如何做好医院人力资源部工作总结（共20篇）

第1篇：医院人力资源部工作总结

医院人力资源部工作总结

xx年上半年，人力资源部以医院工作要点为指导，结合科室本年度工作计划，认真开展各项工作，现总结如下：

一、创“二优”工作：根据医院创建二级优秀医院总体部署及要求，积极认真的参与了相关创建工作，认真学习领会二级优秀医院标准，从制度建设入手，修改制定补充相关人事、科研、教学、培训、医院新技术管理等有关规定、制度、职责、考核、规划等共40余条项，制定了《住院医师规范化培训手册》，完善了相关培训制度、培养标准及考核方法、填补了医院住院医师规范化培训内容的空白。在迎检中受到了专家组的肯定和好评。

二、人事工作方面

（一）积极促进医院人才队伍的发展，认真抓好人才梯队建设和人才引进工作。由于国家人事聘用制度的改革，人员流动自主性强，用人单位控制人员无序流失能力弱，特别是医院骨干队伍人才的大量流出，严重影响到医院核心竞争力及专业技术队伍的发展，为引进人才，今年二月，我们经向市卫生局、市人事局请示同意后，在多家媒体发布招聘启示，面向社会广纳贤才，有180多名大中专毕业生和成熟人才参加了我院组织的招聘活动，市人事局、卫生局进行了全程监督并参加面试评分，共录用研究生2名，临床医疗、医学影像、医学检验等专业本科学历近30名，护理专业大专生近50名，这些人员都将于7月到岗，将很大程度解决目前临床一线人员溃乏不足的现象。

（二）继续深化人事聘用制度改革。一是继续坚持院科二级竞争上岗机制，按医院工作量及部颁标准年初科学编制用人计划，在保持医院大稳定、小调整的基础上，xx年度全院职工聘用工作即将开始，今年全院计划用人编制626个；二是根据上级有关精神，执行了xx年全院职工正常晋升工资的新标准。三是积极争取人事政策，起草了专业技术人员进编计划报主管院长审核，拟向上级主管部门及政府争取政策，留住核心人才。对今年取得执业资格的专业技术人员共30多人办理人事代理，四是对工勤岗位的临时用工，坚持用人质量，按医院规定及时清理不符合医院用人条件人员，按期与临时工计76人签定了临时用工协议书，全部解决了养老保险。继续保持与政府劳动就业局合作沟通，尽量招聘公益岗位人员，今年以来，我们通过同胜利、东风等社区联合，在用人中优先考虑4050人员，为政府解忧，减轻医院用工的人力成本，取得良好社会效益。五是坚持择优用人制度。坚持试用期满综合考评选拔制度，xx年试用人员计34人进行试用期满考核均合格。

（三）积极维护职工正当利益，主动为职工服务，做职工与医院领导的沟通桥梁。加强离退休、返聘、内退、离岗创业、各层次职工、来院试用人员、临时用工等各阶层人员联系，及时沟通信息，对相关人事、聘用、辞职、人事代理、各项保险政策、工资、福利、竞岗等进行有效宣传及沟通，积极争取政策，解决有关人员正常要求及待遇落实，规范了返聘、内退、离岗创业、临时用工人员的管理。

（四）其它方面。及时完成上级交办的各种临时任务及各类职称及执业报考、培训计200余人次，及时完成xx年度考核工作及本年度增资工作，完成了卫生局关于建立专业技术人员聘用台帐的相关资料收集及信息录入上报工作；医院劳动年检审批工作，完成《医院岗位设置调研报告》《人才建设及人才流出问题整改方案》报卫生局或者人事局。重点加强了无执业资格人员的管理，定期下科检查排班、带教、医疗文书带教签字、考勤制度落实等执行情况，及时发现问题，认真现场整改，实施奖惩。

二、科研工作

年初组织各科申报三新项目和软科学31项，组织医院学术委员会评议，可行性论证立项30项，全院发表学术论文5篇。其中核心期刊4篇（a类杂志1篇，b类杂志1篇，b类增刊1篇，非ab类杂志1篇）。马华同志的“股骨全长带锁髓内钉治疗股骨干骨折合并股骨髁上骨折”获XX市政府科技进步三等奖，我院也被市科技局授予“科技活动先进单位”称号。

三、职工继续教育及培训

今年以来，我们向XX市医学会组织申报XX市继续教育项目10项，批准立项6项；制定了职工继续教育培训项目计划及外出进修培训计划认真组织实施，上半年共选拔外出进个5人，派出参加各种短期培训班、学术会议50人次，采取院科二级培训方式，坚持以“三基”理论知识与技术、新业务、新技术、传染病防治疫情报告知识、各相关法律法规知识、安全生产知识、医疗安全教育知识、合理用药知识等为重点的培训教学活动约2500人次，利用多种渠道和培训方式促进提升教学培训质量，促进人才队伍快速进步。

四、实习进修人员的管理。全年共接受乡缜进修人员11人。为保证进修实习人员的学习质量，加强了组织纪律，进出科室，排班转科，学习带教工作的管理，定期组织开会，经常不定时下科室检查实习情况，发现特殊情况及时与学校联系解决，大力表扬表现好的学生和实习组，用人本文化，以人为本的思想为学生服务，保证实习质量和学习大纲计划任务的圆满完成。总之半年

来，通过本部门积极努力与通力合作，全面完成了各项工作任务。但仍存在一些不足。其中重点是职工管理办法的修改工作及人才队伍的建设，现医院人才储备能力不强，人才队伍建设需要医院加大政策倾斜的力度，要出台切实可行的激励人才，引进留住人才的优惠政策及办法，进一步加强人才队伍的培训管理及人事进出口的管理，积极为医院的发展服务。

