商业管理有限公司财务工作总结
**农村商业银行
财务管理制度
第一章 总 则
第一条 为规范财务行为，加强经营管理，提高经济效益，根据《企业财务准则》和《金融保险企业财务制度》，结合**农村商业银行（以下简称“本行”）实际情况，特制定本制度。
第二条 财务管理的基本任务是：认真贯彻国家的方针政策，维护财经纪律，监督检查和完善经营目标责任制，加强经营管理，努力增收节支，不断提高经济效益，依法计算缴纳国家税收，并接受主管机关的检查和监督。
第三条 遵循权责发生制原则。凡是应属本期的收入和支出，不论款项是否在本期收付，都应当作为本期的收入和支出；凡是不属于本期的收入和支出，即使款项已在本期收付，也不应作为本期的收入和支出处理。
第四条 财务会计部负责本行范围内管理财务活动，建立和完善各项财务开支的审批制度，包括系统内所辖单位的财务收支管理。
第五条 财务管理工作的职责：认真贯彻执行国家政令、法规和各项财务制度，以业务经营为中心，树立效益观念，编制财务计划，组织财务收支、核算和管理，审查资金和财产余缺的处理，参与业务经营和管理，办理年度决算，编制财务报表，定期进行财务分析，实施财务检查和监督，并对存在问题提出改进意见。
第二章 财务计划
第六条 财务计划是经营计划的重要组成部分，是进行经营决策，考核内部经济效益，加强成本管理，指导财务活动，开展财务评价的重要依据。
第七条 财务计划由财务收入、支出、盈利或亏损、利润分配四个部分组成。财务计划的编报内容，包括营业收入、营业外收入、成本、营业外支出、税金及附加、盈利或亏损、利润分配等。
第八条 财务计划的编制要充分考虑国家宏观政策和主管部门的有关要求，依据利率政策、年度信贷计划和资产负债比例管理的规定、劳资计划、成本率、费用率，并考虑影响本年财务收支的新因素，提出本年度本单位的有关数据，由财务会计部门审核后汇总编制。
第九条 财务会计部门要定期检查分析财务收支计划执行情况，总结经验，及时反映问题，提出建议。行长根据财务会计部门提供的财务情况报告，采取有效措施，防范风险，确保经营成果。
第三章 资本金和负债
第十条 资本金包括核心资本和附属资本，具体管理指标依照监管部门的要求执行。
第十一条 资本金不得随意改变，如需增减，必须严格按法定程序报批。第十二条 在筹集资本金活动中，投资者缴付的出资额超出资本金的差额（包括溢价净收入），资产重估确认价值或合同、协议约定的价值与帐面价值的差额，以及接受捐赠的财产等，计入资本公积金。资本公积金可以按法定程序转增资本金。
第十三条 负债包括吸收的各项存款、各项借入资金、金融机构往来资金、各种应付和预收款项以及其他负债。
第十四条 负债按偿还期限划分为长期负债和流动负债。长期负债是指偿还期限在一年或者一年以上的债务。包括定期存款、长期借款、应付长期债券以及长期应付款等。
流动负债是指可以在一年以内偿还的债券。包括活期存款、短期借款、应付短期债券、预提费用、应付及预收款项等。
第十五条 以负债形式筹集资金，必须认真贯彻执行金融政策、法规，不得擅自提高或变相提高利率以及付费标准并应适时合理地调整负债结构，努力降低筹资成本。
第十六条 负债均按实际发生额计价。发行债券按债券面值计价，实际收到的价款超过或者低于债券面值的差额在债券到期以前一次或分次冲减或增加利息支出。发行债券发生的各项费用，应在债券到期以前一次或分次摊入成本。
第十七条 以负债形式筹集的资金（包括发行债券和各类定期存款）按上级管理部门规定的适用利率分档次按规定期限计提应付利息，计入成本。活期存款和其他短期负债直接计入相关利息支出科目。
第四章 资产
第十八条 资产按其流动性分为流动资产和长期资产两类。
流动资产包括：现金、各种短期贷款、短期投资等。长期资产包括中长期贷款、长期投资、固定资产、无形资产、递延资产以及除上述各项目以外的其他资产。
对各类资产要加强管理，应做到：
（一）降低非盈利、低盈利资产占比，提高资产营运能力；
（二）合理资产投向，提高盈利资产收益水平；
（三）积极转化风险资产，加强资产保全，防止资产流失；
（四）优化资产结构，提高资产流动性。 第十九条 现金资产管理要求：
（一）认真办理日常的现金收付，保证现金核算的真实、准确，做到“帐实相符”。
（二）认真做好现金的保管、押运、调拨、管理工作，建立健全内部控制制度，保证各类现金资产的安全。
（三）按人民银行规定比例，按时计算、足额缴存法定存款准备金。
（四）合理制定库存限额，在保证支付的前提下，尽可能降低现金库存，提高资金使用效益。
第二十条 发放贷款本金应按实际发生额计价，并按规定的利率和计息期限计算应收利息。其中：贴现贷款应以贴现票据的面值计价。
第二十一条 发放的抵押贷款应按实际支付给借款人的金额计价。支行会计人员要根据信贷风险管理部门的通知，对抵押品及时办理表外核算和登记。
第二十二条 贷款呆帐准备金及其他风险准备金的提取与使用实行总行统一管理、集中审批、分级核销制度。
第二十三条 投资业务由本行在国家规定范围内统一办理，未经总行批准，各支行不得进行各类投资活动和证券买卖。
