民营医院院长助理工作总结（共11篇）
民营医院副院长年终工作总结
尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！
我一直在等待一个机会，等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下，有预想的知名度、美誉度和品牌效应，所以我们的总结大会也一拖再拖。今天，我们在此召开医院季度工作总结大会，尽管我们还未迎来医院的极大发展和繁荣昌盛，但我觉得，此时是我们该总结的时候了。
医院从3月份接手至今，无论是门诊量还是营业额都一破再破记录，尤其是3至5月份，我们以最快的速度抢占了市场，业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定。但我们必须清楚地认识到，初入xx，我们的处境如同发展初期的共产党军队，没有知名度，更缺乏老百姓的认识，这也正好验证了“任何事物的发展都得有个过程”的道理。尽管医院现在的发展还没有呈现我们预想的良好状态，但这都是正常的，符合事物发展的规律，所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,请到商务问答中心提出。我了解得知，我们的医护人员大多来自不同的地方，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念，还有的处在花枝招展的年龄，也忍受着和男女朋友分离的痛苦。大家无论是在那个岗位，你们的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢，大家辛苦啦。在肯定大家的同时，我也不得不提出，在5月份的基础上，医院6月份的各项工作都没有新的突破和进展，初诊量和业绩都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在着这样那样的问题，这正是我所担心的，同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在。
我曾经无数次说过，一个医院能否长久发展，不在于它服务过多少患者，而在于它服务好了多少患者，如果这家医院的医疗质量和服务质量跟不上，那么这家医院接诊的患者越多，就死得越早，这个道理我相信大家都懂。
更令我痛心疾首的是，总结过去一个月的工作，各科室都出现了不同程度的问题：
一、导医台。导医台是医院的前言窗口，导医的服务态度和言谈举止直接影响着患者对医院的印象，导医的工作是医院内部营销的第一站，导诊工作出了问题就会影响到患者的就诊情绪，但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况，患者走进大厅，走到导医的面前导医才知道的情况，时有发生。
做一名导医很容易，但要做好导医的工作的确有很多的学问。导医是一个新型的岗位，学校里面没有开设这个专科和相关课程，这就要求我们不断去摸索去创新，多思考多总结。
二、输液室。尽管我们有规章制度，尽管我们曾经三申五令，但输液室还是出现上班时间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题，输液室的护士有的刚走出校门，也许我们应该理解她们的年轻和幼稚，但我试问下，我们的患者能因为我们是刚走出校门的护士，就理解和包容我们吗？还是那句话多思考多总结。
三、收费处。在之前的工作中，收费处也不止一次出现收费出错的情况，此事我们也做过沟通和协调，收费处工作人员也不断改进，工作有了新的进展。我对收费处还有两个要求：一是准二是快，准是指收费准确无误，快是指不断提高业务技能，以最快的速度为患者收费划价。
四、药房。药房的工作之前存在如下几个问题：一是不按医生处方抓药，医生开胶囊，药房发片剂，忽视两种药品在属性和价格上的差别，导致患者退费的情况，对医院的经济效应和社会效应都造成极大损失。二是医生开出处方患者取药时，药房才告之没有该药片，同样对医院的经济效应和社会效应造成极大损失。我希望类似的问题以后不再发生，药房、药库及时清点药品，新药到货马上告知医生，药品缺货也得马上告知医生。
五、检验科、b超室。两个科室都配备有电脑，但电脑不是用来玩游戏的，之前的工作中两个科室的电脑都有用来玩游戏的情况，有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗去玩，大家可能会说，患者少没有事情做，所以玩玩游戏，我实在不能明白，在众目睽睽之下，我们的相关人员为什么玩游戏也能处之泰然，同时我也想请大家扪心自问一下，上班玩游戏的人能不能算得上一名有执业道德的合格的员工，上班都在玩游戏的医院如何在患者心中留下良好的口碑，我们的患者如何能够满意我们。
六、后勤。后勤的工作也存在工作积极性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情况，再则就是纪律松散。收费处门口明显写着“无关人员禁止入内”，但还是能看见后勤部分人员很坦然地进出收费处，尽管三令五申，但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见部分人员与医护人员打闹的身影。
七、最后不得不提的是部分科室的脱岗串岗问题。尽管我曾经不止一次提出，上班时间请不要串岗、集众闲聊，那样不仅影响你自己的形象，更加影响医院的形象，但还是有脱岗串岗的情况发生。也许大家会说，我们是在沟通工作，但我想请问，上班时间是我们集众沟通工作的时间；也许大家也会说，患者少无聊嘛，也就玩玩游戏啦，那我举个不很恰当的例子，一个部队在行军作战的过程中，走的多了累了，士气必然大减，这个时侯他们以没有敌人为理由，坐地休息放松睡觉，那是如果这个时侯敌人突然出现，等待他们的将是什么呢？我认为那将是全军覆没的结局。同样的道理，我们患者不多，但不是没有患者来就诊，那患者到医院时，一方面在大家集众聊天，另一方面找不到医生，等待我们又将是什么呢？是患者对我们医生我们医院的极不信任，长此以往，等到我们的更将是医院的破灭。同志们，我把各科室存在的问题给大家提了出来，并不是否认大家的辛苦付出，我刚才说过，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，我们成了一家人，一家人那就不说两家人的话，是一家人就好听的话要说，做的不对的地方也要
指出来，其目的只有一个，那就是进一步改进自我的工作，保证以后的工作不断完善和规范。
人无完人，孰能无过。犯错不可怕，可怕的是知错而不改，今天我把工作中的问题提出来，同时也把改错的机会给了大家，如果大家仍旧我行我素，那就意味着你没有责任心，意味这你没有把医院当成自己的家，那么这样的员工不是我们所能接纳的，更不是我们的患者所能满意的。
同志们，我们在座的有的已经工作了多年，有的刚踏如社会不久，但不管在哪里工作，对我们而言，最重要的无非是，我们是否工作开心，是否在工作中看见了自己的成长与进步，是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作；另外大家也得认真考虑，在这里上班，是我用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院，还是我用自己的认真负责辛勤付出支持着医院，这将是两种不一样的结果，一种的医院的破灭，另一种则是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。只要大家都抱定坚定的信念和信心，万事不自我设相，万事都问问自己，我真的认真了吗？我已经很用心了吗？我的工作不能做得再好了吗？如果这样，等待我们的必然是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。
最后不得不提的是，一个医院要发展，靠个人力量肯定是不行的，要求大家不串岗，但并不是要求大家对其他科室漠不关心，该沟通要沟通，但不是上班时间在科室里面沟通，而是在我们的会议室里面畅所欲言，只有靠团队的力量，考大家的齐心协力才能打工作做好的。
改正同样的错误我们只给一次机会，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齐心协力、共同努力之下，xx医院将长期立足xx，大家都将能安心地在这里工作。报告的最后，我对下一阶段的工作做出如下调整，请相关科室认真落实： 护士长：任免xx同志为医院护士长，分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作，相关科室有事请按程序先找护士长，解决不了再逐级反映。后勤工作：后勤的工作多而杂乱，各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长，再由总务科长分配至后勤各相关人员。
品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作，交由xx负责，其他人员在没有得到准许的情况下不予受理。药房：药房的工作暂由xx负责，涉及药房的工作先找xx同志进行沟通，沟通无果请及时上报。
医院中层领导沟通交流会：事实证明，不开会不沟通，工作必然出现这样那样的问题，所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开，时间定为每周周五下午6点，请之前任免的相关科室负责人做好一周的工作总结，准时参会汇报，其目的是有问题提出问题分析问题解决问题，没有问题也多沟通多协调，做到医院的和谐发展。我的报道到此结束，谢谢大家！篇二：民营医院管理院长工作资料总结
民营医院管理院长工作资料总结
医院经营管理顾问 曹安文
一些发达国家的首长选举，他们一般都是首长负责制，如果选举失败，那么党首正常情况下都是辞职。
研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年，个人认为，一个经营不善的医院，尤其是在当地排名在倒数几名的，最重要的症结所在一定是总经理，当务之急一定不是找医生、策划、经营、市场的问题，而是换总经理。就像患者对我们一个医院的评价，就是我们要注意的一样。在一个医院，员工对总经理的不满就是总经理的问题所在。从与员工的交流以及对员工行为的观察中，就可看出这个医院总经理的处事风格。这次去的一家医院，员工谈到最多的就是，我们反馈问题了，却没人管，我们提供意见了，却也没人接纳。总结出来，就是一个管理当中执行力的问题，很多时候，员工其实是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因为总经理的缘故，以至大家都不想做了，正所谓人心散了，队伍不好带了，责任一样在于总经理。我认为这里面有两个症结所在，一个是总经理不懂得如何提高执行力，一方面是员工不知道什么是执行力。大家也许会说，每个医院都会有规章制度，奖征规定啊，可为什么员工好像都不遵守似的。这就是中国人的特点，各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的，为什么旁边还要一条绳子拉起来，公路上有了红绿灯，人行道，为什么还要有交警，还要有协警呢，道理是一样的。放在民营医院，首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需要执行力，也没有通过自己的行动来提高执行力。
一、医院经营机制的决定因素与构成要素
医院领导干部和职工一旦进入经营者角色，他们就会自觉不自觉地研究经营策略，进行经营决策，采取种种经营行为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和市场环境，都是形成某种经营机制的决定因素。由此可见，医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内在因素，而医院经营所处的社会环境（包括宏观管理体制、有关政策等），以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营机制的外在决定因素。正面性和负面性两类经营机制，随着前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革，可以相互转换。因此，在医院改革中应该不断提高完善经营机制的自觉性。1．心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素，人们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经营机制因果关系的基本因素。2．质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位。因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示，它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因素。因此，是以质量取胜为经营策略，还是以降低质量为手段进行经营，就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制的基本问题之一。
二、医院经营活动的经济补偿机制
我国医院目前的经济补偿有计划补偿和市场补偿两个方面，前者指政府财政补贴；后者是通过医院的经营活动，从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制，一方面涉及经济管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在决定因素；另一方面，也涉及医院本身的经营意识、经营策略及各个经营环节的相互关系。完善经济补偿机制是医院向经营管理转轨的首要问题。
三、医院的经营竞争机制
但是，能否形成经营竞争机制，取决于经营体制、经营模式和有关政策。只有实行鼓励竞争的政策和建立经营型管理体制，才能够形成经营竞争机制，反之，则形成“大锅饭”的管理体制、“干与不干一样，干好干坏一样”的素质蜕化机制。
四、医院的分配激励和经营动力机制
五、医院经营的自我约束机制
医院经营活动的各方面约束条件的建立，都需要以自我约束为基础，包括职业道德的自我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等经营交往规范的自我约束等。从医院内部的经营管理机制来说，完善其自我约束机制的实质，就是要遵循自律性规律进行经营。
六、医院经营的质量保证机制
医院质量保证机制分为宏观和微观两个层次。宏观质量保证机制是指由社会条件、政府对医院的有关政策、法规、资源投入和医疗市场环境等宏观因素所决定的质量保证因素及其综合效应。这种宏观的质量保证机制也就是医院外界的质量制约机制。
医院质量保证机制与各种经营管理机制密切相关，不可分割。因为前述各种经营机制都包含着质量保证的内涵，而质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善为基础。首先需要从宏观的卫生管理体制上，将医院经营自主权下放给医院。同时，通过改革社会医疗保障制度和医疗资源配置制度，以及加强宏观调控，建立规范化的医疗市场，从而创造医院经营的良好环境，以使医院走上规范化的自主经营轨道。生产经营性企业的社会化，管理的高度专业化催生了如今职业经理人一族。同样，担负着“治病救人”天职的医院，在进入市场经济的大循环中，以往许多院长短期“兼职”模式，容易造成在经营过程中追求短期效应，损耗不必要的卫生资源，因此亟需引入职业经理人，以保证医院长远的可持续发展。