第2篇：医院人力资源部工作总结

告 别 了 2009 我 们 又 迎 来 了 新 的 一 年，2009 年 我 们 走 过 了 不平凡 的 一 年，2009 年人力资源部在各部门的关心帮助和密切配合下，强化服务意识，提高自身素质和工作质量，认真贯彻了 “以 人 为 本 ”的 用 人 理 念，立 足 稳 步 发 展、持 续 发 展 的 思 路，开 展 了 一 系 列 扎 实 有 效 的 工 作，为 总 结 经 验、发 扬 成 绩、找 出 差 距、以 利 再 战，现 将 2009 年 的 工 作 总 结 如 下 ： 心 得 体 会 回 顾

一 年 来 的 工 作，按 照 年 初 制 定 的 各 项 工 作 目 标，我 们 主 要 是 围 绕 以 下 几 个 方 面 抓 了 重 点 突 破 和 具 体落实：

一、为满足医院发展需要，重点加强了人才的引进和梯队的建设工作 坚 持 以 人 为 本 的 用 人 理 念，扎 实 做 好 人 才 的 引 进 和 考 察 工 作。作 为 医 疗 行 业，各 个 岗 位 要 求 具 都 有 专 业 比 较 性 强、技 术 相 对 稳 定 的 工 作 人 员，对 此 根 据 医 院 情 况，2007 年 共 引 进 各 类 专 业 技 术 人 员 70 余 人，其 他 辅 助 人 员 40 余 人，其 中 主 任 医 师 1 人、博 士 后 研 究 员 1 人、副 主 任 医 师 7 人、主 治 医 师 7 人，临 床 医 学 大 学 毕 业 生 10 余 人。

二、建章立制，规范员工行为 今年以来，根据医院文化建设需要，起草并印刷了部分医院员工手册，规范医院制度管理，涉及到 3 2 个小项，对财务管理、人力资源管理、行政管理、医疗护理管理等做了明确的规定。并以此为突破口，重点要求以下三点：一是规范工作的基本要求，严格奖惩和纪律约束，使医院员工知道做到办事有规定，不 能 破 规 矩——哪 些 能 办，哪 些 不 能 办，应 该 怎 么 办 ； 哪 些 该 说，哪 些 不 该 说，应 该 怎 么 说 ； 二 是 干 任 何 事情、执行任务都要有工作程序，不能乱了规定，三是加强对新进员工的入院岗前院级教育，对应知应会 等必修内容督促其强化学习。

三、加强医疗护理工作的评聘考试报名工作 为提升员工的职称水平，人力资源部门积极和临沂市人事局、临沂市卫生局局、罗庄区人事局、罗庄 区 卫 生 局 等 部 门 联 系，组 织 医 院 符 合 条 件 的 员 工 报 名 参 加 评 审 和 考 试，2009 年 共 考 取 执 业 医 师 和 执 业 助 理 医 师 10 余 人，护 师 5 人、护 士 20 余 人，为 03－ 07 年 的 护 理 人 员 报 名 办 理 了 护 士 初 级 资 格 证 40 余 人，为 临 床 医 疗 工 作 人 员 报 名 办 理 医 师 资 格 证 等 30 余 人 次，护 士 及 护 师 等 执 业 资 格 考 试 20 余 人 次。为 了 配 合 职 称 评 聘，督 促 做 好 各 层 次 员 工 的 继 续 医 学 教 育 学习工 作，为 全 院 医 护 人 员 报 名 参 加 由 临 沂市人事局和卫生局组织的各类必修课的学习工作。

四、做好员工的转正定级、保险缴纳工作以及档案的人事代理协调、大中专毕业生和调动来院人员落户工作。

五、完成其他医院安排的临时性工作。 在实际工作中，距离医院要求还存在一定差距，比如工作效率不高、服务意识还有很大差距、人才招聘和管理工作开展不好、思想上比较容易麻痹等。2010 年 我 们 要 认 真 履 行 好 人 力 资 源 办 公 室 职 责，开 拓 创 新，把 我 们 的 工 作 提 高 到 一 个 新 的 水平，并 努力做到如下几点：

1、在 人 员 招 聘、新 进 人 员 生 活 保 障、日 常 工 作 等 各 方 面，切 实 提 高 服 务 意 识 和 服 务 质 量，进 一 步 树立为临床服务、从员工工作、生活急需开始的理念；

2、进 一 步 开 源 节 流，降 低 各 项 人 力 资 源 办 公 费 用 ；

3、努 力 改 善 员 工 文 化 舆 论 环 境，让 员 工 工 作 生 活 有 一 个 比 较 舒 适 的 环 境 和 氛 围 ；

4、完 成 其 他 医 院 安 排 的 临 时 性 工 作。新 的 一 年 已 经 到 来，2010 年 人 力 资 源 工 作 任 重 道 远，我 将 以 更 为 饱 满 的 精 神、扎 实 的 作 风、规 范 的 管理，知难而进，使人力资源管理工作更上一层楼。

第3篇：医院人力资源部工作总结

医院人力资源部工作总结

告别了XX我们又迎来了新的一年，XX年我们走过了不平凡的一年，XX年人力资源部在各部门的关心帮助和密切配合下，强化服务意识，提高自身素质和工作质量，认真贯彻了“以人为本”的用人理念，立足稳步发展、持续发展的思路，开展了一系列扎实有效的工作，为总结经验、发扬成绩、找出差距、以利再战，现将XX年的工作总结如下：