第二十四条 固定资产是指使用年限在1年（不含1年）以上，单位价值在3000元（不含3000元）以上，并在使用过程中保持原有物质形态的资产，包括房屋及建筑物、交通工具、电子设备、机具设备、其他固定资产等。
第二十五条 无形资产的价值应按取得时的实际成本计价。自开始使用之日起，在无形资产的有效使用期限内平均摊入成本。
无形资产的有效使用期限按下列原则确定：
（一）法律和合同或申请书中分别规定有法定有效使用期限和受益年限的，按法定有效使用期限与合同或申请书规定的受益期限孰短的原则确定；
（二）法律无规定有效使用期限，合同或申请书规定有受益年限的，按合同或申请书中规定的受益年限确定；
（三）法律、合同或申请书均未规定法定有效使用期限和受益年限的，按预计的受益期确定：
（四）受益期限难以预计的，按不少于10年的期限确定摊销。
第二十六条 无形资产转让，包括转让无形资产所有权和使用权。无形资产转让的净收入，除国家另有规定外，均应计入当期其他营业收入。转让使用权的无形资产，仍应作为本行拥有的资产进行核算，保留原帐面价值。
第二十七条 开办费自营业之日起，要在不少于5年内分期摊入成本。为取得固定资产、无形资产所发生的支出不得计入开办费。以经营租赁方式租入固定资产的改良支出以及其他长期待摊费用应作为递延资产核算，在规定期限内分期平均摊销。
第二十八条 其他资产主要包括自身的被冻结存款、被冻结物资以及涉及法律诉讼中的财产等。这类财产应设立专户，单独核算。
第五章 成本、费用管理
第二十九条 在业务经营过程中发生的与经营有关的各项利息支出、金融机构往来利息支出、手续费支出、营业费用以及其他营业支出等，按规定计入成本。
第三十条 成本核算，要严格区分本期成本与下期成本的界限、成本支出与营业外支出的界限。
成本具体包括以下内容：
（一）利息支出。指以负债形式筹集的各类资金（不包括金融机构往来资金），按国家规定的适用利率分档次提取的应付利息和国家政策允许列支的其他利息支出。
（二）金融机构往来利息支出。指与中央银行、其他银行及金融机构之间资金往来发生的利息支出。其中如有当年应支付而未支付的利息，应逐笔计算应付利息，计入当年损益。
提
（三）手续费支出。指办理金融业务过程中发生的手续费支出。
（四）在办理金融业务过程中发生的营业及管理费用：业务宣传费、印刷费、业务招待费、广告费、电子设备运转费、钞币运送费、安全防卫费、保险费、邮电费、诉讼费、公证费、咨询费、审计费、技术转让费、研究开发费、外事费、职工工资、职工福利费、职工教育经费、工会经费、劳动保护费、劳动保险费、失业保险金、公杂费、差旅费、水电费、会议费、低值易耗品摊销、递延资产摊销、无形资产摊销、租赁费、修理费、取暖及降温费、绿化费、理事会费、税金、专项奖金、上缴管理费、车船使用费、会费、住房公积金、其他费用等。
（五）其他营业支出。在办理金融业务过程中发生的不属于以上四项的其他成本支出。包括固定资产折旧、呆帐准备金及坏帐损失、盘亏与毁损、汇兑损失、投资业务发生的损失等。
第六章 营业外收支及税金
第三十一条 营业外收支是指与业务经营无直接关系的各项财务收支。营业外收入包括固定资产净收益、扣款收入、出纳长款收入、因债权人的特殊原因确实无法支付的应付款项等。营业外支出包括出纳短款、固定资产净损失、无法确定赔偿责任的差错损失、公益救济性捐赠、非常损失、赔偿金、违约金等。
第三十二条 各项营业外收支必须严格执行国家的有关规定，认真审批，慎重处理，据实列帐。
第三十三条 按规定核算、缴纳税金和有关规费。
第七章 利润及分配
第三十四条 利润总额由营业利润、投资收益和营业外收支相抵的净额组成。计算公式为：
利润总额=营业利润+投资收益+营业外收入-营业外支出 营业利润=营业收入-税金及附加-成本
第三十五条 利润总额按有关规定作纳税调整后，依法缴纳所得税。
第三十六条 发生的年度亏损，可以用下一年度的利润在所得税前弥补，下一年度利润不足弥补，可以在五年内延续弥补。五年内不足弥补的，用税后利润弥补。
第三十七条 税后利润，按以下顺序分配：
（一）弥补以前年度亏损，连续五年在税前利润不足弥补的亏损。
（二）按税后利润（扣除弥补亏损）10%提取法定盈余公积金。
（三）税后利润（扣除弥补亏损）5%-10%提取任意盈余公积。
（四）按税后利润（扣除弥补亏损）一定比例提取一般准备。
（五）依据法定程序向投资者分配利润。
第八章 财务报告与评价
第三十八条 财务报告是反映财务状况和经营成果的总括性书面文件，是检查政策执行情况、考核经营计划、进行财务分析、评价经营成果的重要依据。各支行应定期向本行提供财务报告。财务报告包括财务报表和有关财务情况说明书。
第三十九条 财务报表包括资产负债表、损益表、业务状况表及其他附表。汇总编报的各种财务报表应一律折合为人民币。外汇财务应另行编制外币报表，作为汇总报表的附件上报。
第四十条 财务分析是财务管理的重要组成部分，是实现财务管理职能化的必要手段，必须按照经济核算的原则，充分运用各项业务活动的数据资料和调查掌握的情况，剖析一定时期的财务收支情况，评价财务成果，预测财务前景，从而总结经验，提出措施，改善财务管理，提高管理水平。