随着我国加入世贸组织，以及市场经济、知识经济、全球经济等新经济理念与格局的形成，面对卫生系统的深化改革，我国医院管理队伍现状已不能适应卫生事业发展要求，主要表现在：管理队伍中学管理专业的少，高层次学历者少，专职从事管理者少，且没有管理系列的职称评定的规范。业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院（如长庚医院）管理来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员，将更能提高效率，提高经济运作能力。同时，使专家型的院长们有更多的精力投入到提高医院学术专业水平上，这样的分配应是合理的。据悉，北京同仁医院已在国内率先引进了mba毕业生，参与到医院管理的各个部门。
值得注意的是，医院的经营管理是一项系统工程，医院的战略化管理和中、长期目标的确定，要经过反复的调研、论证和长时间的制定、运行和实践。经营战略的制定要兼顾医院的现实利益和长远利益，经理人的经营方向的确定和执行同样是一个不断修正、不断完善的动态过程，这更需要职业经理人具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，不断增强超前预见、洞察规律、把握局势的能力。同时，在现有医院管理体制和模式基础上推行管理职业化时，也应充分考虑它所存在的缺陷：现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置；推行职业化将可能增加医院的人力资源投入、增加成本支出总额，也可能使管理层复杂化，造成管理矛盾和人浮于事。在将医院变成一个经济实体以后，还必须把医院的利益和患者利益、社会利益的关系处理好，否则将可能损害患者利益，使医院不能维持长远发展，这都应该在推行医院职业经理人制的改革中予以关注和加以解决。
一、民营医院赢利招式 尽管目前社会对民营医院认同不一，但至今艰难前行中的民营医院却依然在不断地发展和状大。有专家曾预言，民营医院的“鲶鱼效应”必然搅动整个医疗市场，公立医院和民营医院之间的市场争夺战不可避免。那么，在短兵相接时，有病治病、无病防病在非典之后也成为新的保健需求，经济方便的民营社区医疗卫生服务成为民营医院的市场。场面记者了解，目前西安很多民营医院都在狠抓社区服务，有的建立民营社区卫生服务站，以量取胜，开展预防保健、健康指导、预约就诊，私人医生等多种医疗服务。如长安医院将社区服务作为重点项目来抓，西安市第三医院和辖区内60多家卫生所开展联系，定期为这些卫生所人员开展业务培训制定相应的责任和义务，医院医生可到诊所去救治病人，为这些诊所送来的病人提供优惠。在民营医院中，由于重视突出某一专科诊治，下设多种科室，如西安脑病医院、陕西协同医院等，专家集中在某一领域，形成了一定优势，因此在市场站住了脚跟甚至还将门诊开到了外地。
像做企业那样经营医院 改革开放以来，民营经济的发展壮大是有目共睹的，广大民营企业在发展积累了丰富的管理经验，作为民营经济组成部分的民营医院，都是像做企业那样经营管理医院的。一是实制度建设。制度的安排决定着行为的模式，行为的模式决定着运作的效率。现代经济条件下的现代企业，首先要完善自身的制度建设，包括产权制度、组织制度、管理制度。由于民营医院先天性地具备了产权方面的优势，在组织和经营管理方面，民营医院打开思路，设立较为系统的管理制度如聘、考核、激励等方面的制度完全按照现代企业制度的模式都经营和管理。因此在制度建设方面都较规范。二是做如市场细分。医疗市场具有很大的发展潜力，这一点是无可非议的，民营医院更是刚刚起步，发展空间很大，有统计数据显示，全国共有33万个医疗卫生机构，其中民营医院的数量为1000多家，仅占到总数的百分之零点几。目前我每年用于医疗的消费大约为3500假如元人民币，人均仅为几十美元，而且医疗消费又比较集中于医保人群。但毕竞我国的医保覆盖仅达9000万人，其在13亿人口中所占比重是显而易见的。许多民营医院还是看准了这一点，在积极争取医保定点的同时更侧重于细分市场，把市场定位放在广大的非医医保人员，开展了形形色色的特色服务，满足不同消费人群的医疗需求，花大力气做大做强品牌。三是合理配置资源。民营医院在配置资源方面大都坚持“先软件后硬件”的原则。也就是说，先要考虑的是医院里所有层次的从医人员尤其是有口碑的名医、有技术职称的中坚力量等，根据这些人的技术专长等情况结合医院的专科再来购置设备、引进仪器等，使资源能够最大化地产生效益。四是实施营销策略。目前民营医院与公立医院之间的最大区别除产权制度外，就是民营医院都有自己专门的经营部门，都配备了专业营销队伍在经营上实施系列营销策略，如“优质平价”“技术高精尖“”“多层次服务”“公益性活动策划”等而在发展上则采用“先精专后扩张”“先直营后连锁”“先合伙后股份”等策略。降价让利争病源 在医疗项目和药费上力求做到让利于民是民营医院的首选竞争策略。根据物价部门的规定，赢利性医院可在核准的医疗项目和药费上自主定价，降低价格让利于病人，医生和药房人员不收受医药代表的回扣及吃请，杜绝药商来院推销药品；医生不准开大处方，病人吃3天药能治好的病，绝不开一星期的药；病情通过b超、x光、生化能检查的不必做ct等型检查；住院病人的搞生素用药必须按从低级到高的原则。据统计，一家民营医院在开业两个月，全院开出的4500张处方平均费用仅为65元，住院病人的费用平均只有1300元，大大低于一般医院。民营医院抢占医疗市场的势头越来越猛，除了数量不断增多外，民营医院争抢病人不断翻新的手段也让公立医院坐卧不安。在我国一些城市，已经有民营医院刚开业就打出了关爱大幅降价的口号。一家公立医院负责人说，这些举措说明民营医院已经开始积极树立良好的社会形象。并以此抢占、扩大医疗市场，这样做必然会抢走公立医院的病源。一些民营医院为了改变老百姓民营医院以赚钱为目的的观念。打出“平价医疗”的旗号，药价完全按照国家规定的公立医院收费价格中的最低标准确定。在医院大厅，所有医疗收费项目都公而了出来。“我们医院的药价一定是最低的，因为药品进医院的中间环节被控制起来了，渠道清晰，药价自然就低。病人只要一比较价目表就知道”。
民营医院服务好已是一个不争的事实，除此之外，为了竞争与生存，许多民营医院还大幅降低了医疗价格。据温州卫生经济学会调查，在温州民营医院中，有多一半收费价格低于公立医院。民营医院的低价位，吸引了许多患者前来就诊，受到强烈冲击的另一家公立医院院长感叹道：“我现在真正知道了什么叫做竞争！” 人性化的医后服务 在服务上竭诚为闰人提供良好的就医环境，倡导人文关怀式的医疗服务是民营医院首创。许多民营医院都投巨资对医院进行了宾馆式和园林化环境建设，每间病房都装有卫生设施，有的病房还配有电话、电视、会客室并能进行上网和办公。为让每位病人痛苦而来，满意而归，对有特殊需要的病人可由导医小姐提供全程医疗服务，如咨询、划价、煎药、办理入院等。为方便附近群众买药，院药房24小时对外营业。在对待急诊病人方面，坚持以先救死扶伤为第一要务。最让患者满意的还是国内一些民营医院悄然开展的人性化医后服务。
据提出“医后服务”的一家医院承诺，在手术和住院病人离院后的一个星期内，每隔两天由主刀或主治医题进行电话或上门回访，及时了解病情的发展情况，指导病人饮食、起居、用药等各方面的事项。因为虽然不少病人按医生的处方吃药，但没多大见效；部分手术病人也恢复较慢。问题的症结不在诊断治疗，而在于病人回家养病的细节中，有很多注意事项，容易被病人忽视。基于这种状况，这家医院选择由医生主出击。该院院长介绍，在医生对病人进行跟踪回访后，病人的满意度高达98%。今后，如果条件成熟，争取在门诊病人中同样开展医后服篇三：民营医院院长新春致辞
民营医院院长春节致辞
尊敬的各位教授、各位专家、各位老师、亲爱的同事们、员工朋友们：
大家新年好！
在x年新春来临之际，我谨代表董事会x主任、监事会x主任和全体经营班子成员，向各位同事及你们的家人致以节日的问候和美好的祝福！向所有关心、支持xx医院发展的广大患者及社会各界人士表示衷心的感谢！
回顾刚刚过去的2014年，我们充分利用xx医疗的平台，狠抓以临床医师为代表的技术团队和以护理为代表的服务团队建设，全面完成了董事会下达的各项任务，实现了创办百年老店快速健康发展的一年。这些来之不易的成绩，凝聚了广大员工的辛勤和汗水，充分体现了我们各级团队高效的执行力和强大的创造力，我为有这样的优秀团队深感自豪。
这一年，„„„„„„„„，说明我们从成立到现在，经营管理是正规的、先进的，是经得起考验的。„„„„„„将给我们的发展带来更多更好的机遇。2015年，将是医疗行业深刻变革的一年，我院继续秉承“„„„„”的宗旨，用更前瞻的眼光进行战略性人才培养，以更大的改革创新力度，在医疗、护理、康复等专业领域进行探索，与xx先进医疗集团进行合作，优化组织建设，力争在探索高年资护理人员作为职业经理人制度、内部协同机制、长效激励机制等方面有所突破，不断提升可持续发展后劲，把我们的事业做精、做强，把xx医院的技术和服务辐射到更多的民众之中，让更多的患者受益，为社会做出更大的贡献。
相信只要全体国龙人心往一处想，智往一处谋，劲往一处使，把各方面的智慧和力量凝聚起来，我们一定会再创辉煌，为中国的医疗改革增光添彩！
最后，我们全体经营班子给大家拜年！
祝大家身体健康，阖家幸福！篇四：一位民营医院院长十年的经营经验总结 一位民营医院院长十年的经营经验总结（太精辟了）2013-08-31 创新高医疗集团人力资源部
医院执行力提升方案
很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照医院的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加；部门经理或门诊主任都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；医院员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去1个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道„„
此时大部分经理人或企划部门负责人都认为医院执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题；医院整体执行力差就是管理的问题！
执行力差的五大原因
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么 有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的医院营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
医院亦然，10万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批，总经理批完财务，财务批完董事长批。结果董事长出差耽误了15天，总经理出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
市场永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是民营医院最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民营医院但是保留着国有作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确
对于市场部来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是市场管理中最重要的事。大多数医院的年度指标也都分解到各个部门，但这还远远不够，市场指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数医院里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些医院里市场部负责人不掌握市场部的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证市场部人员的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和市场部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多民营医院则不然，市场部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该市场部负责人说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内民营医院，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的医院很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、医院里有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每人激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
民营医院副院长年终工作总结
尊敬的陈总、各科室主任、各位同仁，大家晚上好！
作为副院长，很高兴能有这样一个机会，在此向大家做医院季度工作总结报告。希望我的报告能得到大家的认同，同时希望我的报告对大家改进自己的工作能有所帮助。
我一直在等待一个机会，等待xx医院在大家的齐心协力、共同努力之下，有预想的知名度、美誉度和品牌效应，所以我们的总结大会也一拖再拖。今天，我们在此召开医院季度工作总结大会，尽管我们还未迎来医院的极大发展和繁荣昌盛，但我觉得，此时是我们该总结的时候了。
医院从3月份接手至今，无论是门诊量还是营业额都一破再破记录，尤其是3至5月份，我们以最快的速度抢占了市场，业绩也得到了集团其他医院的赞赏和集团领导的认可与肯定。但我们必须清楚地认识到，初入xx，我们的处境如同发展初期的共产党军队，没有知名度，更缺乏老百姓的认识，这也正好验证了任何事物的发展都得有个过程的道理。尽管医院现在的发展还没有呈现我们预想的良好状态，但这都是正常的，符合事物发展的规律，所以大家的辛苦努力同样值得尊重和理解。每日更新,如果有找不到的文章,请到商务问答中心提出。
我了解得知，我们的医护人员大多来自不同的地方，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，有的医护人员忍受着和家人、亲人、爱人分处异地的思念，还有的处在花枝招展的年龄，也忍受着和男女朋友分离的痛苦。大家无论是在那个岗位，你们的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表医院代表集团对大家的辛苦努力表示由衷的感谢，大家辛苦啦。
在肯定大家的同时，我也不得不提出，在5月份的基础上，医院6月份的各项工作都没有新的突破和进展，初诊量和业绩都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在着这样那样的问题，这正是我所担心的，同时也是我们召开本次总结大会的必要之所在。
我曾经无数次说过，一个医院能否长久发展，不在于它服务过多少患者，而在于它服务好了多少患者，如果这家医院的医疗质量和服务质量跟不上，那么这家医院接诊的患者越多，就死得越早，这个道理我相信大家都懂。