回顾一年来的工作，按照年初制定的各项工作目标，我们主要是围绕以下几个方面抓了重点突破和具体落实：

坚持以人为本的用人理念，扎实做好人才的引进和考察工作。作为医疗行业，各个岗位要求具都有专业比较性强、技术相对稳定的工作人员，对此根据医院情况，XX年共引进各类专业技术人员70余人，其他辅助人员40余人，其中主任医师1人、博士后研究员1人、副主任医师7人、主治医师7人，临床医学大学毕业生10余人。

今年以来，根据医院文化建设需要，起草并印刷了部分医院员工手册，规范医院制度管理，涉及到32个小项，对财务管理、人力资源管理、行政管理、医疗护理管理等做了明确的规定。并以此为突破口，重点要求以下三点：一是规范工作的基本要求，严格奖惩和纪律约束，使医院员工知道做到办事有规定，不能破规矩——哪些能办，哪些不能办，应该怎么办；哪些该说，哪些不该说，应该怎么说；二是干

任何事情、执行任务都要有工作程序，不能乱了规定，三是加强对新进员工的入院岗前院级教育，对应知应会等必修内容督促其强化学习。

为提升员工的职称水平，人力资源部门积极和临沂市人事局、临沂市卫生局局、罗庄区人事局、罗庄区卫生局等部门联系，组织医院符合条件的员工报名参加评审和考试，XX年共考取执业医师和执业助理医师10余人，护师5人、护士20余人，为03－XX年的护理人员报名办理了护士初级资格证40余人，为临床医疗工作人员报名办理医师资格证等30余人次，护士及护师等执业资格考试20余人次。

为了配合职称评聘，督促做好各层次员工的继续医学教育学习工作，为全院医护人员报名参加由临沂市人事局和卫生局组织的各类必修课的学习工作。

在实际工作中，距离医院要求还存在一定差距，比如工作效率不高、服务意识还有很大差距、人才招聘和管理工作开展不好、思想上比较容易麻痹等。

XX年我们要认真履行好人力资源办公室职责，开拓创新，把我们的工作提高到一个新的水平，并努力做到如下几点：

1、在人员招聘、新进人员生活保障、日常工作等各方面，切实提高服务意识和服务质量，进一步树立为临床服务、从员工工作、生活急需开始的理念；

2、进一步开源节流，降低各项人力资源办公费用；

3、努力改善员工文化舆论环境，让员工工作生活有一个比较舒适的环境和氛围；

4、完成其他医院安排的临时性工作。

新的一年已经到来，XX年人力资源工作任重道远，我将以更为饱满的精神、扎实的作风、规范的管理，知难而进，使人力资源管理工作更上一层楼。

第4篇：如何做好人力资源工作[定稿]

大家普遍的评论是：HRD的角色难做。不作为吧，有人不满意，说你拿着高管的钱，对公司没有贡献；一但有所作为，动的都是“人事”，“人的事”嘛，无非位子、票子，必然是有破有立，不可能人人满意，所谓“有人得利、无人受损”要从较大的范围、较长的周期去考量，具体到一个时间段、一个具体部门或个人，存在不满意是肯定的，否则就不成其为“变革”。恰恰就是这样的变革，使得我们HRD“大量积极努力淹没在少量的负面评价之中”。我曾经有人力资源工作者笑谈自己的工作：

——绩效考核？十家做的九家烦！

——培训？老板说效果不大又花钱！

——职业生涯规划？人事部门没事搞着玩！

——薪酬体系设计？自己不烦别人烦！

虽说是笑谈，却也反映出了人力资源管理者的几分无奈：在老板看来，市场、销售、生产、技术„„哪方面也关系公司命脉，虽说做什么都离不开“人”，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支持作用；在各位分管市场、销售、生产、技术„„的经理们看来，人力资源部门是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人。人力资源管理在当今部分企业中的地位，真正是“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”的尴尬地位。

要做好份内的工作，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。

如果你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果“百无一用是书生”。所以，人力资源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车”。

这里，谭小芳老师也搞个小测验，看看你的管理知识或能力究竟达到什么水准：

1、什么是本量利分析法？

2、企业并购都注意那些事项？

3、什么是5S？每个S的含义？

4、怎么做财务分析？

5、财务中的损益表和资产负债表有何区别？

6、什么是销售中的4P和4C？

7、《国富论》是谁写的？

8、如果你是党员，党的基本路线是什么？

9、公司未来三年和今年的经营目标是什么？

10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划？（不少于3000字）。

答完上面10个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价值？再应用16个问题，看看自己到底水平如何？

1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定？

2、非全日制劳动合同有那些特点？

3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗？

如果不行，怎么处理？在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗？如果超过期限没有续签，该怎么处理？

4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么？

5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么？

6、绩效考核的最后两个环节是什么？

7、什么叫岗位价值评估？最流行的是哪种方法？

8、什么是目标管理？什么叫smart原则？

9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么？

10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事？

11、每月的工作日和计薪日分别是多少天？

12、SWOT分析是什么？

13、团队和群体的区别是什么？

14、员工培训的整个流程是什么样的？

15、岗位说明书都包括那些部分？

16、员工招聘任职条件怎么写？

最后提醒您：做HRD，不要首先试图改变别人、包括老板，先尝试去理解老板，再从老板的角度出发去推敲每一项管理动作的价值，工作开展起来自然得心应手。从这个角度来说，做HRD不仅仅要靠专业，更要靠人情练达。

第5篇：如何做好国企人力资源工作

做好国有企业基层单位人力资源管理工作的一点体会

-—田海滨

本人在国有通信企业(网通公司)基层单位从事人力资源管理工作(过去称为人事、劳资)已有近17年的经历，在2005年单位进行的“减员增效”中成了内退人员，那一年本人刚好50周岁。闲暇之余，本人愿将这17年来所从事人力资源管理工作的一些体会、感想、方法、经验等较为系统地进行归纳和总结，以供在岗的通信企业（网通）同行们参考。由于时间仓促以及本人水平和能力有限，不当之处欢迎读者批评指正。