第四十一条 财务分析要报送行长及上级部门，有关情况还应在内部作适当披露，便于指导和监督，不断改进财务管理工作。
第九章 管理文件
第四十二条 合规文件
（一）企业财务准则
（二）金融保险企业财务制度
马太福星（北京）商业管理有限公司简介
马太福星（北京）商业管理有限公司是一家主要专业从事商业地产项目前期业态论证、主题定位、招商、销售代理为主营业务，同时为开发项目提供建筑规划设计顾问、商业经营管理团队输出、广告营销推广代理、项目投、融资服务的商业运营机构。
商业专业市场、商业综合体、工业地产项目是马太福星最专业最善长的操盘项目。
公司前身金蟾广告公司是由
十年来，公司凭借资深的团队、丰富的商业地产操盘经历、全面的商业知识，在商业地产领域主题定位、规划、招商、销售等方面取得了辉煌的业绩；截止2009年初，团队成员足迹踏遍国内23个城市与地区，楼盘累计销售额100多亿元，与合作方合同签约和续签率达90%以上，其中先后协助上海协和城二期商业步行街、南通东方明珠广场、上海开元地中海、天津新南马路五金城、东莞南峰国际皮料鞋材交易中心专业市场、汽车城、动漫城、鄂尔多斯农副产品批发市场、赤峰和美建材城（红星美凯龙第一家居品牌进驻）、家居生活广场、金桥商业广场等37个商业项目以及12个住宅项目进行了成功的运作。公司积累了全国1500多家（其中娱乐、休闲、零售、超市、建材、五金等主力店37家）品牌商家的资源，同时马太福星作为红星美凯龙家居第一品牌北方区加盟、选址拓展唯一指定合作伙伴的公司，09年将在北方地区开拓选址10-15家加盟商，目前公司正在考察招商中。十年磨一剑，此剑必锐不可挡。
因为我们“专业”
请你设想一下，因为我们有50多个商业地产、百货经营及酒店管理专业化的服务经验 你项目的市场风险将大大降低
你企业的经营利润将大大提高
你的思想可以由此而更加丰富
你的生活可以由此而更加多彩
因为有了您的信任
作为举重若轻的专业化超级保姆 我们有机会创造更多的神话！
人类因改变而进步，所以我们将与您一同进步。
马太福星
公司旗下产业：拥有“我就要买分期商城、平安宝贝商城、网购直通车、爱国·马太商业广场、爱国名表·名镜·名钻、马太文化、”品牌。
“马太福星”取其聚最优秀的专业人才，追求完美，秉承众志成城，人和为企业之福，福星高照。
公司是在“马太福星（香港）商业管理有限公司”的基础上，通过省港澳、新、台资深的商业地产营销专家、百货流通专家、品牌管理专家、策划设计专家、情景规划专家、经验丰富的市场研究人员、招商专员以及大型商业经营管理人员组成的房地产（商业）经营管理有限公司和酒店管理的专业团队。
目前在职的高级经营管理专家8人（组成了一个知识、才能和经验结构优良的核心团队）
专业市场、品牌招商、百货流通团队13人（贴身服务于5000多个品牌客户组成的战略联盟）
资深策划设计规划调研团队17人（为项目的决策和运作提供可靠依据和权威资讯）
商业经营管理主要精英8人（为商用物业的运营提供坚实的力量）为你提供全天候服务！
公司运用先进的经营管理方法，对客户所委托的地产项目提供全程周到的市场调研、项目可行性研究分析、营运顾问、营销策划、销售代理、品牌招商、合作分成、经营管理等一站式“经营服务”，并力求不断创新、精益求精，为客户提供更专业、专心、专注的服务，努力不懈地创造市场最理想的地产商业神话，争取最大的市场利润增值。
“一站式经营服务”，是切合客户的不同需要，经过本集团资深的复合型专业人士对本土的市场透彻了解，和在政策法规、产品改进方面提供的专业增值服务，在项目策划、形象包装、宣传策略、市场定位、营销推广、商业招商、合作分成、百货流通、经营管理、物业管理、品牌管理等各个方面，均给予科学的策划、有效的管理和严谨的执行。
值，永远是加数！
因此，我们坚信自己的专业价
组织架构高层商业管理团队
马太福星创始人、董事长兼：
马太福星创始人、总裁：
马太福星创始人、副总裁：
马太福星创始人、总裁助理：
事业部1部总经理：
事业部2部总经理：
策划总监：
周志军先生
李爱国
先生
田耀宗
先生
章彩红
小姐
许姜跃
先生
黄锡明
先生
张廷君
先生
策划总监：
李健中
先生
策划总监：
侯志超
先生
事业部助理：
汤之充
先生
总编辑：
罗志威
先生
事业部项目总监：
司徒康 先生()
事业部项目总监：
吴璟
先生
马太福星团队创始人——
项目案场经理：
周丽
小姐()
项目案场经理：
朱立
小姐()
项目总监：
郭雨海
先生（）
项目总监：
吴永刚
先生()
销售总监：
司徒澜
先生()
高级策划经理：
胡志华 先生()
高级销售经理：
周鹏飞
先生()
招商总监：
赵展鹏
先生()
招商经理：
林颖佳
小姐()
高级品牌经理：
张晓楠
先生()
高级招商经理：
季逢春
先生()
高级创意经理：
陈国旺
先生()
高级招商经理：
向青云
先生()
高级招商、策划经理：
申飞
先生()
高级招商经理：
白展羽
小姐()
高级招商经理：
高级平面设计：
高级平面设计：
侯怡然
小姐()
巩宝海
先生（）
李云奎
先生()
全案跟踪服务目录