更令我痛心疾首的是，总结过去一个月的工作，各科室都出现了不同程度的问题：
一、导医台。导医台是医院的前言窗口，导医的服务态度和言谈举止直接影响着患者对医院的印象，导医的工作是医院内部营销的第一站，导诊工作出了问题就会影响到患者的就诊情绪，但导医台在6月份的工作中仍然出现上班时间读书看报的情况，患者走进大厅，走到导医的面前导医才知道的情况，时有发生。
做一名导医很容易，但要做好导医的工作的确有很多的学问。导医是一个新型的岗位，学校里面没有开设这个专科和相关课程，这就要求我们不断去摸索去创新，多思考多总结。
二、输液室。尽管我们有规章制度，尽管我们曾经三申五令，但输液室还是出现上班时间闲聊、吃东西、明显表现拒诊情绪、工作积极性不强等问题，输液室的护士有的刚走出校门，也许我们应该理解她们的年轻和幼稚，但我试问下，我们的患者能因为我们是刚走出校门的护士，就理解和包容我们吗？还是那句话多思考多总结。
三、收费处。在之前的工作中，收费处也不止一次出现收费出错的情况，此事我们也做过沟通和协调，收费处工作人员也不断改进，工作有了新的进展。我对收费处还有两个要求：一是准二是快，准是指收费准确无误，快是指不断提高业务技能，以最快的速度为患者收费划价。
四、药房。药房的工作之前存在如下几个问题：一是不按医生处方抓药，医生开胶囊，药房发片剂，忽视两种药品在属性和价格上的差别，导致患者退费的情况，对医院的经济效应和社会效应都造成极大损失。二是医生开出处方患者取药时，药房才告之没有该药片，同样对医院的经济效应和社会效应造成极大损失。我希望类似的问题以后不再发生，药房、药库及时清点药品，新药到货马上告知医生，药品缺货也得马上告知医生。
五、检验科、b超室。两个科室都配备有电脑，但电脑不是用来玩游戏的，之前的工作中两个科室的电脑都有用来玩游戏的情况，有实习生玩、本科室人员玩、还有其他科室串岗去玩，大家可能会说，患者少没有事情做，所以玩玩游戏，我实在不能明白，在众目睽睽之下，我们的相关人员为什么玩游戏也能处之泰然，同时我也想请大家扪心自问一下，上班玩游戏的人能不能算得上一名有执业道德的合格的员工，上班都在玩游戏的医院如何在患者心中留下良好的口碑，我们的患者如何能够满意我们。
六、后勤。后勤的工作也存在工作积极性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情况，再则就是纪律松散。收费处门口明显写着无关人员禁止入内，但还是能看见后勤部分人员很坦然地进出收费处，尽管三令五申，但收费处、输液室、诊疗大厅仍能看见部分人员与医护人员打闹的身影。
七、最后不得不提的是部分科室的脱岗串岗问题。尽管我曾经不止一次提出，上班时间请不要串岗、集众闲聊，那样不仅影响你自己的形象，更加影响医院的形象，但还是有脱岗串岗的情况发生。也许大家会说，我们是在沟通工作，但我想请问，上班时间是我们集众沟通工作的时间；也许大家也会说，患者少无聊嘛，也就玩玩游戏啦，那我举个不很恰当的例子，一个部队在行军作战的过程中，走的多了累了，士气必然大减，这个时侯他们以没有敌人为理由，坐地休息放松睡觉，那是如果这个时侯敌人突然出现，等待他们的将是什么呢？我认为那将是全军覆没的结局。同样的道理，我们患者不多，但不是没有患者来就诊，那患者到医院时，一方面在大家集众聊天，另一方面找不到医生，等待我们又将是什么呢？是患者对我们医生我们医院的极不信任，长此以往，等到我们的更将是医院的破灭。同志们，我把各科室存在的问题给大家提了出来，并不是否认大家的辛苦付出，我刚才说过，是缘分让五湖四海的我们走到了一起，我们成了一家人，一家人那就不说两家人的话，是一家人就好听的话要说，做的不对的地方也要指出来，其目的只有一个，那就是进一步改进自我的工作，保证以后的工作不断完善和规范。
人无完人，孰能无过。犯错不可怕，可怕的是知错而不改，今天我把工作中的问题提出来，同时也把改错的机会给了大家，如果大家仍旧我行我素，那就意味着你没有责任心，意味这你没有把医院当成自己的家，那么这样的员工不是我们所能接纳的，更不是我们的患者所能满意的。
同志们，我们在座的有的已经工作了多年，有的刚踏如社会不久，但不管在哪里工作，对我们而言，最重要的无非是，我们是否工作开心，是否在工作中看见了自己的成长与进步，是否能一天比一天更能接受更有挑战性的工作；另外大家也得认真考虑，在这里上班，是我用自己的工作不认真负责、做事粗心大意拖累了医院，还是我用自己的认真负责辛勤付出支持着医院，这将是两种不一样的结果，一种的医院的破灭，另一种则是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。只要大家都抱定坚定的信念和信心，万事不自我设相，万事都问问自己，我真的认真了吗？我已经很用心了吗？我的工作不能做得再好了吗？如果这样，等待我们的必然是医院的繁荣昌盛和大家的安心开心。
最后不得不提的是，一个医院要发展，靠个人力量肯定是不行的，要求大家不串岗，但并不是要求大家对其他科室漠不关心，该沟通要沟通，但不是上班时间在科室里面沟通，而是在我们的会议室里面畅所欲言，只有靠团队的力量，考大家的齐心协力才能打工作做好的。改正同样的错误我们只给一次机会，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齐心协力、共同努力之下，xx医院将长期立足xx，大家都将能安心地在这里工作。报告的最后，我对下一阶段的工作做出如下调整，请相关科室认真落实： 护士长：任免xx同志为医院护士长，分管医院导医台、输液室、治疗室、手术室护理及培训各项工作，相关科室有事请按程序先找护士长，解决不了再逐级反映。
后勤工作：后勤的工作多而杂乱，各科室涉及后勤的问题先直接找后勤科长，再由总务科长分配至后勤各相关人员。
品牌管理中心：涉及到医院品牌管理中心的工作，交由xx负责，其他人员在没有得到准许的情况下不予受理。
药房：药房的工作暂由xx负责，涉及药房的工作先找xx同志进行沟通，沟通无果请及时上报。
医院中层领导沟通交流会：事实证明，不开会不沟通，工作必然出现这样那样的问题，所以每周的医院中层领导沟通交流会照常召开，时间定为每周周五下午6点，请之前任免的相关科室负责人做好一周的工作总结，准时参会汇报，其目的是有问题提出问题分析问题解决问题，没有问题也多沟通多协调，做到医院的和谐发展。我的报道到此结束，谢谢大家！
民营医院院长月总结工作报告
各位家人、各位朋友：
大家早上好。今天是我接手某某医院以后召开的第一次全体员工大会，具有重要的意义。下面，由我代表院委会全体成员，将近期医院整体工作运营概况简要汇报如下。
近3个月以来，在全体员工的共同努力下，医院各项工作均取得突破，门诊量及收入均持续上升，医院管理模式初步形成，布局调整基本到位，服务质量明显提高，医疗水平持续提升，工作作风明显好转，各项管理指标均取得了显著的成绩。在此，我代表公司领导和院委会全体成员，感谢各位的努力。也衷心希望，在院委会的领导下，我们积极努力，全体员工齐心协力，继续努力做好下一步工作，争取取得更好的成绩。
一、工作总结：
1、顺利完成了2016年质量评估检查工作，并取得了理想的成绩。
2、确定了“1+1+6”的医院管理组织架构，成立了医院管理委员会，有效提高了医院的决策能力和执行能力。
3、完善了院科两级管理，并制定了会议制度，确保医院沟通顺畅，实现无障碍交流。
4、对院领导及科主任、员工、患者进行了满意度调查，针对调查的结果和发现的问题进行有效整改，推动医院健康发展。
5、规范了科室、部门、职位名称，规范了医院标识管理。
6、完善了医院预算制度，每月25日制定下月预算，让工作有计划的进行。
7、完善了医院物质财产管理，明确了申领、申购流程，让工作更便捷，提高财产的合理使用，提高工作效率。
8、完善了员工基本规范、考勤制度、分诊制度、人际关系制度、请示报告制度、院领导深入科室等制度，通过制度建设，实现规范化管理。
9、对食堂存在的收费高、菜不新鲜、无早餐等问题进行改善，大大提高了员工满意度。
10、加强各项制度的管理及落实，善始善终按照医院制度做好各项工作，对部分岗位及人员进行了进一步的优化调整，让每个人都明确自己的工作职责，明确自己的工作目标，承担起自己的责任。
11、医务科加强医疗质量管理，严抓医疗规范化和核心制度，经常参与科室交班、晨会和三级查房，组织疑难及首次开展的手术病例术前讨论，对科室的实际情况进行全面的了解。积极协调和解决科室内及科室间存在的问题，及时发现问题及时干预及时解决。
12、规范病历管理，提高病历书写质量。严把医疗文书书写质量关，使得全院门诊登记、门诊病历、住院病历均能按书写规范要求书写;各医技科室能按医技操作常规进行检查，标准、及时、准确发送检查报告。统一和规范了门急诊病历和住院病历模板，制定了《出院证》《诊断证明》《患者使用自备药品告知书》《劝阻住院患者请假外出告知书》《病情告知书》《非计划再次手术登记表》《胎儿死亡证明》《特殊手术审批表》《康复治疗通知单》《院外会诊邀请函》《特殊检查、治疗同意书》《胃镜检查治疗知情同意书》《自动出院、转院告知书》等一系列文书和表格，从而统一和规范医疗文书，规避了医疗风险。
13、护理部完善了全院护士患者安全措施的培训工作;内科病区护理业务查房;外科病区护理行政查房，规范各护理单元一次性物品及药品管理、床头柜的规范摆放、治疗车物品摆放、医嘱规范签字、交班日志的规范;完成护士岗位绩效考核评分及试行实施;实施APN排班，使我院的护理工作得到了进一步完善，杜绝了差错事故及护理纠纷的发生，克服种种困难，保证医院护理工作的顺利开展。
14、医保办、物价，积极解决医保上存在的突出问题，对全员员工进行了《医保协议书》培训。对收费价格存在的问题进行了规范和调整。
15、加强了收费人员业务知识和服务意识培训，杜绝少收费、漏收费、错收费，确实做到唱收唱付、微笑服务、双手服务，提高主动服务意识，习惯运用礼貌用语，有效的提升我院的服务品质。
16、客服部加强了流失、满意度调查、流程不顺畅等问题的跟踪和回访，将意见及时汇总并反馈给对应科室或个人。对目前医院存在的问题及时进行了规避和调整。
17、医院布局基本调整完毕。五楼设为外科病区，四楼调整为妇产科二病区、B超室搬到三楼、二楼设妇产科门诊诊区、宣传部集中在四楼孕妇学校内办公区，18、引进了德国罗氏化学发光仪、血细胞五分类、血凝分析仪等先进检验设备，新开展十余项检验项目，提高了诊断速度、诊疗水平。开展了首例“前列腺电切术”。
19、加强了细节服务规范，多次召开沟通协调会议，住院医生和门诊医生、临床科室和医技科室、临床和宣传部门之间要加强沟通配合，希望大家继续坚持有效沟通，养成良好的习惯，把患者放到首位，提高自身综合素质，弘扬医生的职业道德和神圣职责，提升医院整体服务水平，将服务制度化、习惯化。
二、12月份工作重点：
1、制定医院《2017年发展规划》，力争利用1年时间，将医院打造成有特色、有水平、服务好、口碑好的综合性医院。
2、根据医院2017年发展规划，详细制定2017年发展计划，制定各科室发展目标，并确立相应的举措与方案，确保医院健康、有序发展。
3、完善2017年绩效管理制度，本着岗位责任制、目标管理办法，规范诊疗行为，完善就诊流程，杜绝医疗风险、提高患者满意度，把患者的疗效和满意、把医院的形象和效益放到首位，控制差错发生、确保服务满意、将流失率控制在最低范围，合理诊疗。
4、对医院新入职员工要做好岗前培训和考核，各个部门要根据职责要求做好分配，制定出切实可行的要求和规范，加强各个环节和服务流程的有效对接，提升病人满意度和杜绝各个环节纠纷的发生。任何环节发生了纠纷和投诉都将严肃处理，形成“有投诉必查、有投诉必罚”的制度。
5、医务科要抓好医疗质量的培训和把关，护理部要抓好护理质量的培训和监督，客服部要加强服务质量的监督和提升。服务质量必须常抓不懈，医疗安全必须警钟长鸣。
6、医疗市场竞争激烈，各环节都要切实做到以患者为中心，加强服务意识、责任意识，确实把患者的需求放到首位，提高防范意识，避免医患矛盾，提高患者的满意度和回头率。
7、各辅助科室要加强主动服务意识，服务好患者，服务好临床一线科室，主动找问题，主动反省和整改，极力满足患者和临床的需求。认真服务好临床一线工作的同时，还要把好安全关、把好满意关。
8、禁止一切形式和理由的争吵和伤害。各部门要加强业务学习、沟通技巧，杜绝“不沟通、不交流、不虚心、不尊重、各自为政”的局面。
9、部分科室的规章制度、操作规规、工作流程、人员素质还有待完善和提高。部分人员业务不熟练、配合不默契、沟通不注意给服务流程造成混乱，引起患者不满意，甚至给医院造成损失。
10、完善2017年医院会议制度及执行情况，及时总结和发现问题，使各科的问题都得到及时有效解决，确保各项工作及时执行到位。
11、下决心下力气整改个别人不团结、混日子、懒散、不求进步、搬弄是非、造谣生事、拉帮结派等不良风气，认真纠正损害患者和医院利益的不正之风，养成良好的科风院风。
12、完成慢病一体机的安装工作，并督导其正常使用，服务好本院的就诊患者及社区居民的健康体检。
13、继续鼓励和开展新的检验项目、治疗项目、手术项目，推广设备的更新换代，提高诊疗水平。
14、员工服务部、采购、库管、财务、食堂等后勤服务人员，要从思想上、行动上牢固树立为临床人员服务的宗旨，确确实实为临床一线人员无理由、无条件的做好服务，给临床人员腾出时间和精力去服务患者。
15、医务科、医保办、护理部等部门要加强药物管理和不合理用药的督查工作，合理使用抗生素，经常性抽查处方及医嘱，发现不合理的情况及时进行干预，并结合相关业务学习提升我院药物合理使用。
16、加强住院病历和门急诊病历管理，严格按照相关规定进行规范病历书写，使得我院病历质量有明显的提升，从而防范医疗纠纷隐患。
17、巩固妇产科、外科、内科等重点科室的建设的同时，加强康复医学科、五官科、儿科等科室的发展，以增加我院的综合竞争力，提高我院的社会效益和经济效益。
18、积极筹备元旦晚会，将邀请公司领导、兄弟单位、特聘专家欢聚一堂，共同迎接新的一年。请各位员工积极准备节目，踊跃参与。
19、积极评选2016年度“优秀科室、模范科主任、先进个人”，各科室、各位员工要积极进行工作总结及下年工作计划，积极参与“争先创优”活动。
20、宣传部、妇产科、客服部组织和落实好12月10日孕妇美食节活动，确保活动安全、愉悦、成功举办。
21、坚持“发展才是硬道理”的原则，从本质上去改变，从理念上去纠正，从行动上去落实，确确实实把医院的发展作为检验一切事情的标准，强化大局意识、团队意识、责任意识、主人翁意识。
22、医务科继续组织和协调每周四对全院员工进行业务培训工作，将每周四定为学习日，通过学习，持续改进和提升医院的管理水平、业务能力和综合素养。
23、将“让每一个患者都满意”作为医院发展的服务宗旨，要设身处地的为患者着想，感同身受的去体会患者的痛苦和难处，发自内心对患者好，深切体会“疗效是前提，服务是保障”的深刻含义，既要解决患者的问题，还要让患者舒适和满意。
三、总结：
12月份是一年中非常重要的一个月，是2016年的结束，也是2017年的开始，我院2016年取得了有目共睹的业绩，较2015年有了明显的提升，做到了稳步上升，这都是我们共同努力的结果。希望大家在做好本月工作的同时，要积极准备2017年的工作，部署2017年的发展目标。希望所有员工都能爱院如家、同心同德，保持高度的责任感和使命感，在此，我再次代表院委会所有人员，感谢你们在各自的岗位上辛勤的付出和默默的奉献!希望全体员工目标一致，抓住机会，认真做好医院的各项工作，力争12月份全院各项工作再上一个新的台阶，为2016年画上一个圆满的句号。
谢谢大家!