我想主要谈四个问题，一是人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位；二是当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区：三是如何做好企业基层单位的人力资源管理工作；四是从事人力资源管理工作的人员应具备的基本素质。主要参考书目：

《哈佛商学院·人力资源管理全书》（中国财政经济出版社）《企业人力资源管理人员》（中国劳动社会保障出版社）《现代通信企业人力资源开发与管理》（人民邮电出版社）《办公室主任全书》（延边人民出版社）

《中华人民共和国新编劳动和社会保障政策法规全书》（中国人事出版社）

《中国历史人物词典》（黑龙江人民出版社）

《现代管理科学基础》（中国展望出版社）

一、人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位

人力资源理论是1954年美国著名管理大师彼得·杜拉克（又译彼得·德鲁克）在《管理实践》一书中提出来的。杜拉克认为，人是具有世界上其他任何资源都没有的“特殊能力”的资源。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源，它具有以下特征：

（一）人力资源是“活”的资源；

（二）人力资源是创造利润的主要源泉；

（三）人力资源是一种战略性资源；

（四）人力资源是可以无限开发的资源。我国的人力资源管理主要分为三个发展阶段：第一阶段（1995年以前）为认识过程；第二阶段（1995年～2000年）为发展过程；第三阶段（2000年以后）为走向成熟的过程。例如，2001年8月19日，中国人事管理研究中心向全国推广中兴通讯的人力资源管理模式。

（一）企业劳资、人事管理功能的转变

企业从过去的劳资、人事管理到如今统称为人力资源管理，这不仅仅只是个名称上的改变，而是正从传统的过多依赖行政力量的行政部门向职能部门转变，我们应清醒地理解到这其中的深刻内涵。人力资源，广义而言，可以指智力正常的人；狭义上讲，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，并最终实现组织目标。综上所述，我们可从以下两个方面来理解现代人力资源管理：

1、对人力资源外在要素——量的管理。就是根据人力和物力极其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2、对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业预定目标。

随着社会的进步和我国经济体制改革的不断深入，企业传统的劳资、人事管理工作正在被现代人力资源管理所取代。二者的根本区别在于：传统的劳资、人事管理强调“以事为主”，而现代人力资源管理则坚持“以人为本”。具体体现在以下几个方面：

1、传统的劳资、人事管理以事为中心，主要工作就是人员调配、职务变动、职称评定、档案管理、工资调整、统计报表等具体的事务性工作。而现代人力资源管理除做好上述具体的事务性工作外则是以人为中心，将人作为一种重要的资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使企业员工能积极主动创造性地开展工作。

2、传统的劳资、人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过相关部门必要的培训后安排到某个岗位，员工完全是被动的在工作，任其自然发展。而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作岗位，还要根据组织目标和个人状况，为员工做好职业生涯设计，并且不断开展培训，不断进行横向及纵向的岗位或职务上的调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。

3、传统的劳资、人事管理主要采取制度控制、规章管理和物质刺激等手段对企业员工进行管理的。而现代人力资源管理则是采取人性化的管理，考虑人的情感、自尊与价值，坚持“以人为本”，在实际工作中实行以激励为主，以惩罚为辅；以表扬为主，以批评为辅；以授权为主，以命令为辅的管理方法和管理手段，最大限度的发挥每个员工的特长，真正体现每个员工的价值。

4、传统的劳资、人事管理侧重于当前的劳资、人事工作，按部就班，就事论事，只顾及眼前，而缺乏长远，属于战术性管理。而现代人力资源管理，不仅仅注重近期或当前具体事宜的处理和解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。按照企业的长远发展目标，制定出详细、具体和可行的企业人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。

5、传统的劳资、人事管理照章办事，机械呆板，强调按领导意图办事，多为被动反映型。而现代人力资源管理多为主动开发型，追求管理上的科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段对企业员工进行管理，并根据企业的现状和未来，有计划有目标的开展工作。

（二）人力资源管理的内容和任务

现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整以及利用开发的过程。换句话说，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。现代人力资源管理所关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理必须坚持“以人为本”。现代人力资源管理主要包括以下具体内容和工作任务：

1、制定与企业（公司）战略相一致的人力资源计划；

2、人力资源成本及费用的核算；

3、岗位分析和工作设计；

4、人力资源的招聘与配置；

5、雇佣管理与劳资关系；

6、岗前教育、培训和发展；

7、帮助员工谋划职业生涯的设计与发展；

8、绩效考评；

9、员工工资报酬与福利保障；

10、建立健全员工个人档案。

相对于企业基层单位的人力资源管理而言，它的具体内容和工作任务却与之大相径庭：

1、员工的工资奖金的发放；

2、员工的绩效考核；

3、社会保险的缴纳；

4、收入台帐、保险台帐的登统；

5、人工成本、人员情况的统计报表；

6、岗位变动、技术职称的申报；

7、员工调动材料的办理；

8、员工培训教育计划的落实；

9、竞争上岗工作的开展与实施；

10、完成上级相关部门下达或交代的临时性工作等。 通过与之对比，我们不难看出企业基层人力资源管理工作具体而又烦琐，基本上是处于一个比较被动工作的地位。

（三）人力资源管理在企业基层单位中的定位

传统的劳资、人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策，如今现代人力资源管理部门在企业（公司）则处于一个决策层的地位，可直接参与企业的计划与决策，为企业（公司）的最重要的高层决策部门之一。而作为企业基层单位中的人力资源管理又是处在一个什么样的位置，应该怎样来定位呢？我个人认为，企业基层单位中的人力资源管理并不是处在一个决策层的地位，起码它的重要性不是体现在决策上。为什么这么说呢？这主要还是由企业基层单位的特点所决定的。作为一个企业的基层单位，实际上就是一个执行、落实的具体单位，它的主要工作任务就是按照上级的要求完成各项工作指标和任务，是最终的落脚点。企业基层单位的这个特点决定了人力资源管理在企业基层单位中的定位。