1、服务对象：商业开发策划、商业项目开发营运、商业地产项目
经营管理、百货流通管理、酒店投资管理；
2、服务目的：以理性科学策划，规避企业风险；规范项目运作；促动项目销售、招商、流通，利润空间、创建品牌优势、提高经营能力、创立终极品牌战略；
3、服务标准：项目专案制；质量满意制；工作量化制；操作保姆制；能力实效制；
4、服务范围：商业及酒店项目开发营运全程策划、执行、代理、管理；大型商业及酒店项目实施整合策划、规划、设计、经营、销售、招商、推广、管理；企业品牌营运；
5、服务方式：单案服务式、全程顾问式、托管模式、合作分成式、承包式、加盟连锁式。
战略伙伴
公司拥有国内外2000多个品牌客户组成的商业发展战略联盟（其中娱乐、休闲、零售、超市、建材、五金等主力店37家），同时马太福星作为红星美凯龙家居第一品牌北方区加盟、选址拓展唯一指定合作伙伴的公司，09年将在北方区开拓选址3-7家加盟商，目前公司正在考察招商中。这个商业发展战略联盟是本公司最大的财富。
十年磨一剑，此剑必锐不可挡。
成功案例——
新南马路五金城、燕莎·奥特莱斯呼市紫金城商业广场、赤峰和美建材城、鄂尔多斯天骏汽车国际博览园、中信广场 澳门海名居广场 宝华豪庭 王朝广场 翠因商城 巴黎春天商业步行街 江南女人街 黄岐商业中心 天安商业城 东华广场 鹿璟·阳光新天地 家天下购物城 高明时代广场 成都熊猫商城 柏丽广场 世纪时代广场 乐松广场 世贸中心等
马太福星招商在线()
南宁10＋1商业大道
中国与东盟2003年宣布建立面向和平与繁荣的战略伙伴关系，中国成为东盟的第一个战略伙伴。中国和东盟经贸主管部门首次共同举办的中国——东盟博览会，从2004年11月起每年在广西南宁举办。中国——东盟的“10＋1”区域经济合作引人注目，商机近在眼前。
为了有效利用中国——东盟博览会带来的商机，在南宁政府的支持下，已将南宁市亭洪路全程（2.8公里）改造成为“10＋1商业大道”。商业大道经营面积13.7万平方米，全线街铺。他将成为中国与东盟进行商贸交流的大型平台，影响东南亚的第一。
广州大学城
广州大学城花城中心是大广州新中心的首席。“”即 的简写，就是大学城中的大型购物中心。是覆盖大学城周边5公里辐射商圈100万高消费人群的大型购物中心。这是：一个增长最快消费力极强的大型消费市场；一个集教育、科研、科普、体育和旅游为一体新城区；一个以市场为导向的商业服务体系；一个大广州新中心的首席。
因此，广州大学城的，具备了得天独厚的优越条件。
南海时代广场（总规模 25万平方米）南海东部首席悠闲文化购物中心——南海时代广场现正开始全面招商。本项目占地面积19,842 ㎡，总建筑面积25,000 ㎡。由南海时代广场物业发展部投资兴建、香港栢盛集团提供专业管理。本项目是盐步目前商业规模最大的商业广场，也是南海市政府重点规划的新市区项目。项目将享受规划中兴建的政府大楼、文化广场等建筑规划优势。集零售、娱乐、休闲、观光、表演功能于一体，采用围合式空间设计，使消费者悠然自得，轻松写意。
国际巨头麦当劳、佐丹奴、堡狮龙、G2000、U2、、爱得堡等知名品牌诚意进驻。
新南马路五金城（一期32万平方米、总规模100万平方米）
新南马路五金城位于天津市南开区，是中国百强市场——南马路五金城基础上进行的整体西移、改造提升项目。市场总占地面积近524亩，总建筑面积超过100万平方米。市场以信息化管理为基础，以现代服务能力为支撑，集交易、仓储、物流配送、现代商务办公、信息化管理、品牌展示、电子商务、会展等多项功能于一体，实施现代化、规模化、品牌化经营，是中国大型专业市场升级换代的里程碑。该项目被列入《中共天津市委2005年工作要点》和《市政府工作报告》，是天津市、南开区政府发展产业、招商引资的重点扶持项目。2007-2008年，由马太福星负责全程项目调研、推广、招商与销售整合。
燕莎·奥特莱斯呼市紫金城商业广场（华联超市进驻、一期10万平方米、总规模300亩）
赤峰和美建材城（红星美凯龙主力进驻、一期15万平方米、总规模500亩、正在操作中……）
鄂尔多斯天骏汽车国际博览园（一期20万平方米、总规模5000亩地、正在操作中……）
我们坚信：
——成功并非偶然。凭借您我共同的优势，规避风险
公司“不靠策划取胜，只凭实战追求实效、创造最佳商业价值”的服务理念
正确的心态、勤奋、执着的信念，完成如您所托，互助、互融、互赢！
马太福星（北京）商业管理有限公司
马太福星（北京）商业管理有限公司简介
马太福星（北京）商业管理有限公司是一家主要专业从事商业地产项目前期业态论证、主题定位、招商、销售代理为主营业务，同时为开发项目提供建筑规划设计顾问、商业经营管理团队输出、广告营销推广代理、项目投、融资服务的商业运营机构。
商业专业市场、商业综合体、工业地产项目是马太福星最专业最善长的操盘项目。
公司前身金蟾广告公司是由