圣博医疗投资管理有限公司
人力资源部热线：***
如何选任民营医院院长
纵观当前的医疗局势，使人感到一派生机。我国的公立医院管理体制是在计划经济条件下形成的，与这一体制相匹配又形成一整套相应的管理运行机制。随着改革开放时代的到来，计划经济体制转入了市场经济体制，公立医院的体制改革也势在必行，国家相关医疗政策的出台更加速了这一进程。公立医院将通过合资合作，改制转型、联合兼并等多种形式进行体制改革。社会医疗将以公有制医院为主体，多种所有制形式的经营方式并存，公平竞争，共同发展的医疗体系新格局将逐步形成。
国德医疗投资管理集团公司（下称国德），以战略的眼光，紧紧抓住这一千载难逢的契机，快速进军民营医疗市场，这无疑是一种明智之举。而欲有效地快速占领民营医疗市场，首先必须有一个高效率的专业化的管理团队，制定出与之相适应的一整套合理的科学的民营医院管理方法，这样才能使国德的商业目标得以实现。国德并购公立医院，其企业拓展如海尔集团之“吃休克鱼”法。公立医院一般硬性条件都很好，但由于经营管理方面的滞后或僵硬，以至在当今的市场博弈中处于“体克“状态，一旦导入新的行之有效的经营管理机制，马上就能盘活。而对国德所收购的作为单元化的每个具体医院来说，医院院长（或称总经理，下称院长）的作用尤为举足轻重。所以，如何任用院长是国德首先要考虑的问题。在此，本人根据多年民营医院工作的经验，通过观察和思考，对国德由公立医院转型且过来的民营医院院长问题作以下剖析，以供参考。
一、院长权、责问题：
我国自1996 年12 月以后公立医院的领导体制实行的是院长负责制，院长是医院的最高行政领导人，也是医院的法人代表，由上级党委或卫生行政管理部门任命，即被授权负责医院的行政和业务管理工作，对医院的重大问题行使绝对决策权，对业务职能科室实行直线管理，具有极大的行政权威性，突出院长在医院的中心地位，这种以院长为中心地位体制有利于加强院长在医院领导集体的中心主导作用，有利于院长开拓进取的治院信念和责任心，也保证院长决策的慎重性和准确性。
国德收购的是公立医院，收购后医院建制按合同保持三年不变。医院被收购后，医院的权属发生了变化，医院原院长不再是医院法人代表，尽管医院建制不变，院长还是原医院的院长。但随着被并购后公立医院管理体制转型为民营医院管理体制，以及国德公司现代管理理念的导入，医院管理系统势必发生变化，并由于院长的行政隶属的变更，院长的权力和职责也相应发生变化。
医院转型后，院长的权力相对将被削弱，他将保留一部分必要权力之外，有些实质性的权力应被国德所控。行政方面的上下沟通、医务方面的持续管理等将以予维持。而相关的重要职能部门及上级管制机关等的主要公关，医院中、上层人事调控，以及财务控制等必由国德自身掌握。也就是说医院院长不再是公立医院时的院长，其权力的主体部分将受控于国德。
至于院长的职责除了增加对国德负责之外，不会有太多变化，比如遵守法律法规，完成医院各项指标，做好医生职称评审，建全医院规章制度，抓好医院文化建设，搞好在职岗位培训，抓好临床医学教学，加强公共活动，医院等级晋升等乃是院长职责所在。
作为医院产权所有者国德公司来说，无论是继续任用原医院院长或另外任命一个院长（总经理），这个院长都必须是称职的，才能使医院目标得以实现。
二、院长的观念问题：
从公立医院转型为民营医院，从计划经济模式转变到市场经济体制，首先要求院长在观念上进行转变，院长必须要有现代化的经营管理的观念，作为一个院长具备观念上更新及其重要，陈旧的观念，落后的观念，将影响院长对医院发展的战略思维。我们要求院长具备以下几点：
（一）战略发展观念：
全国医疗信息文件
第1页 战略是指医院在一定时期内要实现的特定目标，以及为了实现目标所制定的主要方针和实施计划。院长首先应把主要精力放在医院的战略规划和战略管理上，要在客观上把握住医院的总体目标。医院战略化管理着眼于未来，规划的时间跨度应在五年以上，对医院如何生存和发展进行谋划。现在医疗市场的发展可以说是瞬息万变，新的管理模式的引进，新技术的广泛应用，竞争对手服务品牌的不断创新，就医顾客对新的医疗服务需求逐渐增多，使得医院只有理清一条明确的思路，制定明确的目标，并坚定不移的去贯彻实施，才能求得医院的生存与发展，而树立战略发展观念，制定并实施战略发展计划，是医院保持市场竞争力的重要途径。在实施医院的战略计划时，院长主要从三个方面或者说三个层次把握：
1、医院的总体战略：
总体战略是根据医院的性质、任务和宗旨进行谋划的。医院总体采用什么基色调，是走高端或走平民路线，哪些科室和项目设为重点，准备在本地医疗界扮演什么角色，医院将采用什么措施、什么时候、达到什么状态，等等，院长应有一个总体的战略规划。
2、医院的业务战略：
民营医院的一个最大的特点是随着医疗市场的需求去发展，而不是像公立医院那样，按国家规定必须设立那么多科室，即使是用不上的科室也要设立，民营医院可以根据市场需求的大小来设立和发展相应的科室，这也是民营医院灵活机制的优势所在。所以，我们医院应根据自身条件和特点调动各方面的力量，集中优势资源，有重点地发展一批优势学科，以增强医院的竞争实力，并带动其它科目共同发展。院长应针对性地把战略眼光重点放在那些重要的学科上。医疗业务工作是医院的核心工作，医院的每一个科室都是一个业务单位，每一个科室都有自己单独的业务、细分市场和竞争者。因此，院长必须有业务战略发展观念，针对每一个业务单位就医顾客的特点，细分市场情况以及竞争者的优势提出自己的业务发展目标，确保维持已有的医疗市场和扩大医疗市场份额。
3、医院的职能战略：
职能战略是指医院各职能部门的短期性战略，包括医院管理战略、财务经营战略、市场营销战略以及人力资源战略等。职能战略主要是使职能部门的管理人员明确本部门在实施医院总体战略、业务战略过程中的任务、责任和要求，有效地运用相关管理职能，保证医院战略目标的实现。
院长要从医院的历史和现状，全面整体，长远和根本上观察问题，要高瞻远瞩，富有远见卓识，用发展和科学的眼光看待医院的现在和未来，并正确地选择和制定医院的战略目标，战略重点和战略步骤，把握适时的医院战略转换。无论是采用集中竞争优势的竞争战略，还是采用与竞争者不同方法的差异化战略；是采用开源节流的底成本战略，还是采用资源配置的集聚性战略，都离不开院长的战略谋划。
（二）改革创新观念：
转型后的医院急需进行改革创新，医院院长不能固守公立医院一套旧的观念，应率意打破旧观念的束缚，勤于思考、勇于创新、敢于探索、敢于竞争，走出办公室，深入民营医疗市场第一线，了解民营医院现实状态，吸取他们先进的管理和经营经验，了解并有选择地学习他们的经营管理模式，不能一成不变地沿袭公立医院计划经济时的思维，开拓前瞻性的思考，紧跟时代步伐。比方：有一个剑客跟别人比剑，被打得一败涂地，他痛下决心，要练出“天下第一剑”。于是，他来到深山老林，10 年磨一剑。10 年之后，他也真的练就了绝世剑法，就下山去找过去的对手比剑。当他好不容易找到过去的对手时，却发现对手身上没有剑，对手的身上背着一个盒子，盒子里边装着一把手枪。还没等这个练成“天下第一剑”的剑客拔出他那天下第一剑，对手已经拔出枪来，一枪把他打死了。练了10 年，还是落后了。说明什么呢？说明不管做什么事情，如果不能与时俱进，那肯定要被淘汰出局。如果我们的院长秉持的观念还是在计划经济时代形成的老观念，那必将走向失败。观念需要与时俱进。
（三）科学决策观念
在公立医院滚爬了多年，院长无疑具有丰富的个人经验和阅历、具有智慧和胆略，对医院的重大问题有决断的魄力和胆略，转型后，我们更要求院长要有科学的决策观念。科学的决策是指院长在制定本院各项方针、方案时要遵循一定的科学程序，如充分的市场调研，合理的专家论证，然后进行决断拍板，务必改掉以往在公立医院时的“老大”作风，拚除凭领导者个人意志便武断地进行决策的工作方法。
全国医疗信息文件
第2页
（四）经济效益观念：
计划经济时代的公立医院，其经济运行模式以国家财政为支撑，盈利了上交国家财政，每年靠财政拔款而医院赖以生存。作为医院院长没有太多的经济效益方面的压力，赚多了，院长不会由此而加薪，亏损了，院长不会因此而降职，医院的正运转或负运转不会给院长带来实质性的利弊，这就大大地抑制了院长的经济效益观念。转型后，医院的整体经济支柱依靠国德公司，在无情的市场经济面前，我们的院长必须树立起强烈的经济效益观念，要有成则王候败则流寇的意识。在竞争如此激烈的当今医疗市场，医院经营的好则生存，经营不好则必将被市场淘汰。院长应切实抓好经济效益管理，努力控制医疗服务成本，减少支出和浪费，向管理要效益，向经营要效益，向时间要效益，向服务要效益。
（五）目标责任观念：
院长在任期之内（任期以3 一5 年为好）必须有明确的责任目标，并采取相应的经营管理方法使这一目标的实现。实行任期目标责任制促使院长加强治院的责任心。公立医院的院长多为行政任命，医院的目标是否达成并不影响院长的根本利益。国德必须改变这种状态，有效地提升院长的责任感，使院长自觉地有责任地去完成医院的目标，院长有责任地如何去开拓市场，扩大医疗区域，实现医院增加合理收入。使医务人员通过正当劳动，在为病人提供优质服务的同时，改善自身工作和生活条件。院长应采取相应的改革措施和工作方法，以更好地完成医院目标任务。院长任期目标的制定要根据国德对院长的任务安排，目标要求，以及放权范围。院长任期目标制定后，要取得国德领导认可，在实施实现目标过程中，国德给予不断考查指导。
（六）市场竞争观念：
市场竞争是市场经济的主要特征，市场竞争观念是市场营销的重要观念。市场竞争观念就是强调在市场营销中比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西。
当前，医院的竞争可以说涉及到医院的各个方面，包括人才竞争、管理竞争、技术竞争、设备竞争、服务竞争、环境竞争以及文化竞争等，许多新的医疗技术很可能是你刚刚准备要开展，但一经做医疗市场调查，别人已经开展的如火如火茶。你正准备开展一种新的服务形式，但很可能别的医院已经正在全面推广。可以说，竞争无时不有，无处不在，如果不树立强烈的竞争意识，那么医院就很可能被淘汰出局。
三、院长应具备的基本素质： 我们知道，人的素质是在先天禀赋的基础上，通过后天教化而形成的一种人的品质，是一种潜在的个人特质，一个人的素质就像一座冰山，浅层的知识技能只是露在水面上的一部分，而其内在函养、自我认知、个人品质等，则潜于冰层的下面。心理学和管理学把素质定为知识素质、技能素质和品质素质三种，作为院长亦同样需要具备这三种素质：
（一）院长的知识素质： 现在是一个知识爆炸的社会，医院更是一个知识分子聚集的单位。作为医院的院长必须具有渊博的知识，合理的知识结构以及获取新知识的能力。首先要具备管理知识：包括行政管理、财务管理、审计管理、医疗管理、后勤管理、质量管理、人材管理、外事管理等与医院有关的管理科目。而医学专业知识是院长知识结构的核心，也是区别于其他专业领域人才知识结构的主要标志。丰富的人文科学知识和文学知识是院长知识的基础，在这智能型社会以及知识分子云集的医院，光会耍嘴皮而没有深厚的文化低韵是绝对不行的，是肤浅并难以服众的。
作为院长，除医学专业知识和管理学知识外，必须掌握其他相关知识，掌握新科学，如运筹学、系统学、信息学、心理学、逻辑学、公关学等。其中公关学和控制论犹为重要，医院需要与相关职能部门打交道，院长具备公关学知识，搞好社会横向纵向关系非常重要。如院长具备良好社交素质，就可能获得某种有利于医院的政策照顾；院长懂得控制论，就能驾轻就熟地带领指导员工去实现自己的领导目标。
（二）院长的技能素质： 院长的技能素质是院长从事医院管理活动所必须具备的，它是院长胜任领导工作、行使权力、承担责任所必具的主观条件，包括政治能力、领导能力、医技能力、决策能力、谋划能力、经营能力、组织能力、创新能力、用人能力等。在此仅作部分论述：
全国医疗信息文件
第3页 1、政治素质：
由公立医院脱胎而来的民营医院，其政治因素仍相当复杂，在此不作冗述。作为院长应具有极高的政治灵敏性，对现行的政策和未来的政策倾向应有高度的嗅觉，这样才能把握医院的发展方向。
2、领导能力：
人的领导能力由权力和非权力两种因素构成，权力影响力是由其职务地位所赋予的，而非权力影响力则由其个人品质、才干、知识、为人、感情、人格等形成，而后者更为重要。只有优秀的院长才能影响和带领团体实现医院的目标。一个知识贫泛，人品低劣，感情冷漠，为人刻薄的院长无论如何是不能具备领导能力的，尽管国德赋予他院长职务，但员工势必离心离德。一个领导者能服于众，更多靠的是人格魄力。领导能力更多体现在院长的团队组建和员工沟通方面，沟通是院长胜任岗位的基本素质之一。公立医院改制，员工容易理解成是卖医院，由于体制的改变，他们的社会身份和生活也会相应改变，本意上他们是不愿意改制的。公立医院改制后，专家和医护人员的利益很少受损，而行政和后勤人员因自身人力资本有限，危机感较大，容易闹事。所以，必须得到员工的支持，院长必须做好这方面工作，犹其是做好行政和后勤人员的思想工作。院长的工作很大一部分是做“人”的工作，懂得如何有效沟通的院长，其办事能力必强，工作绩效必佳，员工疑聚力必大。
3、善用人才：
可以说企业的竞争，首先是人才的竞争，而对刚刚崛起的民营医疗行业来说犹是如此。民营医疗行业至今未走向成熟，行业人才良莠不齐并十分欠缺。由公立医院转型而来的民营医院，其相关人才犹其缺乏。如公立医院在经营方面远远滞后，那么转型后便急需有经营方面的人才，有多年民营医院经营工作经验的人才更为重要。千方百计寻找和吸引优秀的医技人才，与医学院建立了联系，从根本上培养自己的医技人才；送员工参加各种培训，提升他们的业务水平，这些都是解决防止人才流失，提升医院整体医资力量的有效方法。对于民营医疗行业人才的使用和储备，国德应加以重视，必要时也进行“猎头”。而作为院长，也要做到知人善用，不妒贤嫉能，不论资排辈，任不避亲，举不避仇。应了解医院的不同岗位有不同人才需求的特殊性，充分发挥下属之长，实现人岗的最佳匹配，为各种人才提供最佳的舞台空间。
4、能谋善断：