企业基层单位的人力资源管理从本质上来讲还没有真正脱离传统的劳资、人事管理的模式，因此，如果要给它一个准确定位的话，就要根据现今企业基层单位人力资源管理的具体工作内容来考量。做过企业基层单位人力资源管理工作的人们恐怕都会有切身的体会，经常是身陷于烦琐的具体事务中而忙忙碌碌，如工资奖金的发放、相关保险的缴纳、各类台帐的登统、各项数据的报表（月报、季报、年报等）、绩效考核的实施、技术职称的申报、人员调动的办理、培训计划的落实以及上级相关部门下达的临时性工作任务等。大量的、具体而又烦琐的事务性工作缠绕在企业基层单位人力资源管理者的身上，他们为了能按上级规定的时限要求完成这些工作任务，也只能是整天埋头于这些具体的事务中去。根据企业基层单位的特点以及企业基层单位人力资源管理工作的实际状况，我们是不是可以对企业基层单位的人力资源管理用一句话给出这样的定位，即：企业基层单位的人力资源管理实质上也就是一个具体的办事机构。概括来讲，可以归结为以下五个方面：

1、企业基层单位的人力资源管理是政策法规的贯彻者；

2、企业基层单位的人力资源管理是规章制度的执行者；

3、企业基层单位的人力资源管理是工作任务的落实者；

4、企业基层单位的人力资源管理是情况信息的反馈者；

5、企业基层单位的人力资源管理是数据资料的统计者。

弄清了人力资源管理在企业基层单位中的定位，也就可以确定企业基层单位人力资源管理人员的位置，这对于更好的开展工作是一个必不可缺的先决条件。从现实情况来看，企业基层单位的人力资源管理仍是处在一个“以事为主”而被动工作的地位，难道说在企业基层人力资源管理就没有发挥主动性的可能吗？这个问题我将在以后的章节中作一阐述。

二、当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区 一个企业的人力资源管理工作最终的落脚点在企业的基层，一方面关乎企业的发展，另一方面又涉及到每一个员工。本人根据多年来从事企业基层单位人力资源管理工作的经历和体会，感觉到在企业基层单位人力资源管理工作中存在着一定的问题和误区，这些问题和误区在很大程度上直接影响着企业基层单位人力资源管理人员的思想观念、思维方式、管理意识和工作方法，应引起企业高层的关注和重视。问题或误区一：

企业人力资源管理人员的思想观念、工作方法仍没有脱离传统的计划经济体制的束缚，在具体的工作过程中还是“以管为主”而没有贯穿“以人为本”的原则。

网通企业的劳资、人事管理改称为人力资源管理已近十年了，但我个人感到名称的改变好像并没有带来这项工作在本质上的转变，一切依然如故。归纳起来主要表现在以下几个方面：

（一）企业人力资源管理人员经常是以“管理者”的面孔出现，而他们恰恰忘记了自己所应具备的最重要的角色：人力资源的开发者、人力资本的转换者；

（二）企业还没有建立一个较为完善的员工评价体系，只注重员工的工作任务完成情况而轻视对员工基本素质的培养、个人潜力的挖掘；

（三）企业目前仍强调以“工作”为核心，这种人力资源管理模式抑制了员工的能动性，不利于工作质量的改进、工作效率的提高和员工潜能的开发；

（四）企业在人员的选拔使用上仍是以领导者个人的好恶亲疏为标准，这种用人机制很难选拔出优秀的人才，与现代人力资源管理的原则也是背道而驰的；

（五）为完成任务指标只注重员工培训的期数和人数，忽视培训内容的针对性以及培训后的追踪与评估，缺乏对员工职业生涯的设计和个人发展的考虑；

（六）员工的绩效考核流于形式并且没有拉开档次，根本谈不上绩效工资的激励作用，不过是一种换了形式或包装的大锅饭而已；

（七）在开展竞争上岗的过程中形式大于内容，结果是员工人人都有工作岗位，只不过极个别员工的工作岗位有所调整；

（八）人力资源管理人员整天忙于具体的事务性工作，缺乏对本单位员工基本情况、整体素质以及人员结构的掌握，因此也就谈不上有针对性地开展工作；

（九）对人力资源管理人员缺乏综合性的培训，只要求他们能够进行具体业务操作即可，忽视对他们进行基础理论、专业知识、工作方法的指导和培训；

（十）劳资、人事报表改头换面为人力资源（人工成本）报表，报表内容虽有所增加和烦琐，但在本质上与原报表并无多大的区别。 通过分析，我认为产生这些问题的主要原因有以下几点：