十年来，公司凭借资深的团队、丰富的商业地产操盘经历、全面的商业知识，在商业地产领域主题定位、规划、招商、销售等方面取得了辉煌的业绩；截止2009年初，团队成员足迹踏遍国内23个城市与地区，楼盘累计销售额100多亿元，与合作方合同签约和续签率达90%以上，其中先后协助上海协和城二期商业步行街、南通东方明珠广场、上海开元地中海MALL、天津新南马路五金城、东莞南峰国际皮料鞋材交易中心专业市场、汽车城、动漫城、鄂尔多斯农副产品批发市场、赤峰和美建材城（红星美凯龙第一家居品牌进驻）、家居生活广场、金桥商业广场等37个商业项目以及12个住宅项目进行了成功的运作。公司积累了全国1500多家（其中娱乐、休闲、零售、超市、建材、五金等主力店37家）品牌商家的资源，同时马太福星作为红星美凯龙家居第一品牌北方区加盟、选址拓展唯一指定合作伙伴的公司，09年将在北方地区开拓选址10-15家加盟商，目前公司正在考察招商中。十年磨一剑，此剑必锐不可挡。
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马太福星
公司旗下产业：拥有“我就要买分期商城、平安宝贝商城、网购直通车、爱国·马太商业广场、爱国名表·名镜·名钻、马太文化、”品牌。
“马太福星”----取其聚最优秀的专业人才，追求完美，秉承众志成城，人和为企业之福，福星高照。公司是在“马太福星（香港）商业管理有限公司”的基础上，通过省港澳、新、台资深的商业地产营销专家、百货流通专家、品牌管理专家、策划设计专家、情景规划专家、经验丰富的市场研究人员、招商专员以及大型商业经营管理人员组成的房地产（商业）经营管理有限公司和酒店管理的专业团队。
目前在职的高级经营管理专家8人（组成了一个知识、才能和经验结构优良的核心团队）
专业市场、品牌招商、百货流通团队13人（贴身服务于5000多个品牌客户组成的战略联盟）资深策划设计规划调研团队17人（为项目的决策和运作提供可靠依据和权威资讯）
商业经营管理主要精英8人（为商用物业的运营提供坚实的力量）为你提供全天候服务！
公司运用先进的经营管理方法，对客户所委托的地产项目提供全程周到的市场调研、项目可行性研究分析、营运顾问、营销策划、销售代理、品牌招商、合作分成、经营管理等一站式“经营服务”，并力求不断创新、精益求精，为客户提供更专业、专心、专注的服务，努力不懈地创造市场最理想的地产商业神话，争取最大的市场利润增值。
“一站式经营服务”，是切合客户的不同需要，经过本集团资深的复合型专业人士对本土的市场透彻了解，和在政策法规、产品改进方面提供的专业增值服务，在项目策划、形象包装、宣传策略、市场定位、营销推广、商业招商、合作分成、百货流通、经营管理、物业管理、品牌管理等各个方面，均给予科学的策划、有效的管理和严谨的执行。
值，永远是加数！
因此，我们坚信自己的专业价
组织架构高层商业管理团队
马太福星创始人、董事长兼CEO： 周志军先生（Zaccheo）
马太福星创始人、总裁： 李爱国 先生
马太福星创始人、副总裁： 田耀宗 先生
马太福星创始人、总裁助理： 章彩红 小姐（Zaria）
事业部1部总经理： 许姜跃 先生（Edmond）
事业部2部总经理： 黄锡明 先生（Long）
策划总监： 张廷君 先生
策划总监： 李健中 先生
策划总监： 侯志超 先生
事业部助理： 汤之充 先生（Tomsen）
总编辑： 罗志威 先生（Michael）
事业部项目总监： 司徒康 先生(Kenny)
事业部项目总监： 吴璟 先生（Eric）
马太福星团队创始人——
项目案场经理： 周丽 小姐(Zafina)
项目案场经理： 朱立 小姐(Yannick)
项目总监： 郭雨海 先生（Spirit Guo）
项目总监： 吴永刚 先生(Brnny)
销售总监： 司徒澜 先生(sito)
高级策划经理： 胡志华 先生(Xerxes)
高级销售经理： 周鹏飞 先生(Zompey)
招商总监： 赵展鹏 先生(Zamir)
招商经理： 林颖佳 小姐(Lailie)
高级品牌经理： 张晓楠 先生(Zachary)
高级招商经理： 季逢春 先生(JASON)
高级创意经理： 陈国旺 先生(Pancho)
高级招商经理： 向青云 先生(Xabon)
高级招商、策划经理： 申飞 先生(Samson)
高级招商经理： 白展羽 小姐(Becky)
高级招商经理： 侯怡然 小姐(sapphire)
高级平面设计： 巩宝海 先生(Gabriel）
高级平面设计： 李云奎 先生(Laird)
全案跟踪服务目录
1、服务对象：商业开发策划、商业项目开发营运、商业地产项目
经营管理、百货流通管理、酒店投资管理；
2、服务目的：以理性科学策划，规避企业风险；规范项目运作；促动项目销售、招商、流通，利润空间、创建品牌优势、提高经营能力、创立终极品牌战略；
3、服务标准：项目专案制；质量满意制；工作量化制；操作保姆制；能力实效制；
4、服务范围：商业及酒店项目开发营运全程策划、执行、代理、管理；大型商业及酒店项目实施整合策划、规划、设计、经营、销售、招商、推广、管理；企业品牌营运；
5、服务方式：单案服务式、全程顾问式、托管模式、合作分成式、承包式、加盟连锁式。
战略伙伴
