，区别于以往将企业整体作为考核对象的方法，对各类不同考核对象采取灵活的考核设计，实现了全面、可比、有效考核。
④考核方法更科学。定性指标主观量化、定量指标客观细化，管理线横向和业务线纵向分类对标实现了网格化综合性全面考核，总体采用全过程追踪绩效计划进展、多维度对标对表对照、建立负面清单等多种方式，并允许企业结合实际补充排序、评优、专项实践等灵活辅助考评手段，确保了绩效考核的有效操作执行。
⑤成果应用更有效。考核管理上规范了考核等级和分布、结果应用要求，并针对不同层级、不同对象逐级细化量化考核计算规则，明确规定考核结果和收入硬挂钩、与职务调整晋升强关联，并建立了末等调整和不胜任退出机制，绩效考核指挥棒作用得到更实效的发挥。
5.实施成效
通过系统实施集团化全员绩效考核评价，企业管理大网不断织牢，管理盲区逐步消除，协同工作水平、风险防控能力、企业经营管理效益不断提升。绩效考核结果的运用，直接体现在员工薪酬分配上，企业中层人员收入倍差达到2.9，一般岗位员工（同岗级）收入倍差区间分布在1.3~2.2，打破了“大锅饭”的旧象，实现了收入看表现、看业绩、看贡献，员工自我发展内生动力进一步增强；强化了员工对企业价值和文化的认同，有效激活了员工和企业的活力潜能，并持续转化为企业发展的动能。仅上半年，企业已完成全年发电量计划的2/3，营业收入及利润同比大幅增长，创历年最好水平，实现首个新能源项目投产发电，经营发展呈现良好态势。
6.结语
通过统一体系标准、逐级优化完善、协同发挥作用，集团化绩效考核体系架构的稳步构建，为激发企业内在活力、提升效率效能、激发干事创业热情注入了强劲动力。一年来在基层企业的生动实践表明，企业人力资源配置得到明显优化、人员劳动生产效率得到明显提高、活力竞争力得到明显增强、经营效益和发展实力得到明显提升。随着国企改革按下“快进键”，跑出“加速度”，各项工作持续走向深入。让我们坚定信念、解放思想、强化落实、持续改进，稳步推进绩效考核和各项改革工作不断完善并引向深入。以更大的决心、信心和魄力，以党的二十大胜利召开为指引，以更扎实细致有效的工作，探索新路径、完善新方法、确保新成效，为加快促进企业高质量发展，为集团实现打造世界一流能源供应商目标作出更大的贡献。