原因一：企业管理者的思想观念并没有从根本上转变，原有的计划经济体制下的腐朽观念、陈旧思维根深蒂固，仍没有摆脱传统观念的桎梏。

原因二：企业管理者的陈旧观念直接影响和左右着人力资源管理工作人员的行为，因此在这些企业中的人力资源管理人员大都显得无所作为。

原因三：在对待员工的态度上存在着严重的谬误，没有把员工看作是企业不断发展壮大的动力和源泉，而是极端的把他们视为企业的累赘和包袱。

原因四：用人机制上的弊端造成职能部门以及管理人员往往是看领导的眼色行事，缺乏主动性和创新精神，因此工作业绩平平也就不足为奇。

原因五：由于工作中被动性大于主动性，因此造成人力资源管理人员队伍整体素质不高，很少有人重视理论上的探讨和知识上的更新。原因六：利用文件、会议进行企业“管理”远大于深入基层搞调研，“想当然”的决策或决定背离实际，结果是造成上下脱节使工作处于被动地位。

这些问题从现象上看是一些职能部门和职能管理人员的责任，但其根源却在企业管理者的身上。基于以上在思想观念、思维方式、经营理念和工作方法上的病症（问题），我开出的药方是：

（一）企业管理者的思想观念、思维方式、经营理念和工作方法必须要从根本上进行转变，这种转变不是挂在口头上，而是要真正付诸于行动。

我在以前的文章中说过，“员工有老观念只是影响到个人，但一个企业的管理者要是总抱着老观念不放，受损害的将是整个企业和全体员工”。社会变革不会自动带来观念转变，社会变革是外部的、客观的，而观念转变则是内部的、主观的。企业的管理者在有效地指导他人之前自己本身也需要指导。那么，作为企业的管理者究竟应在哪些方面进行彻底转变呢？我个人认为必须要从以下五个方面进行彻底转变：

1、按照建立现代企业制度的基本要求，遵循社会主义市场经济规律，彻底摈弃以“行政权力”的手段管理企业；

2、用当代企业家的标准和要求衡量自己，转换领导角色和管理职能，彻底摈弃以“发号施令”的方式管理企业；

3、坚持实事求是的思想作风，深入基层深入实际，倾听意见集中智慧，彻底摈弃以“妄自尊大”的心态管理企业；

4、树立科学发展观，勇于探索和创新，为企业的战略发展谋划远景蓝图，彻底摈弃以“故步自封”的理念管理企业；

5、公正、诚信、正派、律己、清廉，用自己的人格魅力树立领导威信，彻底摈弃以“独断专行”的作风管理企业。

不断地加强学习，全方位提高自身素质，把先进的现代企业管理理念与本企业的具体实际相结合，探索出一条适合本企业发展的经营之道；从过去的“自以为是，以我为主”转变到“以企业发展、以员工为中心”上来，经常深入基层调查研究，虚心倾听各方面的声音，是转变企业管理者思想观念、思维方式、经营理念和工作方法的重要途径。

（二）把“以人为本”的理念和原则真正体现为企业管理的中心并贯穿于企业管理工作的全过程，要做到这一点，最根本的就是企业的各级管理者要端正对待员工的态度。

现代企业管理的中心任务是对人的管理，坚持“以人为本”的观点和原则是现代企业做大、做强的立业不败之道。以人为本的企业管理就是以人的利益、人的发展为出发点和中心，紧紧如何围绕激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开的。其基本的思想就是充分认识人、掌握人、尊重人、理解人、关心人，使个人目标与企业目标相协调，积极创造良好的企业内部环境，促进人和企业共同发展。以人为本的必要性在于人是知识经济时代的第一资源，具有不可替代性；以人为本的先进性在于它摆脱了传统的以事为主的管理模式，把管理重点定位在“人”；以人为本的重要性在于它顺应了当今企业管理发展的趋势和潮流，是现代企业提高全员生产力和凝聚力的最佳也是必然的选择。端正对待员工的态度，企业的各级管理者必须要做到以下几点：

1、必须要认清员工在企业中的主人公地位和在生产经营中的主力军作用。企业是由一个个员工个体而构成的，离开了这些员工企业也就不复存在。没有了这些员工哪来的企业管理？没有了这些员工企业的生产任务靠谁来完成？没有了这些员工还能有企业的管理者吗？日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾在公司的一次大会上说，松下公司最大的产品不是电视机、音响、洗衣机或电冰箱，而是那些忠诚、坚忍、有责任感的“松下人”。一个资本主义国家的企业管理者都能够把员工看作是企业最大的财富和品牌，而作为社会主义国家的国有企业的管理者不知你们又该做何感想呢？

2、必须要做到赢得员工的充分信任，让员工相信在这个企业中能够实现人生的价值，甘愿为这个企业无怨无悔勤奋工作。这种信任是建立在相互理解、相互尊重基础之上的。把员工仅仅看作是“被管理者”、看作是打工的、看作是任人摆布的，这样的企业又有何发展前途呢？当一个企业失去了员工的信任，这个企业也就离寿终正寝不远了。员工对企业的信任不会来自于纸上谈兵的企业战略，不会来自于束之高阁的企业文化，不会来自于企业管理者的夸夸其谈，更不会来自于重重压力下的绩效考核。员工看重的是个人兴趣能否得到尊重和理解，看重的是个人价值能否得到企业的承认和支持，看重的是个人权利能否得到公正的对待和保障。

3、必须要正确认识对员工“管”和“用”的关系，尊重员工的权利，善待自己的员工。在企业，管理者与被管理者是一个对立统一体，他们既有共同的一致利益，同时又是矛盾的双方，在大多数情况下，管理者处于矛盾的主要方面，换言之，矛盾是否处理的好主要取决于管理者。真正有才能的管理者不是凌驾于员工之上，对员工颐指气使，更不是把员工当“坏人”警惕着关注他们的举动，而是与员工休戚相关、相互理解、同甘共苦、同舟共济。这些企业的管理者深知，对员工的管理不是目的，合理使用并充分发挥他们的作用才是最重要的。因此，对员工的“管”是手段，如何“用”才是关键。