公司拥有国内外2000多个品牌客户组成的商业发展战略联盟（其中娱乐、休闲、零售、超市、建材、五金等主力店37家），同时马太福星作为红星美凯龙家居第一品牌北方区加盟、选址拓展唯一指定合作伙伴的公司，09年将在北方区开拓选址3-7家加盟商，目前公司正在考察招商中。这个商业发展战略联盟是本公司最大的财富。
十年磨一剑，此剑必锐不可挡。
成功案例——
新南马路五金城、燕莎·奥特莱斯呼市紫金城商业广场、赤峰和美建材城、鄂尔多斯天骏汽车国际博览园、中信广场 澳门海名居广场 宝华豪庭 王朝广场 翠因商城 巴黎春天商业步行街 江南女人街 黄岐商业中心 天安商业城 东华广场 鹿璟·阳光新天地 家天下购物城 高明时代广场 成都熊猫商城 柏丽广场 世纪时代广场 乐松广场 世贸中心等
马太福星招商在线(www.xiexiebang.com)
南宁10＋1商业大道
中国与东盟2003年宣布建立面向和平与繁荣的战略伙伴关系，中国成为东盟的第一个战略伙伴。中国和东盟经贸主管部门首次共同举办的中国——东盟博览会，从2004年11月起每年在广西南宁举办。中国——东盟的“10＋1”区域经济合作引人注目，商机近在眼前。
为了有效利用中国——东盟博览会带来的商机，在南宁政府的支持下，已将南宁市亭洪路全程（2.8公里）改造成为“10＋1商业大道”。商业大道经营面积13.7万平方米，全线街铺。他将成为中国与东盟进行商贸交流的大型平台，影响东南亚的第一MALL。
广州大学城 Shopping Mall
广州大学城花城中心（UNI-MALL）是大广州新中心的首席Shopping Mall。“UNI-MALL”即University Shopping Mall的简写，就是大学城中的大型购物中心。UNI-MALL是覆盖大学城周边5公里辐射商圈100万高消费人群的大型购物中心。这是：一个增长最快消费力极强的大型消费市场；一个集教育、科研、科普、体育和旅游为一体新城区；一个以市场为导向的商业服务体系；一个大广州新中心的首席Shopping Mall。
因此，广州大学城的UNI-MALL，具备了得天独厚的优越条件。
南海时代广场（总规模 25万平方米）
南海东部首席悠闲文化购物中心——南海时代广场现正开始全面招商。本项目占地面积19,842 ㎡，总建筑面积25,000 ㎡。由南海时代广场物业发展部投资兴建、香港栢盛集团提供专业管理。本项目是盐步目前商业规模最大的商业广场，也是南海市政府重点规划的新市区项目。项目将享受规划中兴建的政府大楼、文化广场等建筑规划优势。集零售、娱乐、休闲、观光、表演功能于一体，采用围合式空间设计，使消费者悠然自得，轻松写意。
国际巨头麦当劳、佐丹奴、堡狮龙、G2000、U
2、CY、IB、BOSE、爱得堡等知名品牌诚意进驻。
新南马路五金城（一期32万平方米、总规模100万平方米）
新南马路五金城位于天津市南开区，是中国百强市场——南马路五金城基础上进行的整体西移、改造提升项目。市场总占地面积近524亩，总建筑面积超过100万平方米。市场以信息化管理为基础，以现代服务能力为支撑，集交易、仓储、物流配送、现代商务办公、信息化管理、品牌展示、电子商务、会展等多项功能于一体，实施现代化、规模化、品牌化经营，是中国大型专业市场升级换代的里程碑。该项目被列入《中共天津市委2005年工作要点》和《市政府工作报告》，是天津市、南开区政府发展产业、招商引资的重点扶持项目。2007-2008年，由马太福星负责全程项目调研、推广、招商与销售整合。
燕莎·奥特莱斯呼市紫金城商业广场（华联超市进驻、一期10万平方米、总规模300亩）
赤峰和美建材城（红星美凯龙主力进驻、一期15万平方米、总规模500亩、正在操作中„„）
鄂尔多斯天骏汽车国际博览园（一期20万平方米、总规模5000亩地、正在操作中„„）
我们坚信：——成功并非偶然。
凭借您我共同的优势，规避风险
公司“不靠策划取胜，只凭实战追求实效、创造最佳商业价值”的服务理念
正确的心态、勤奋、执着的信念，完成如您所托，互助、互融、互赢！
马太福星（北京）商业管理有限公司
加入WTO后，中资商业银行与外资银行竞争日趋激烈，如何尽快通过财务管理创新，提升银行财务管理能力，不断增强我国商业银行竞争力，这是我们面临的一个重要课题。笔者结合工作实际，对此作些分析与思考。
一、近年来我国商业银行财务管理改革的主要进展
为适应现代商业银行的发展需要，近年来我国商业银行不断探索新的财务管理体制，逐步完成从传统财务管理向现代财务管理的转型，主要体现在以下三个方面。
（一）财务管理目标的转型：“股东价值最大化”目标的确立
20世纪80年代中期以来，我国商业银行逐步确立了“利润最大化”的财务管理目标。近几年，随着四家股份制商业银行的相继上市以及人们对现代商业银行经营体制认识的深化，大多数商业银行纷纷将财务管理目标由原来的“利润最大化”调整为“股东价值最大化”。“股东价值最大化”目标的逐步确立，对提升商业银行的财务管理能力以及商业银行的竞争力具有积极意义。从银行的产权关系的角度来看，“股东价值最大化”目标，充分体现了现代商业银行运作的产权基础，充分考虑了银行出资者的合理要求，维护了出资者的利益；从银行效益角度来看，“股东价值最大化”目标能够真实体现商业银行稳健经营、追求利润最大化的管理要求，有利于强化银行内部管理和经营业绩考核，将银行的所有经营活动紧紧围绕“效益”来展开，从而达到“股东价值最大化”的目标；从银行的利益相关者方面看，坚持“股东价值最大化”目标，有利于协调客户、股东、员工之间的关系，有利于合理保障银行各利益相关者的权益。