自古为将者需能谋善断。对于院长来讲，这一点是最重要的，作为医院的最高领导，医院的何去何从取决于院长的谋略决策是否正确。院长对医院前景和方向预测要有科学调研和分析，然后确定目标以及实现这些目标的策略和战略性措施。当遇到机遇或面临问题时，要及时准确地分析，判断形势，并在多个方案中作出科学的选择和决断。院长必须要有缜密的思维和迅速决断的能力，而当出现危机事件时（如医疗事故），院长更应保持镇定，在复杂纷乱的局面中抓住主要矛盾，采取积极措施和手段，最大限度地减少危机事件带来的负面影响。善谋善断，才是领导者风范。
5、医技能力：
医技能力也就是院长是否内行问题，自古以来，外行领导内行是行不通的。由于行政的干预，有些公立医院的院长纯粹是“行政院长”，他们不是医学科班出身，对医院医疗体系不熟悉或认识肤浅，这样，对医疗科目的开发，病种的开发，治疗项目的开发就不会有前瞻性思维，不会有全面、系统的、理性的统筹。使医院在管理和经营方面形成无形的障碍，这种障碍是在深层意义上的。所以，国德从长远利益出发，应要妥善解决这一类型的院长。
（三）院长的品质素质：
诚信、正直、廉洁、敬业、执着是院长的基本人品素质。只有良好的品质素质，才能有良好的人格魄力。作为院长必须具有凝聚力，而凝聚力除靠权力获得外尚需要品质素质作为支撑。只有员工敬佩你、信阻你、崇拜你，才有可能真心支持你的工作。作为一个院长，如果在品质上被员工鄙视，那这个院长无论如何是管理不好医院的。
我们日常中常见有的人有权有威，有的人有权无威，也有的人无权而有威。同样是院长，威望高的院长在组织指挥时，规章制度和目标实施就比较顺利，而威望不高的院长在组织指挥时，效果就差，甚至实施不下去。
全国医疗信息文件
第4页
四、院长应具备的主要才能：
所谓才能，即一个人的才识和能力。作为一个民营医院院长，要想把医院领导好、发展好、建设好，必须要有相应的才能。对于公立医院院长来讲，他们人缘的人脉关系都相对较好，公关才能一般也不欠缺，他们是由国家行政部门任命的，对职工的升降调任、利益分配等都有绝对的权力，所以以权力管理医院是组成其管理才能的主体。他们大多又是本行业出身，有些甚至是某学科专家和领头羊，对医疗业务相当内行，所以在医务管理上一般也不会有太大的问题。而转型为民营医院后，尽管责权发生了相应变化，但也不会带来太大影响，也正由于以上的原因，使得他们在管理医院上习惯按部就班，没有新的管理理念和模式。更由于公立医院“公益”的特殊性，他们不需要太多考虑医院的经营策划问题，而经营和策划正是民营医院的精华所在。民营医院在与公立医院不公平的竞争中得以生存正有赖于良好的经营模式和营销策划。所以转型后国德要对任用的院长进行经营和策划能力方面的考察，必要时进行相关的培训，灌输国德新的经营管理理念，使公立医院并购后得到良好的过渡。
（一）、院长的管理才能：
作为公立医院的院长，一般都是在行政岗位滚爬了多年，都有较为丰富的医院管理经验，对于医疗质量管理、医疗安全管理、医疗危机管理、医学科研和教学管理、人力资源管理、医院财务管理、医院后勤管理，以及各种规章制度等都能轻车熟路，在此我不多加赘述。但由于公立医院受行政部门和利益分配等方面的制约，其管理往往流于程式化，在运行过程中往往产生许多弊端。转型后，院长在管理方面以下几点应加以注意：
1、团队管理：
国德并购的是公立医院，而公立医院一般己经营多年，有自身相对完善的管理系统和团队，国德并购后，医院的管理体系保持不变，如果这样，那这个团队势必按原先固有的机制进行惰性运行，医院从管理方面不会出现大的改观，将对医院目标的达成形成障碍。所以，医院转型后，院长首先要有强烈的团队意识，要有组建团队的能力，这个团队不单是既往各领导班子的自然组合，而是要注入有生力量以补充团队构架的不足，并带动这个团体高效运转。而如何对医院领导班子或管理部门和业务部门进行正确管理，使之发展成为高效团队，发挥团队精神，促进医院和科室的工作顺利进行，在医院管理上显得十分重要。高效团队的建构和管理，有赖于我们院长的管理才能和领导艺术。对于刚转型过来的医院来讲，其团队最急需补充的是经营方面的人才，营销团队的组建势在必行。
2、医生管理：
这里我要讲的医生管理不是传统意义上的医技管理或行政管理，在此我只提两点：(1）、医生应诊问题：我们通常评价一个医生的“水平”，一般指的是医生的医术水平。而我们认为，对一个医生水平的评判，不单要看他的医技能力，还要看他对来诊患者的应诊能力：一个医生医技能力的高低可以影响他的诊疗工作，而应诊能力的高低更能影响他的创收业绩。我们常常见到这么一个现象：一个医生医技水平很高，甚至是医学专家，但他的应诊水平却十分低下，医疗效益总上不去，而另一个只是普通医生，却能创造出很高的医疗效益，这就是医生的应诊水平问题。所以，作为一个民营医院的院长，不可不知道这一点。我们需要医疗专家来充实医技力量，并带动医院医疗科技的发展，同时也需要聘任应诊能力强的医生来创造医疗效益。应诊是一种服务艺术，不能理解为“宰”病人，而是懂的如何根据病人心理需求，采取相应的语言技巧和应诊手段，以取的病人的信任而留住病人的一种方法。这也可以说是医生的一种经营方法。所以说，经营无所不在。经营主任和院长都应该懂的应诊艺术的意义所在。
(2）医生回扣问题：公立医院的医生开处方药品回扣已是不争的事实，这是公有体制下积累的恶习，医生个人利益因此大增，而医药代表这一特殊现象如影随形，一时难以遏制。转型后，这个问题须得到及时的妥善解决。这可以通过有效激励机制的建立来加以消除，亦可参照有这方面经验的民营医院的做法，根据实际情况进行研究制定。
3、药品管理：
对于市场药品和专科药品的应用有一些微妙之处。我们说的市场药品是指在市医药公司进购招标的药品，这类药品利润空间非常有限，许多民营医院都极力降低这类药品在医院业务收入中的比重，而增加医
全国医疗信息文件
第5页 器检验和治疗费用的比例。而专科药品指特殊途径进购的各科药品，如各类抗菌抗病毒药品、各专科中成药、生物制剂等。这些药品利润空间很大，进药途径特殊使临床医生只能由医院给予相应提成而不能吃医药代表的回扣。院长作为管理者必须妥善解决这类问题。
4、礼仪培训：
在现代飞速发展的医疗技术和医疗市场竞争日益激烈的条件下，医院想得以生存和发展，必需拥有掌握先进医疗技术的医务人员和掌握现代科学经营管理方法的管理人员，才能在医疗行业的博弈中立于不败之地。对任何一个医院或临床科室来说，无论是管理人员，还是医务人员，都应进行不断的学习和培训，才能掌握新的技能，才能适应院内外环境日新月异的变化，才能胜任岗位工作。但在这里我要说的不是这些，而是员工的礼仪培训，人们意识里，似乎只有酒店才有礼仪培训，其实不然，医院一样属于服务行业，只不过属于特殊服务行业而已，有其服务行业的共性，也就是服务如何让消费者感到满意，而要让消费者感到满意，首先要让患者有宾至如归的感觉，这就要求我们医务人员在礼仪方面做到这一点。这期间，导医队伍的建立和培训时不我待。
5、客户管理：
任何一个企业或服务行业，几乎都有终端客户管理。但公立医院基本上没有这方面的意识，医院只对病案做档案式保存，这是极端错误的！院长要有客户管理的经营概念，通过实施客户关保管理，惯彻以客户为中心的理念，更好地满足客户的需求，最大限度地提高客户的满意度，从而保留现有的客户，挽回失去的客户，吸收潜在的客户，不断发展新的客户。近年来，民营医院仿效企业设立了客服部，仿效服务行业增派了楼面经理，无疑取得了显着绩效，凸现了医院经营部的重要性。患者档案的建立，温情电话的回访，是客户管理的一种有效方法，所以说，经营部很多时候是在做营销方面的工作。
6、激励机制：
激励是医院管理的一种重要方法，是激发员工工作积极性的一种有效手段，也是对员工劳动报酬的尊重和肯定。公立医院医护人员的奖金福利受到财政方面的制约，所以医院很难制定一个合理的激励机制，难以真正调动医护人员的积极性，并滋生吃回扣、收红包等不良现象。转型后，医院院长务必制定一整套符合民营医院的合理可行的激励机制，院长在制定这一机制时可参考莆田人民营医院的一些做法，如通行的医生“
三、五、八”提成制度等，真正做到能力和利益挂钩，充分调动医护人员的积极性。当然，除物质激励之外，还可以体现在精神层面上。
（二）院长的经营才能：
经营，即经筹营谋之意。与管理相比，经营更需要智慧和谋略。经营与管理是两个截然不同的概念，双方具有互补作用，但不可替换。只有正确的经营理念，才能指导你正确的经营活动。作为院长必须要有正确的经营理念，确保医院的未来生存与发展。
医院的经营主要是指按照市场经济规律，把医院的各种有形式无形资产通过正确的决策，运用合理有效的手段，对外进行各种营销活动，以谋求医院经济效益最大化的一种行为。这是一种随市场变化而变化的活动，每一项决策都具有很大的风险性。作为院长应审时度势，精心营谋，才能使医院企业立于不败之地。只靠医疗质量、医疗技术和原有的医院内部管理来长期保持医疗服务的竞争优势的日子己经不存在。
那么，作为民营医院院长，要知道经营一些什么呢？如何经营？ 这里简要提出两点： 1、医院品牌经营：
院长必须懂得医院品牌经营的意义和经营的策略。国德所收购的公立医院，一般仅屈居于当地龙头医院，其品牌知名度较高，转成民营医院后其品牌知名度可能略为降低，品牌效应也会有所下降。所以，院长应加强品牌经营，以保持和提高医院品牌的地位。
(1）、医院品牌创建：
品牌不是产品，不是商标，没有物质实体，是一科综合的评判和概念。医院的名医名科、高质量的诊疗技术、尖端的医疗设备、优质的服务等是构成医院品牌的要素，患者正是通过这些要素来识别医院的品牌。目标市场上的患者对品牌的认同就等于对该医院医疗服务技术的认同。医院的品牌一经确定，医院的全国医疗信息文件
第6页 经营活动就围绕着这一品牌展开。品牌是医院无形资产的体现，而院长的经营决策与经营业绩也直接影响着品牌价值，提高医院品牌价值也就提高了医院的竞争力。
近年来，莆田人办的民营医院大多急功近利，由于投资资金缺乏，“包装专家”的泛滥，医疗设备的简陋等原因，其所经营的民营医院多数不注重医院品牌的塑造，以至在激烈的行业竞争渐赴衰败。国德应吸收这方面教训。要搞好一个民营医院，必须要有长远的眼光，宏伟的计划，首先要经营好医院品牌。而我们的院长应有强烈的品牌意识，充分认识到品牌在医院经营中的竞争作用。通常人们把好的品牌叫名牌，好的医院叫名牌医院，名牌效益不仅使医院产生好经效益，还能在政府政策方得到倾斜，同时社会资源、人才等都会倾向名牌医院，从而使医院得到良好的发展。医院名牌一旦形成，医院就可以利用名牌的知名度，美誉度来传播医院的名声，宣传医院的形象。
在众多医院里，病人多都是奔着某个医院的某个品牌专科而去，往往不加选择，他们识别医院技术与服务好坏的最简单的方法，就是认定拥有品牌的医院，名科和名医。医院品牌的保持是占有医疗市场份额的重要手段之一。
(2）、一品多牌延伸：
传统的营销理论认为，单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，降低营销成本，易于被顾客接受。但一种品牌树立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，不利于产品的延伸。比如：某个医院特意树立某科品牌，可能给患者造成某医院便是某专科医院，而影响其它专科的开发。那么一品多牌策略便能克服顾客的这种心理定势。也就是说医院可以同时开发多个科目品牌，达到业务的最大拓展。
(3）、科目品牌泛化： 当某科或某项目具有一定的品牌知名度后，就应该把这个品牌泛化，充分利用并开发这个品牌，使这个品牌得到最大功能的利用。如北海博华医院的骨伤科，刘院长的骨科专家头衔及医院多年经营骨伤科的基础，使博华骨伤科在当地具有一定的品牌知名度，那么，在这个品牌的基础上，可以把品牌进一步泛化，开发出多个骨伤科小品牌，以形成骨伤科品牌体系，更大限度地占领北海及其周边的骨伤科医疗市场。如：根据骨伤科的病种，再分为：A、股骨头专科，B、椎间盘专科，C、风湿病专科，D、骨病骨折专科，E、骨矫形专科。治疗方法亦可再细化，以椎间盘突出的治疗为例，设：A、手术疗法，B、微创疗法，C、臭氧疗法，D、三维牵引疗法，E、骶管滴注疗法，F、手法疗法，等，使本科目在患者心目中树立起治疗骨伤疾病实力雄厚的形像，从而培养骨伤患者对博华骨伤品牌的偏好，提高他们的忠诚度，占领该地区的骨伤医疗市场。
2、医疗服务经营：
医疗服务经营是现代化医院经营体系的重要组成部分，无论是传统意义上对医疗技术和服务质量的管理，还是以医疗市场和病人需求为导向，对医疗服务活动实施战略管理的过程，都是至关重要的。医院通过医疗服务经营，可以实现有限医疗服务资源的最佳配置，有效提高医疗服务资源利用效率。医院通过服务经营，可以不断推出名医专家、特诊、优惠等医疗服务产品，可以运用自己不同的医疗服务特色来吸引患者。
(l）、服务意识：
目前我国多数公立医院仍然咨沿袭计划经济时代的传统运行模式，其服务流程常见程式僵化，医务人员生硬的态度和大老爷作风往往使患者难以接受，服务意识淡薄，缺乏对病人应有的尊重，没有把病人方便不方便、舒适不舒适、满意不满意当回事。其实绝大部分医患纠纷不是医疗技术水平、医疗质量方面的问题，而是医患沟通不够，医者服务不到位引起的。医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育，以保持医者良好的自身形象：要反复教育医生适应现代医学模式，对病人充满爱心、同情心，必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述，善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境，以及不同时间、场合的具体情况，选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通；特别在工作中出现了小差错时，应放下架子，主动给病人道歉。转型后，医院院长应强列意识到这个问题，必须进行各个服务流程的优化再造，使其完全合理化、温情化和人性化。每个医务人员应清楚地明白自己只是
全国医疗信息文件
第7页 “服务员”的角色，是你求病人不是病人求你。调整心态，把既往的观念颠倒过来，理解“顾客是上帝”的真正含义！