4、必须要尊重员工的人格尊严，维护员工的合法权利，关注员工的切身利益。惠普公司就提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人”，而IBM公司则提出：“让公司每一个成员的尊严和权利都得到尊重”。无疑，这些企业真正把员工当作了企业的权利人。而在现实中，我们常常看到的是相反的情况：企业的管理层讨论最多的是如何给员工加压，迫使他们努力工作完成任务指标，而很少听到他们认真研究如何实现对员工所承担义务的承诺和切实维护员工的合法权益。企业管理者甚至提出了“泥饭碗”的管理理念，本意是想建立一个能够使员工不断竞争积极向上的心理环境，但这些企业的管理者想过没有，有谁会珍惜一只“泥饭碗”呢？你要员工忠于信赖企业，就要兑现企业对员工的承诺；你要员工关心热爱企业，就要让员工能够分享到企业发展所带来的好处。

（三）企业的各级管理者必须要正确认识自己，切忌盲目自大、沾沾自喜、盛气凌人、武断专横，要用自己的人格魅力树立个人的领导威信，要用自己的真才实学得到企业员工的信服，要用自己良好的道德品格影响着整个团队。

电信运营企业由于在若干年前长期实行的是政企合一的体制，因此计划经济体制下的管理思维、传统观念的烙印很深，再加上在企业化的过程中有很多领导是直接从行政领导岗位转化到企业管理岗位，角色的转变并不能带来观念上的转变。因此，企业管理者必须要正确的认识自己，必须要加强自身的理论修养和道德修养，在实践中学习，在实践中磨练，不断提高自身的整体素质。

由于体制上的弊端和个人素养的低下，当前在企业中有那么一些被员工所唾弃的企业管理者，在这些企业管理者身上所体现出的领导作风和领导方式，阻碍了企业的健康发展，削弱了企业的竞争力，涣散了企业的凝聚力。通过自身的感受和分析，对这些不受欢迎的企业管理者我大致归纳出以下几种领导类型：

1、权力欲望型 这类人具有极强的权力欲望，有些时候甚至是不择手段。这类人主要表现在三个方面，一是对自己的直接上级尽现阿谀奉承之谄媚，以博取这些领导的好感，为自己今后的升迁奠定基础；二是夸大成绩，隐瞒问题，报喜不报忧，以所谓的政绩为自己的升迁捞取资本；三是对下属对员工盛气凌人，专横跋扈，把手中的权力运用的淋漓至尽。这类人在位时，下属和员工是避而远之，当离开领导岗位后他的影响力的消退往往比他离开办公室还快。

2、独断专横型 这类人最大的特点就是具有极其浓厚的官本位意识，时时处处不忘体现权力的威慑作用。这类人寄希望于利用手中的权力来树立自己的领导威信，结果却是适得其反。这类人从来就听不进不同的意见，尤其是那些批评的意见，把所负责的企业或部门当成是个人的，“我的地盘我做主”，一切我说了算。这类人在位时，下属和员工对其表现出唯唯诺诺、必恭必敬，但在心里对其却是嗤之以鼻，当离开领导岗位后他的处境可以用“门可罗雀”来形容。

3、惟我独尊型 这类人最突出的表现就是自命不凡、目中无人、狂妄自大，不放过任何机会和场合来摆弄所谓高人一等的“才学”。这类人往往是既讲不到要害也说不到点上，“驴唇不对马嘴”，原本想利用嘴上的功夫，给下属和员工一个自己“见多识广”的印象，以期得到下属和员工的赞扬和敬佩，殊不知却是“偷鸡不成蚀把米”。这类人在位时，下属和员工对其表面恭维背后却是不屑一顾，当离开领导岗位后他的一些“杰作”将会被下属和员工当作笑料而流传一时。

4、小肚鸡肠型 这类人最大的要害在于心胸狭窄，疑心太重，具有极强的报复心理。这类人对提出批评建议尤其是提出相反意见的人会耿耿于怀，记恨在心，想方设法寻机报复。作为一个领导要能够做到襟怀坦荡，心胸宽广，也就是常说的“宰相肚里能撑船”，这类人别说肚里能撑船了，恐怕连喝口水进肚都不会那么顺畅。这类人在位时，下属和员工常常表现为谨小慎微，当离开领导岗位后他的心理承受力降到了极点，自卑、失落、苦恼、郁闷将会伴随终生。

以上我只是粗略归纳出几种不受欢迎的领导类型，还有其他的类型，在这里就不一一枚举了。上述几种领导类型不是单

一、孤立的存在于某些企业管理者身上的，只不过有的人在这方面突出，有的人在那方面突出，而其他方面相对较弱罢了；但有的人同时具备这几种类型，都很突出且不相上下，完全可以称的上是一个“综合型”的领导。出现这些问题和现象的原因其实很简单，那就是：体制上的弊端和用人机制上的谬误造就了这么一些人并给他们的存在提供了空间。如何解决这些问题呢？从当前乃至今后一个相对较长的时期来看，要想解决这些问题难度不小，因为这涉及到体制和机制这个敏感的问题，决不是通过一纸规定或一套制度就能解决好的。在体制和机制这个问题上，企业的普通员工是没有发言权和决定权的，决定权掌握在企业的高层。其实，企业的管理者们心里都非常清楚用什么办法就能够逐步解决这些问题，但由于关系到个人的利益和前途，也就装“糊涂”罢了。虽然现实情况就是这样，但企业的广大员工还是希望企业中另外那些正直、正派、公正、公道，良心未泯的管理者们能够继续保持和发扬原有朴素的本质、作风和人品，做到洁身自好，千万不要蜕变到相反的方向去，否则的话，这个企业可真是没救了。问题或误区二：