（二）财务管理基本原则的转型：成本效益原则的强化
从银行经营实践来看，在很长一段时期，财务管理的原则不明确，对银行财务管理的要求不规范。近年来，“成本效益原则”作为商业银行财务管理的一项基本原则，已经成为商业银行财务管理工作者的共识，并在实践中自觉遵循。比如，在有些股份制银行的财务管理工作中，注重灌输“花钱就要赚钱”的财务意识和“省钱比赚钱快”的财务观念，从2000年起，就实行了全行财务费用的统一预算和集中核算，总行对分行实行“变动费用利润率”和“专项费用利润率”控制指标，推行费用增长必须有相应的利润增长的财务管理方法，分行对支行实行“财务费用集中核算、可变费用指标控制、专项费用专项管理、大额费用集中审批”的管理办法。在财务费用管理手段方面，由原来的财务费用滞后管理逐步改变为事前预算、财务部门全过程参与监督的办法。这种总、分、支行分级管理的模式，有利于充分发挥财务部门的监督、辅导作用，有利于提高财务核算质量，从而有利于进一步节约财务费用，提高银行的经营效益。
（三）财务管理手段的转型：技术系统和科学模型的运用
传统的财务管理工作长期以来注重核算质量和事后分析，而相对忽视更为科学的技术模型的开发与应用，这显然已不适应新形势下银行经营管理的要求。近年来，我国商业银行在提升财务管理的技术水平方面下了不少功夫。从去年开始，有的上市银行尝试运用了“SUMMIT系统”和“麦肯锡利润报告系统”，逐步将成本和利润核算到部门、产品和客户，为经营决策和业绩考核评价提供准确的参考依据。分支机构则在总行两个应用系统的平台上，充分运用AS400系统二次开发数据为技术支持，根据分行实际经营情况建立本行财务分析预测数据库，建立基于修正的时间序列法、自回归法和利润敏感性因素分析法等数学模型，并将这些数学模型运用于财务分析、财务计划和预测，为掌握全行经营状况及制定未来经营方针提供了更准确的决策参考依据。实践证明，技术系统和科学模型的运用，提高了财务管理数据的时效性和准确性，提升了商业银行的财务管理水平。
二、当前商业银行财务管理工作中存在的主要问题
与现代商业银行发展对财务管理要求相比较，我国商业银行的财务管理仍然存在着不少问题，主要表现在如下几点：
（一）财务管理体制有待进一步调整在财务管理体制上，现代商业银行要求总行对分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。一方面，分支机构的财务主管在业务上对总行的财务主管负责，贯彻总分行的有关财务政策，并负有对上级随时报告所在机构的重大财务行为和重大经营决策的职责；另一方面，财务主管应负责所从业机构的内部日常财务管理工作，协助机构负责人的经营管理工作，参加所在机构的重大经营决策。原则上，财务主管的任免、工作调动、薪金调整应由上级机构决定，其从业机构负责人只参与考评。而目前我国大多数商业银行实质上推行的仍是传统的财务主管对从业机构负责人负责的做法，这种体制造成的后果是分行财务主管对分行行长（或主管财务的行领导）负责，支行财务主管对支行行长（或主管财务的行领导）负责，形成了一种分散的财务管理体制，这不利于财务管理职能的充分发挥。
（二）财务管理方法有待进一步改进
“股东利益最大化”的财务管理目标并不排斥其他非股东利益主体（如客户、员工）的利益最大化的追求。股东利益最大化以银行利润最大化为前提，而员工又是实现利润最大化的实际履行者，要充分调动员工的积极性，就必须最大限度地实现员工利益的最大化。近年来，我国不少商业银行实行的是对总行的利润计划的执行情况与员工收入直接挂钩的内部收入分配办法，即利润返回法，这样，基准利润的科学确定就尤为重要，因为员工收入的高低直接取决于总行所下达的利润计划。在实践中，虽然多数商业银行总行近几年一直在根据分支机构实际利润情况修订内部分配办法，但由于缺乏科学的测算模型及测算方法，其利润计划的综合分析和测算的准确性难以保证，容易使内部分配结果和各分支行的实际赢利水平出现匹配差异，影响到员工收入的合理分配。
（三）财务管理人员素质有待进一步提高
目前我国商业银行的财务管理人员多陷于日常事务的操作和管理，大都缺乏有效的、高层次的专业培训，缺乏相对独立的管理能力和创新意识，不能完全适应现代商业银行发展对财务管理人才素质的要求。
三、推进财务管理创新，提升商业银行的财务管理能力
新形势下对财务管理的理念、人员素质，以及对财务管理的目标、手段与职责定位等方面，都提出了更高要求。进一步提升我国商业银行的财务管理能力，急待大力推动财务管理创新进程。
（一）管理理念和体制创新
进一步明确财务管理的职能定位，切实推行“业务合作型”和“以支持决策为主”的财务管理模式，保证业务快速发展和财务稳健之间取得平衡点，使财务管理与日常各项经营活动相互融合、相互交织，相互支持。