原则上，当病人出院时，都应该填写一份对本院医务人员服务态度的调查表。事实表明，病人的流失往往不是由于医生的医疗技术，而恰恰是由于医务人员的服务态度造成的，病人满意度好坏会连带对医院产生的优劣的评判。
(2）、服务实例：
A、精尖的医疗设备应安装在医院显眼位置，以展示医院实力。
B、医院大楼内景和外观布置要考究，具有现代感，并与品牌的主色调相符。C、候诊室、诊室要宽敞明亮，充满人情化、人性化。D、开展导医一线服务，使患者有实至如归之慰。E、付款方式多样化，方便病人。F、重视病人与医院每一个服务接触点。
G、园林式的环境，宾馆式的服务，家庭式的气氛是管理医院的新理念。3、医院流程再造经营：
医院流程再造是指医院根据市场和病人的需要，重新整合医疗服务资源，彻底改造医疗服务流程，以达到显著改善医疗服务效果和效益的目的。要在激烈的医疗竞争中求生存、求发展，不仅要有先进的医疗技术和设备，而且要尽快地改变与现代化经营不相适应的管理方法。医院的发展将更加强调各岗位人员密切协作和各工序之间精确咬合，必须通过流程再造建立起一个高效、优质、精简、以病人为中心的医疗服务运行机制，对医院的工作流程、服务流程进行重塑，使医院更贴近病人，使经营成本有效压缩，使服务质量全面提升。
一个经营了多年的公立医院，就象一部运转了多年的机器，一些部件可能磨合的很协调，另一些部件则可能老化或损坏，需要修理或更新。公立医院的各个职能部门自有一套固有的流程，但这些流程是否科学？是否完善？需要院长考查，审视现行的流程是否合理，评判。院长应将注意力始终放在医疗服务流程上，审视流程是否发挥最大效用，是否有利于有效管理，是否有利于病人的诊疗需要。
（三）、院长的营销才能： 计划经济下的公立医院，其盈亏与医院的存亡无关，与医院院长乃至医院医务人员的自身利益亦无太大关系。作为院长，只需把医院各个环节理顺就能万事使领导者有“好酒不怕巷子深”的意识，所以市场营销这一块几乎空白，医院院长对营销认识不深刻，有的甚至反感。并且也相对缺乏营销知识。而市场经济时代，民营医院恰恰需要市场营销。许多莆田人开办的民营医院几乎无不依靠市场营销才得以生存。这就给我们任用的院长提出挑战，作为院长不是光靠聘一个营销主管就行，必须要具有强烈的营销意识和丰富的营销知识和经验。
医院的市场营销包括：医疗市场调研、市场细分、市场定位、医疗产品设计与定价、品牌创造与管理，以及为实现医院目标而采取的一系列营销手段，包括公共关系、广告、促销和人员销售，而我们最常做的是医疗广告和社区及乡下促销。作为院长应该具备营销相关知识，才能指导部门搞好这一环节。
1、医疗市场调研：
医疗广告是医院营销的主要手段告？广告内容做什么？投放量多少？，作为院长务必清楚医院到底应做哪些广投放于哪些媒体？可能产生怎样的效益？要做到这些，首先必须进行市场调研，调研的主要内容是：本市有哪几家竞争医院、他们的位置、规模、技术力量、设备、经营状态、广告如何投放、投放量等，然后进行数据分析，做出广告营销计划并实施。院长要对整个医疗竞争市场状态了如指掌。
院长要时刻关注医疗相关技术的发展和运用，并对这些技术导致的经济效益和社会效益进行评估，并作出营销计划。
在强烈的医疗市场竞争中找出自己的竞争对手，正确了解竞争对手的优劣势，然后采取制定竞争策略，如是技术领先策略、低价策略，还是差异化服务策略等。
当医院转型后，只有对本医院所处环境做出清晰客观的判断，才能正确评估医疗市场，进行市场细分
全国医疗信息文件
第8页 并确认目标市场和潜在客户，明确市场定位，设计服务项目、服务标准和价格，并在此基础上，优化组合各种营销手段，以实现医院的发展目标。
对医院来讲，经营决策的调整，经营困难的解决，竞争对手的监测等也都有赖于市场调研，医院的任何决策都应以相应的信息作为基础。营销调研不是一门精确科学，对调研的结果要进行客观评价，以免偏误。
2、医疗市场细分：
任何规模，任何性质的医院都不可能满足所有消费者的医疗需求。作为院长，必须知道如何把医疗市场细分，如何选择有效的目标市场并进行市场定位，如何针对目标市场进行服务项目的设计和定价。市场细分有助于医院选择目标市场和确定市场定位，有助于确定医院营销战略，有助于提高病人满意度，有助于医院挖掘尚未发现的医疗项目。
(1）按疾病种类细分：按病种细分有利于实现专病专治，随着医疗竞争的日益激烈，消费者根据专科治疗水平和特色服务选择医院将是一个趋势，特色专科医疗的发展可以突破医院的区域限制，大大提高医院的辐射力和竞争力。
(2）按地理位置细分：按消费者所处的地理位置细分有助于医院的区域定位，大多患者有就近方便就医的习惯。
(3）按消费水平细分：据消费者所能支付的医疗费用能力不同而细分，一般分为高消费人群、工薪消费人群和低消费人群。并据此而调整医院不同的医疗服务标准。
(4）按付费方式细分：由于国家各种医疗保障措施逐步完善，出现了城镇人口的医保、农村的新医疗合作、国家干部的公费医疗、企业的公费医疗、部分人自买的商业医疗保险等，而自费人群还占很大比例。
3、医院SWOT 分析：
" SwoT 分析”是企业常用分析法，即：企业优势（strength）、劣势（Weckne）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）分析。
优劣势的分析主要着眼于医院自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析主要着重于外部环境变化对医院可能产生的影响。
(l）、医院优势：指在一定的区域内或一定的市场范围内，本院与竞争对相比较，在某些方面有更多的优势和独特能力，包括人员素质、团队力量﹑技术水平、医械设备、地理位置、管理体制等。公立医院经历半个世纪的发展，相比民营医院具有品牌知名度，享受非盈利性医院税收政策，人才队伍稳定，医疗学科成熟，技术队伍完善，市场资源稳定，国家政策倾斜等优势。
(2）、医院劣势：同优势道理一样。即与竞争对手相比较缺陷，公立医院相对民营医院而言，有体制僵化，人员冗杂，负担沉重，服务生硬，思想固化等劣势。(3）、医院机会：是指外部环境中对医院生存和发展有利的各种因素，如目前的医疗政策法规和投资环境就有利于国德进军医疗市场。(4）、医院威胁：指外部环境中对医院发展不利、消极的各种因素，如莆田人经营的民营医院，广告总是猛轰滥炸，内容虚假，还有包装的专家，高收费等都会给民营医院带来消极和不利的影响。
做好SWOT 分析，可以使我们清晰认识本院所面临的优劣势，机会和威胁，有利于医院选择目标市场，并制定正确的医院经营战略。
4、医院目标市场选择：
医院的目标市场的选择和市场定位决定着医院的经营发展方向和战略。院长通过市场调研人员得出诸多相关数据，经过仔细分析判断，然后选择本院的目标市场，可以是一个目标市场，也可以是数个目标市场，不同的科目其目标市场也不同。选择目标市场时注意以两点：
(1）、目标市场的规模：目标市场选择要与本院的实际情况相符合，既不能太小也不能太大，不能放弃应占领的市场，如北海博华医院骨科较有实力，竞争对手也少，那么目标市场可以放在整个北海市县，甚至延伸到周边其他县镇。
全国医疗信息文件
第9页(2）、目标市场开发的可行性：院长要评估自身医院是否具备占领某细分市场所必需的技能和资源，该细分市场是否符合本院的发展目标。5、医院市场定位：
医院目标选定市场后便进行市场定位，即通过分析本院的竞争优势，确定本院的服务项目在消费者心目中的地位，定位要避免过低、过高、过大、过小或混乱不清。除了全面分析目标市场和本医院的各方面优势，还要深刻分析竞争对手的各方面情况，力求知己知彼，定位准确。
(l）、定位策略：
A、市场领导者策略：国德所收购的是公立医院，在当地具有较高品牌知名度，技术、资金、政府资源都有优势，可以选择这一策略。
B、市场挑战者策略：这一策略容易被人关注，同时能建立实力很强的形象，认为北海博华医院妇科可采用此策略。
C、市场跟随者策略：这一策略从医院的利润角度出发，不与市场领导者挑战，只需一定的市场拓展费用，风险较少，收益也较微，非主流科室可以考虑。
D、市场取代者策略：这一策略定位，医院必须比竞争者具有明显优势，必须提供更优于竞争者医疗服务和更优惠的价格，或且提供更大的价值使较高价格合理化。
(2）、区域定位：
医院或科目的区域定位都应根据严格的市场调研来加以确定，只有明确了区域定位，才能确定医院广告营销范围，如果区域定位错误，可能使你投入的广告费如打水飘。区域定位不外乎有二种：
A、全区域定位：这种定位把本地域全部划入本医院目标范围，并可能辅射复盖到比邻地域。B、局部区域定位：这种定位只把本地域靠近本医院的域段或以本域段为主划入本医院目标范围，局部区域定位就不能按全区域定位的方法来打广告和做营销，否则就会劳民伤财。
6、医院的整合营销：
整合营销是把医院的一切传播活动，如广告、新闻、公关、形象策划、品牌推广等所有的营销活动进行一体化的整合，让公众从不同的信息渠道获得对医院一致的信息，从而使他们对医院达成最大程度的认知。通过整合营销，更易于将医民伤院的内在理念和外在形象全面而有机地推广到广大公众中，使公众清晰地了解医院的价值观、经营哲学和服务理念，从而使医院的品牌形像能够深入人心，提高公众对医院的忠诚度，较高的忠诚度必然转嫁成医院良好的社会效益和经济效益。
整合营销理论近年来流行于莆田人主办的民营医院，并在实践中得以验证。医院选择哪种营销手段，各种营销方法如何配合，作为院长要心中有数。
营销的方法非常多，如公关活动、新闻导向、社区宣传、乡镇转诊等等，笔者曾罗列出
四、五十个营销方法。营销方法如何配合，如何实施，院长要了如指掌，要有超前的思维。在各种营销方法中媒体广告最为常用，但也最复杂。
7、医院全员营销：
没有满意的员工就不会有满意的顾客。全员营销观念就是指医院在开展市场营销活动中要重视全员参与，使全体员工成为医院营销的传播员，每一名员工都是营销主体，通过全员营销实现营销目标和保证营销质量。医院之所以要树立全员营销观念，是由医疗服务的特殊性所决定的。这就要求每一名为就医顾客提供服务的员工都要有营销意识，确保就医顾客对医疗质量和服务的满意度。
8、建立营销队伍：
欲先工其事，必先利其器。想搞好医院营销工作，必须有一支得力的营销队伍。建立营销队伍有以下几种途径：
(1）、医学院校中选拔：
现在许多大学都设有市场营销专业，这是医院选拔营销人员的一条重要渠道，通过从正规院校选拔市场营销专业或者医学专业的学生从事医院营销工作，可以保证营销队伍的专业性和高素质，进而提高营销工作的绩效。
全国医疗信息文件
第10页(2）、进行专业培训：
从医院现有的医院管理专业或医疗护理专业人员中选拔一部分素质较高，能够适应医院营销工作需要的人员从事营销工作。这部分人员长期在医院工作，对医疗服务流程、医疗工作的规律都比较熟悉，但是还缺乏营销方面的专业知识，只有经过比较正规的营销专业知识学习和培训后才能上岗。一般可采取委托大学举办短期培训班，参加专门的营销专业继续教育项目，进行交流研讨，接受专业化的营销技术训练等多种形式。
(3）、社会上招聘：各行业都有营销人员，通过广告招聘而来，并给予职业再培训，胜任后上岗。
(四)、院长的广告才能：
医疗广告的是一种重要的营销手段，也是院长必具的重要才能之一，所以在此特为叙述。身处市场竞争夹缝中的民营医院，为了扩大自身社会知名度和影响力，广告宣传成为它们重要的一个战略手段。而恰恰就是因为广告，给它们引来了患者，也引发了广泛质疑和抨击。民营医院由于要急速扩大知名度，在广告内容上就出现了许多问题，夸大治疗效果成为一个通病，而这也成为被公众狠批的焦点。民营医院普遍存在的问题：一是短期行为突出，大多数医院是通过租赁、合作的形式来经营；二是不注重规范化经营管理，即使是一些规模较大的医院，也缺乏完整的制度，经营主要靠广告维持。可以说，莆田人主办的民营医院几乎是靠大量的虚假的医疗广告而赖以生存，带来了很的多负面影响，但又莫庸置疑地也带来了巨大的经济效益。至于国德收购的公立医院，虽然未必完全效法这一模式，但不能不进行一些有选择的借鉴。我们不要因为由于的虚假医疗广告导致了受众信任危机而全面否定医疗广告的作用，完全不采用广告进行品牌创造和营销活动也不是明智之举。院长在策划广告时应注意以下几点：
1、确定广告的目标： 广告首先要确定广告的目标：这些广告是为了提高本院知名度和美誉度，还是为了提升医院的品牌形象；是为了宣传新的医疗项目，还是为了强化以往某个服务项目的优势；是为了推出主流科室，还是为了推出某种专家；是为了推介服务优势，或是为了价格竞争等，院长不可不知。
广告目标确定后，进行广告预算，预算参照以下四种方法：(1）、自身财力法：根据自身所能承受的广告费开支决定预算；(2）、竞争权衡法：根据竞争对手市场广告投放量而进行预算；
(3）、销售比例法：根据自己营业额情况进行比例预算；(4）、目标任务法：根据本院想达到的任务目标进行预算。
2、合理投放广告：
民营医院圈里有一条流传己久的铁律：做广告可能死，不做广告肯定死。与有几十上百年历史的公立医院相比，民营医院的知名度太低，不做广告，就没有人关注，再有水平也是白搭，广告成了民营医院永远解不开的结。民营医院要走出传统媒体广告的囚徒困境，首先要削减部分广告费用，提升广告宣传的效果，以确保医院保持充足的现金流，不至于出现资金链断裂。其次就是寻求新的媒体
全国医疗信息文件
第11页
民营医院院长岗位职责
1、民营医院院长岗位职责
负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为总经理经营决策提供战略建议和业务支持。
1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度
2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况
3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量
4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策
5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作.