第一，防范和规避财务风险，正确处理管理与发展的关系，通过抓好财务管理来促进业务发展。在商业银行的经营业务越来越复杂、创新产品越来越多的新形势下，导致出现银行财务风险的因素更多了，防范银行财务风险的难度更大了，要求自然也就更高了。保持客观、公正、稳健的财务工作原则，是市场经济条件下银行业务有效发展和可持续发展的关键，财务主管应以明智且谨慎的工作态度，防范和化解财务风险，保证业务的快速发展。要充分发挥财务管理部门熟悉财政、税收、会计法律法规的专业优势，熟练运用和遵守相关财税政策，确保在符合人民银行、证监会、财政部的监管要求下，规避财务风险，取得税收利益和利润双丰收。
第二，树立“得市场者得天下”的财务意识，支持业务和产品创新。要根据成本效益原则评价和检测各项新业务、新品种的经济效益，重点促进盈利性较好的业务发展，实行以效益为目标的财务支持配套办法，促进市场良好的新产品和成长型新产品的快速发展。
第三，正确处理长远利益和眼前利益的关系，在激烈的市场竞争环境中，财务管理应寻找现在和未来都能盈利的平衡点。现在投入、将来获利的业务，财务管理人员应敢于支持，敢于突破，要有敏锐的市场洞察力，着眼于长远利益，不单单局限于眼前利益。
第四，捕捉财务信息，为业务发展提供实时可靠的财务信息支持。面对业务拓展的压力，增强市场竞争力，财务管理应充分发挥自身的优势，通过财务预测与财务分析，建立强大的信息保障体系，从而为业务发展与开拓提供及时、准确、丰富的财务信息。
（二）管理方法创新
促进财务管理方法创新，提高财务管理的科学性。
第一，提高财务计划指标预测及分配的科学性。过去，各项业务指标的下达，往往凭借领导的期望值或同业数字比较等简单方式来进行，缺乏科学的测算依据和说服力，并容易受财务人员主观意愿和财务管理水平的严重影响。为提高财务预测的准确性和客观性，如对利润指标的下达，可以从分支机构历史发展规律、同业市场份额占比、领导期望和可预见因素等四个方面的因素来综合考虑。首先根据各分支机构的历史业务数据，分析寻找其业务发展规律，在不考虑其他三个方面因素影响的前提下，通过回归分析法、本量利分析法、利润敏感性分析法等数学方法，对其业务发展规律建立相应的数学模型，并利用该模型，对历史业务数据进行测算，查找与实际数据之间的差异，确定其他三项因素对差异的影响，进而确定各项因素所占的权重。在实际预测时，可根据各项因素的权重，对预测数据进行修正，得出诸如日均资产及负债、期末资产负债规模、负债成本及资产收益率、资产负债内部结构、费用总额等业务指标预测值，并以贷款利润率和存款利润率等指标进行校证，最后以此作为下达业务指标的依据。
第二，按需分配固定资产规模，规范营业用房的租赁和装修管理。采取总行下达固定资产比率的指令性指标的管理模式，分支机构在比例内按需使用，固定资产比率可根据各分行机构数量、业务发展规模，以及盈利能力等因素综合考虑下达，改变单纯以业务规模匹配固定资产规模额度的方式。
第三，有关固定费用指标（如营业用房租赁费和装修费）可采取指导性指标的管理方式。分支机构通过当期和远期的财务预测分析，结合当地同业市场水平、消费水平及分行当年和未来前景分析，在保证完成当年或未来利润计划的前提下，允许租赁费和装修费用的使用根据财务预测情况进行。总行通过事前督导、事后考评的手段，对分行不符合实际情况的预测分析，可采取等额扣除利润等方式来监督和处罚。
第四，专项费用指标的控制采取和业务规模相挂钩的办法。专项费用的管理可按照“纵向管理、比例控制”的原则，根据分支机构历年使用情况和历年规模增长情况，测算该分支机构历年业务规模增长和专项费用增长之间的关系，即规模费用率，以最低标准下达，超过该比率，采取等额扣除利润等方式来达到节约费用的目的。
第五，运用先进的财务管理手段，完善考核体系。一些商业银行正在推广的“麦肯锡利润报告系统”，为推行激励机制，引导科学考核提供了有力的业务平台。运用回归分析法，设置科学合理的数学模型，可以分析单个产品效益、部门效益、客户效益、单笔资金效益以及员工贡献效益。当前在我国商业银行的实践中，考核客户经理的主要指标是业务拓展类指标，实行百分制的考核分配办法。这种考核方法最大的弊端是业务指标中没有一个共同的支点——效益，业务指标和员工薪酬的对应关系不一致，客户经理的综合业绩难以准确体现。我们可以尝试以资产负债指标为考核指标，通过财务预测，运用内部资金转移价格作为调节杠杆，得出客户模拟利润，寻找利润和工资的比例关系，从而客观公正地评定客户经理的业绩。
（三）财务人才管理创新
适应新形势需要，迅速培养一支素质高、重管理、善开拓、公正务实的财务管理队伍。首先要抓好人才准入环节。要根据人民银行对金融从业人员的资格认证，严格选拔那些具有良好职业道德、实际经验和专业知识的人才进入到商业银行财务管理队伍中来，严格执行持证上岗制度。此外，还要抓好培训环节和履职考核环节。
发展的动力来自于创新，商业银行财务管理必须因势而变，不断提升财务管理水平，更好地促进商业银行健康、快速发展。
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