6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作
7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作
8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时处理，保证医疗工作的正常有序开展)
9.定期向总经理汇报医院的医疗业务运行情况并接受不定期工作质询
10．实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量,完成总经理委托与自行发展的工作
11．处理医院的医疗纠纷等突发事件
2、民营医院院长岗位职责
1、负责医院发展战略规划，制定医院的营运策划；
2、管理全院的行政等工作；
3、负责组织文字材料撰写及宣传画册设计、医院信息网络建设等；
4、组织行政查房，促进行政职能部门不断提高为临床一线服务的质量；
5、负责医院对外协调、联络及对外宣传工作；
6、负责部分委员会等专项任务组织的日常工作；负责紧急事态处理委员会的日常工作。
3、民营医院院长岗位职责
1、负责医院的医学质量管理、控制、评估体系的建立和标准化作业的推进及医学质量持续改进的策略制定、实施；
2、从医学发展的角度出发，挖掘市场的发展需求并制定相应的发展规划及实施计划；
3、参与患者服务体系的规划、建立；
4、国际化医疗先进技术的引进、学术研讨、专业调研，参与行业内的市场活动与策划；
5、负责医院体系内的医护工作者的专业化培训与指导；
6、负责医学相关宣传材料的制作和审核，包括幻灯、文献翻译、患者教育手册等；
7、负责医院的科研方向、科研策略制定；
8、负责医护人员专业体系的晋级及资质管理。
4、民营医院院长岗位职责
1、在总公司领导下，负责全院经营医疗、护理、院感、教学、科研等各项业务工作;
2、主持医院的日常工作目标制定及开展，全面负责并实施医院的整体业务规划与经营战略;
3、组织实施集团公司决议，完成总公司下达的目标任务；
4、完成公司总裁委托的工作，定期向总裁汇报医院的医疗业务运行情况；
5、抓好医院的经营管理和质量考核工作，对医院成本进行管控，提高经济效益，最大限度地调动员工的工作积极性；
6、督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况,保证医疗工作正常有序的开展；
7、实施医护人员学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量。
民营医院院长访谈题纲
本地卫生主管部门紧紧围绕更好保障和改善民生、促进社会公平正义深化社会体制改革，积极发展混合所有制经济，形成以非营利性医疗机构为主体、公立医疗机构为主导、非公立医疗机构共同发展的多元办医格局。
我院是民办非企业医疗单位，在市政府、市卫生局的领导和支持下，被授予“城镇职工、城镇居民医保医疗定点医院”、“新型农村合作医疗定点医院”、“农村贫困妇女 ‘两癌’普查定点医院”、“农村孕产妇补助定点医院”等，享有与同级公立医院一样的医疗服务平台。
民营医院在发展过程中仍存在一些具体困难。
1、从资金来源来看，民营医院的资金全部来自于社会资本。
2、媒体和社会公众对民营医院尚有一些偏向性的观念，致使舆论导向对民营医院的负面报道较多。
3、民营医院现在的服务项目，主要是公立医院的拾遗补缺。服务的病种相对比较少，主要集中在男科、妇科、骨科、肛肠科、口腔科等专科。
4、民营医院的人才架构制约其发展壮大，很难形成合理的人才梯队，专家多数是公立医院退休医生返聘过来，老龄化明显，护理人员则多数是刚毕业的年轻护士。民营医院要招到优秀的医生、护士，很难。
随着社会的发展，人们对多层次的医疗服务的需求日益增多，与此相对照的是“全省人民上华西”的现象还在上演，医疗服务市场供给不足与需求旺盛之间的矛盾日益凸显，在这种情况下，民营医院参与公立医院改革、民营医院的进一步健康发展尤为重要。
在占尽先机的公立医院面前，无论是人才机制、设备准入、科研立项、职称评定、还是税负减免、政府投入，民营医院都属于“弱势群体”。让民营医院与公立医院在同一起跑线上竞争，体现了政策的进步。同时，民营医院面临的压力也是巨大的。
给予公平待遇，卸下政策负担，让民营医院在执业准入和医生自由执业、医务人员继续教育、职称评定等方面与公立医院平等竞争，用制度的公平促进民营医院健康发展，大力推行医生多点执业，更好地配置医疗资源，更好地形成公平的服务市场，提高管理水平和服务质量，更好地促进医院的有效竞争、优势互补，推动医疗服务的转型以及医护质量的提升，更好地满足人们多元化的医疗服务需求。
假如我是民营医院院长：
一． 工作（严格的制度及执行力）二． 生活（员工的薪资待遇及节假日出去游玩）三． 责任（患者来医院治疗我们就得对他们付责任）四． 服务（服务好患者）五． 疗效（切实做好，有把握的疾病治疗，提前做好患者入院及治疗情况，避免医疗纠纷的出现）
从这5个方面进行管理：（人性化管理，不管让患者还是员工真正的感觉到这个工作这个医院带给他们的是快乐是诚信）
1.1、病人没有贫富贵贱之分，你有钱可以住大一点的病房，但服务一视同仁。
1.2、我是以人为中心，而不是以病为中心。
1.3、我要绝对的用人权、分配权。
（严格的执行力，严格的制度来分配）
一、医院建设 民营医院属于营利性的社会医疗机构。它的性质决定了医院建设必须符合三个标准：
1.《医疗机构设置规范》+医疗市场定位； 2.门诊为主+病房为辅；
3.品牌专科为主+普科为辅。按照优雅环境、优良设备、优秀人才、优惠价格、优质服务五个高端医疗要素去进行标准化组建或重整，以品牌医院形象公示于众。
2.现在的民营医院无论是软件和硬件都无法超越国有医院，如果试图按照国有医院大而全的模式去组建，要与国有医院争夺医疗市场，它只通过对竞争目标的国有医院进行科和病种的调研细分，再根据差异化的原则，把国营医院没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定为医院重点业务建设，作为国有医院的补充，才能迅速切入市场，带动医院的发展（例 男科妇科 皮肤病 糖尿病等）
3、由于病人的就医行为遵循惯性流向的规律，也由于人们对民营医院的技术力量、医疗安全、收费价格存在着很大的疑虑，导至了绝大多数病人仍然选择国有医院，而不愿意到民营医院就医的现有现象。（主要就是收费问题，所以收费建议该透明就透明，充分的让患者信任）
4、从经济效益上看，普科低，专科高。
因为专科是专看慢性、难治性或一些特殊病种的，需要疗程治疗和特殊专业技术治疗，既是国有医院的薄弱环节，也是利润空间最大的项目，病人就医前的经济支付意识通常都比较大，是民营医院收入的重要来源。所以医院业务建设必须以品牌专科为主导、以普科为基础、以健康体检为辅助，形成大专科、小综合的业务营销战略格局。
以人为本 以人为本对外而语
就是以病人为中心，把病人当亲人服务好。因为医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。所以，必须把病人的满意作为每个员工的工作最高准则，充分尊重病人的平等医疗权、疾病认识权、知情权、隐私权。在医疗行为过程中，当导医将病人引导到就诊科室后，应送上一杯饮用温水给病人，让病人有一种宾至如归的温馨感觉。医师要以足够的耐心去听病人的诉述，以让病人真正感受到已经被重视和尊重，而决不可以从面部表情和肢体语言上表现出任何的厌烦或心不在焉的情绪。要向病人耐心解释医疗信息，与其讨论不同治疗结果的利弊和不同结果出现的可能性，从病人角度思考疾病治疗、康复所需要付出的时间、费用和家庭影响，帮助病人根据自已的病情和经济条件做出最合适的选择。对治疗中、输液中的病人，除了护士要经常巡视以外，经诊医师也要抽空巡视问候。对于一些特殊病人要做好专车接送和电话随访工作。
对内而言，就是把员工当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。不同的岗位选用不同的人才。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，思想上能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局来适应新的形势；医师必须技能好、善于与顾客沟通、会建立自已的忠诚顾客群体，能创造渐进性的经济业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善于医患沟通，服务
咨询和电话随访工作；还要做好专科专车免费接送工作。除了完善高能物理检查和治疗仪器装备外，还要创造条件，普科是看一般的单纯急性常见病的，要求检查尽量从简，疗效从速，服务流程便捷，价格比较便宜，以充分体现医院“物美价廉”的良好形象，从而达到提高医院的社会效益，为不断增加病人就诊量和推动专科业务发展打下良好的基础。而专科是专看常见的慢性难治性疾病和其它特殊病种的，医师要懂得接诊艺术，在短时间内与病人建立起朋友般的医患关系，然后详细诊查，疗程治疗，确保疗效，以达到双赢的目的。
他无我有、他有我精的专科建设 根据医疗市场有需求，而其它医疗机构尚未设置的原则来建立自已的单病种专科和其它新特专科，再用广告宣传，推出市场，就能抢占先机，赢得市场的最大占有率。要真正做到这一点，决策者首先要有创新意识和敢于第一个吃螃蟹的精神。其次，专科设置前必须详细收集相关的医疗
市场和医学情报内容包括：
当前医疗市场最为缺乏或尚未出现而又急需的诊疗科目；
2.行业中经济效益高的诊疗科目； 3.发病人群的构成特点及分布状况； 4.相应的病人群体最常接触的宣传媒体； 5.当前人民医院对该病种的常规诊疗规范； 6.竟争对手对该病种的常规诊疗规范； 7.国内外对该病种的前沿诊疗新技术； 8.竟争对手该病种的设科分布情况； 9.竟争对手该专科的收费及经营情况；
10.该专科的比较先进的诊疗设备、新特药、秘方、疗程及诊疗费用等。此基础上，进行专科设计。内容包括： 诊疗科目名称；
2.科室内外环境装饰布置；
3.诊桌诊椅诊凳的配置、热线电话和办公电话的安装；
4、.专科诊治仪器配备； 5.医疗书籍、挂图、科室简介喷绘 6.广告词、广告媒体、广告时间的确定； 7.开诊和上班时间； 8.各方来院的乘车路线；
在 9.医师、医助、护士的挑选和组合；
10.各层次病人的可选性诊疗方案甲乙丙丁。 此外，还要附上专科项目的可行性研究报告或者经济效益评估报告。对于其它医疗机构已经有了的专科，只要市场潜力大，照设不误。但诊疗设备、诊疗方案、接诊技巧、服务流程要更加到位，才能有力地打压竞争对手，获取市场更高的占有率。高新技术服务临床 医疗技术是医院生存与发展的重要核心。因此，必须密切关注医学临床新技术的发展和引进，必须重视传统中医学密方的引进和新技术的研发，不断地提高疗效，降低成本，以达到高疗效、低收费、总体利润最大化的营销战略目的。
市场宣传
广告宣传 医疗广告对推销医院服务项目、缔造品牌医院形象有着重大的积极作用。但因其费用昂贵，如用之不当，将得不偿失。新闻式的软文广告着重报道医院为民服务的动人事迹、重大抢救成功事例、新科研究项目等，对提高医院的整体形象，提高社会效益，从而提高经济效益有着极其重大意义；硬广告的发布着重宣传医院的新特诊疗科目，把医疗服务新产品推向市场。广告要有特点，尽量避免同质化的广告。媒体必须进行机化地整合。广告载体要针对目标人群的爱好。要加强广告的执行力。应采取脉动式或栅栏式的宣传方式。
高薪聘用优秀专科医师 医院向医疗市场推出的产品就是诊疗科室。要推出高品质的产品就要建立品牌诊疗科室，要建立品牌诊疗科室就要有医术医德兼备的好医生。从长远的观点来看，优秀的员工所创造的社会效益与经济效益是不可估量的。尤其是优秀专科医生，不但会做社会效益，还会做经济效益，不但会做眼前的业绩，还会兼顾到发展将来的业绩。他们所创造的价值远远高于其个人所得。因此，要打破常规，以特殊的待遇去吸引这些人，把有限的平台让给这些人去发挥。有民营经验的优秀医师最突击的优点是能在很短的时间内与病人建立起朋友般的关系，而且接诊流程方面基本能做到：
1.迅速调节心态，想象坐在眼前的病人就是自己的家人(如果年龄与自己父亲接近的男性，就想象他就是自己的父亲；如果年龄与自己母亲接近的女性，就想象她就是自己的母亲；其他可以想象为哥哥、姐姐、弟弟、妹妹等)；
2、面带微笑； 交谈前先问好； 3.专注而耐心地聆听病人叙述
4..用心体会病人语言和表情的深处含意； 5.在聆听过程中，不时的给予表扬和鼓励；
6.适当重复病人的一些话，以表示对他的问题已经重视和领会；
7.进一步系统问诊，以示认真和便于发现其它潜在的疾病，为挖掘新病延续治疗做准备；
8.详细手法检查，以示认真和便于发现其它潜在的疾病，为挖掘新病延续治疗做准备； 9.申请辅助检查；
10.诊断。明确告诉病人他得了什么病、到了什么程度、该如何治疗，如果让其发展下去将对自己和家人及其它身边人会造成那些不良后果和影响；
11.对慢性病、难治性疾病病人，要鼓励他只要经过本院的合理治疗、坚持治疗、全程治
疗，就可以达到临床治愈； 12.列举经本院治愈的典型例子； 13.介绍本院治疗的优势；
14.穿插聊家常，以间接了解病人经济状况；
15.根据病人对治疗的重视程度和经济能力，和其讨论决定治疗方案。 16交待其复诊时间；
17.病人离室前要谢谢他的合作； 18.做好诊后重点病人的电话随访工作。
天时地利 一年之中，在病人最少的时期或疾病的高发期时。就天时而言，在这个时期时里，应重点广告（利用季节的变化和天气的改变，随时改变医院经营策略，例如春天的花粉过敏鼻炎、肠胃不适。定期为患者免费的体检身体）增加医院的名气也是为患者真正做事。
就地利而语，医院设址尽量选择人口居住密集、交通便利、经济条件较好的地方。医院在经济条件普遍比较差的人群地方时，以基本医疗服务项目为主，特色专科为辅；
医院处在经济条件比较好的人群地方时，以特色专科、美容专科为主，以基本医疗服务项目为辅；处于两者之间时则折中调整；医院比较靠近港澳的地方时以中国传统诊疗科目为主。
建立联盟 要通过与国内外权威医科院校、知名专家、上级医院等建立业务合作关系，从而提高医院的技术实力、知名度和光环效应。还要与上下级医疗机构建立双向转诊关系，以增加医院的业务量。条件成熟时，还要及时进行行业整合。
医疗安全 强化医务科、护理部工作，严格按照《医疗服务质量整体评估管理》要素去抓好质量管理，避免或减少医疗缺陷，做好医疗告知环节，及时淘汰技术水平差和责任心不强的医护人员，反复进行医疗事故范例教育，提高医护人员的防范意识，把药物过敏性休克的临床表现和急救方法作为医护人员岗前培训和岗后定期考核的规定科目，对一些风险大的危重病人要及时转院。
医疗纠纷 正常处理医疗纠纷的原则是热情接待、耐心解释、尊重科学、以事实为依据、妥善解决。在实际操作中，一定要做到：
1.当天热情接待投诉者，详细记录投诉者的口述内容，做一些安慰性的工作，并承诺将进一步调查核实。
2.和相关的医护人员进行了解和沟通。
3.次日以后，与再见面的投诉者沟通，找出不同点，并承诺将进一步调查核实。 4.与再见面的投诉者沟通，把上一次存在的差异情况作个调查的解释，并征求其处理意见，承诺将尽快向院领导汇报，让其回去等待答复。5.将情况，向院领导汇报，并请示处理意见。
6.向病人答复院方的处理意见，并再次征求其意见，承诺将尽快向院领导汇报请示。
7.与病人协商处理。
经验证明，只要能按照上述步骤去做，绝大多数投诉者会中途自动放弃。而对社会不良分子设置的医疗陷阱要及时识破和报告老板，报告当地派出所，在最短时间内解决问题。
二十
四、精打细算 勤俭办院，励行节约，是保障医院发展和医疗工作正常运行的基础。严格控制不必要的支出，降低消耗，填堵漏洞，是提高医院经济实力的有效途径。作为院长要定期对院内收支情况进行分析、总结，合理支配院内的有效资金，争取以最小投入，换回最大效益。始终坚持走优质、高效、低耗管理模式。重大支出，要集体讨论。大型设备购置，要进行市场调查和可行性分析讨论，避免因决策过失造成浪费。
二十
五、员工福利 员工经济收入原则上是工资加提成。但有些岗位是属于配套做人气的，如小儿科，经济业绩不高，但对其他科
起到红花配绿叶的互动作用，因此，在奖金提成系数上应适当提高。员工月收入不应低于其它同级民营医院的平均值。优秀人才的保底工资可以高于科室负责人的工资，可以高于院长的工资。工作时间、休假、生活、住宿、补助、集体会餐、旅游等福利同样不能低于同级民营医院的平均水平。这样才能稳定员工的队伍，增加凝聚力，利于医院的长远发展。
二十六、风险管理 民营医院风险主要来自八个方面： 1.突发重大医疗事故和医疗纠纷； 2.媒体恶意炒作负面报道； 3.社会不良分子设置的医疗陷阱； 4.执法人员的故意刁难； 5.意外火灾； 6.重大盗窃案件的发生 ； 7.重大意外伤亡事件的发生待； 8.原有的和潜在的竞争对手的威胁。因此，必须进行全体员工的防范意识教育，并建立好防范预案。
二十
七、医院导入 未来的医院竟争将是医院文化的竟争。因此，在医院导入前期做好基础
文化建设是非常重要的一环。医院文化建设的总体任务是形象设计与包装，内容包括：
1.理念识别设计。包括医院的精神、医院的价值观、医院的发展战略、医院的经营哲学、医院的信念、医院的追求、医院的作风、医院的奋斗目标等。2.行为识别设计。包括医院规范化管理中的一系列管理方案与制度，其核心是员工在服务中所体现出来的行为规范。
3.视觉识别设计。其核心是医院名称（中英文标准字）、院徽、院旗、医院标准色等。在体现形式上包括：（1）医院的办公用品。如信笺、信封、名片、胸卡及其它办公用品等。（2）包装系统。医院的药袋、放射、检验等检查结果报告袋等。（3）院内标识牌。医院招牌、公共标识牌、科室标识牌及其它部门标识牌等。（4）广告宣传系统。医院简介、期刊、宣传画册、传单、网面设计等。（5）服装设计。根据不同的专科设计用于不同的衣服。
营医院业务院长工作职责与权力民营医院业务院长工作职责与权力民营医院业务院长工作职责与权力民营医院业务院长工作职责与权力一一一
一、、工作职责工作职责工作职责工作职责负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为总经理经营决策提供战略建议和业务支持。1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并
做出科学决策5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作.6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服
务工作7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作
8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时处理，保证医疗工作的正常有序开展)9.定期向总经理汇报医院的医疗业务运行情况并接受不定期工作质询10．实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量,完成总经理委托与自行发展的工作11．处理医院的医疗纠纷等突发事件二二二
二、、工作权力工作权力工作权力工作权力1．对医疗业务系统员工的管理权2．对医疗业务科室主任、护士长任用的提名权和建议权3．对所属下级的监督、检查权4．对所属下级的考核权75．对所属下级的奖励、处罚的建议权6．对所属下级工作争议的调解与裁决权7．对所属下级工作差错的责令整改权8．对总经理工作和行政职能部门工作的建议权9．对医疗用品采购的审批权（如500元以内采购审批权，具体按医院财务制度执行）
医院业务院长管理职责及权利
医院业务院长工作职责与权力民营医院业务院长工作职责与权力民营医院业务院长工作职责与权力民营医院业务院长工作职责与权力
一、工作职责工作职责工作职责工作职责
负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为总经理经营决策提供战略建议和业务支持。
1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度
2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况
3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量
4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策
5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作.
6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作
7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作
8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医
疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时处理，保证医疗
工作的正常有序开展)
9.定期向总经理汇报医院的医疗业务运行情况并接受
不定期工作质询
10．实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗
技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量,完成总经理
委托与自行发展的工作
11．处理医院的医疗纠纷等突发事件
二、工作权力工作权力工作权力工作权力
1．对医疗业务系统员工的管理权
2．对医疗业务科室主任、护士长任用的提名权和建议权
3．对所属下级的监督、检查权
4．对所属下级的考核权
5．对所属下级的奖励、处罚的建议权
6．对所属下级工作争议的调解与裁决权
7．对所属下级工作差错的责令整改权
8．对总经理工作和行政职能部门工作的建议权
9．对医疗用品采购的审批权（如500元以内采购审批权，具体按医院财务制度执行）
民营医院业务院长工作职责与权力
一、工作职责
负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为总经理经营决策提供战略建议和业务支持。
1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度
2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行情况
3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的偏差，不断提高医疗护理质量
4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策
5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作.
6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作
7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作
8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时处理，保证医疗工作的正常有序开展)
9.定期向总经理汇报医院的医疗业务运行情况并接受不定期工作质询
10．实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量,完成总经理委托与自行发展的工作
11．处理医院的医疗纠纷等突发事件
二、工作权力
1．对医疗业务系统员工的管理权
2．对医疗业务科室主任、护士长任用的提名权和建议权
3．对所属下级的监督、检查权
4．对所属下级的考核权7
5．对所属下级的奖励、处罚的建议权
6．对所属下级工作争议的调解与裁决权
7．对所属下级工作差错的责令整改权
8．对总经理工作和行政职能部门工作的建议权
9．对医疗用品采购的审批权（如500元以内采购审批权，具体按医院财务制度执行）
民营医院业务院长工作职责与权力
一、工作职责
负责全院的医疗、护理、院感、教学科研等各项业务工作，并为院长负责和经营决策提供战略建议和业务支持。
1.主持制定、健全医院的医疗业务管理制度。
2.督促、检查各科室医疗制度、医疗常规和操作规程的执行与落实情况。
3.深入科室，了解和检查有关诊断、治疗、护理、院感等情况，定期分析医疗指标完成情况，纠正医疗护理工作中出现的问题和偏差，不断提高医疗护理质量。
4.主持、指挥全院性的会诊、大型抢救、学术交流、新技术项目开展等医疗技术活动，并做出科学决策。
5.负责组织实施临床科研、教学、员工医疗保健等工作。
6.经常深入科室，了解病人的就诊情况，征求病人意见，督促医护人员不断改进服务工作。
7.组织检查转诊、会诊、疫情报告、预防保健和卫生宣教工作。
8.对医疗业务部门和临床医技科室的职业道德建设、医疗服务措施等进行例行检查，发现问题及时纠正和处理，保证医疗工作的正常有序进行。
9.定期向院长汇报医院的医疗业务运行情况，并接受不定期工作质询。
10.实施员工学习新技术、新业务，创造条件开展医疗技术新项目，不断提高医疗技术水平和服务质量。
11.组织处理医院的医疗纠纷等突发事件。
12.完成院长委托与自行发展的工作。
二、工作权力
1.对医疗业务职能部门和业务系统员工的管理权。
2.对医疗业务科室主任、护士长任用的提名权和建议权。
3.对所属下级的监督、检查权。
4.对所属下级的考核权。
5.对所属下级的奖励、处罚的建议权。
6.对所属下级工作争议的调解与裁决权。
7.对所属下级工作差错的责令整改权。
8．对院长工作和行政职能部门工作的建议权。
9．对医疗用品采购的审报权与建议权。
10、院长授予的其它权力。
医院院长助理工作总结
民营医院院长讲话稿
民营医院院长岗位职责(模板)（共7篇）
医院院长助理岗位职责（共4篇）
医院院长新年贺词多篇