认为绩效考核就是绩效管理，将绩效考核等同于绩效管理；在对员工实施绩效考核时仍没有脱离传统的考核制度、考核指标和考核方法，其结果是绩效考核流于形式。

这个问题或误区包括两个方面的内容，一个是认识上的问题；一个是具体操作上的问题。不可否认，近几年企业对绩效管理重要性的意识在不断增强，但由于在认识上存在的偏差或误区，导致绩效管理变了“味”。

（一）什么是绩效管理？它的完整含义是什么？通过查阅资料，我觉得信息产业部电信研究院企业管理所秦锐所表达的含义比较贴切，他说，绩效管理，“即：它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清楚工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。”这段话比较长，因此，秦锐归纳了绩效管理的四层含义，第一，绩效管理的系统性。绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤与操作。第二，绩效管理的目标性。绩效管理强调目标管理，目标＋沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。第三，绩效管理强调沟通。绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程，离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。第四，绩效管理强调过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈等环节的执行。

（二）认为绩效考核就是绩效管理，这在企业管理者中是一个较为普遍存在的一种误解。这些企业的管理者们没有真正理解绩效管理的真实含义，没有将其视为一个完整的系统，而是过于简单地认为绩效管理就是绩效考核，认为做了绩效评价就是绩效管理，这是非常严重的错误认识。通过前面对绩效管理概念的理解，我们可以清楚的认识到，绩效考核只是绩效管理的一个环节一个方面，绩效考核只是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部内容。在现实中，企业的管理者们往往认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价指标与方法，以实现绩效管理。于是，花费大量的人力、物力和精力来寻找绩效评价的方法，却终不得其法。相反，考核指标和考核方法的不确定性、呆板僵化、脱离实际，更降低了绩效考核的意义。可以说，认为绩效考核就是绩效管理的错误观念不转变，企业的绩效管理终归只能是停留在书面和口头上，不可能有任何实质性的改变。

（三）认为绩效管理就是指标量化考核，就是用数字说话，这是企业管理者对绩效管理的另一种误解。在这些企业的管理者看来，谈到绩效就必然要有考核，谈到考核就必然要有指标，谈到指标就必然要进行量化。似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再无其他的内容可言；似乎只要将指标量化了，摆出一堆数字，就是客观评价；似乎将月度、季度、年度的考核完成了，绩效管理就达到目的了。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但考核不是用数字说话，而是要用数据说话，数据并不完全表现为量化的数字。这个道理很简单，在现实中，一个原因可能是由许多因素产生的，而这个原因又影响到其他的方面。对电信运营商来说，最重要的东西可能是无法用数字来体现的，例如，服务和创新用什么数字来衡量？学识和能力用什么数字来表示？

（四）现今的绩效考核制度依旧没有脱离传统的人事考核制度范畴，对员工的考核仍由业绩考核、能力考核和态度考核三部分组成。在工作业绩考核中，一般都是根据事先对员工确定的目标为标准，超过目标便是优秀，达到目标便是良好，基本达到目标便是合格。这种“以成败论英雄”的业绩考核很难鼓励员工的创新与冒险精神；在工作能力考核中，主要是对员工在执行和完成工作的过程中所表现出来的独立工作能力和组织协调能力进行考核，而且着重于对知识技能与工作经验的考核，而忽视对员工的基本素质和内在潜力的考核；在工作态度考核中，主要是对员工的工作勤奋性、出勤率等的考核。到了最后，这种绩效考核标准往往就成为“没有错的就是好的”，人人考核的结果和档次都基本上一样，还是没有脱离开“大锅饭”，只不过是换了形式和包装而已。

（五）绩效考核的目的就是为了发奖金，考核的结果没有与如何改进绩效、优化管理相联系，仅仅是与员工的收入挂钩，决定员工当期的收入，发完奖金就结束了，持有这种观点和认识的人恐怕不在少数。这样的考核所造成的结果，一是员工惟指标是从，只要任务指标完成了，就万事大吉；二是部门之间的协作协调越来越差，遇到问题时相互指责、相互埋怨、相互推委、强调客观。绩效考核的主要目的是：考核员工工作绩效；建立有效的绩效考评制度、程序和方法；达成全体员工，特别是管理者对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；绩效考核制度的改进；企业整体工作绩效的改善和提升。绩效考核的主要作用可以用八个字进行概括，即：改进、培训、激励、调整。改进——根据考核结果，制定改进计划，对员工进行有针对性的指导，改善和提高工作绩效；培训——进行培训需求分析时，把考核结果作为员工是否需要培训、培训什么的主要参考；激励——绩效考核结果是对员工进行奖励的重要依据；调整——包括使用和薪酬两个方面，将绩效考核结果与员工的使用升迁和薪酬调整真正结合起来。

企业对绩效管理、绩效考核上存在的误区和偏差，我主要归纳出以上五个方面的问题。那么，究竟应该如何改进和提升企业的绩效管理以及绩效考核呢？在这里，我主要对如何实施绩效考核谈一下自己的看法，由于对这个问题考虑的还不太成熟，因此，提出的个人见解仅供参考。

员工绩效管理是企业人力资源管理的重要工作，而绩效考核则是企业人力资源管理中的一项既具体又复杂的系统工作，一个完整的绩效考核体系应包括：计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四个环节。可以说，企业管理者以及企业人力资源管理人员对绩效考核的意义都能够有一定的认识，但在如何具体操作上始终是企业管理者以及企业人力资源管理人员所面临的一个难题，这个问题也是当今企业在不断探索、不断研究、不断改进的一个课题。

前面说过，一个完整的绩效考核体系应包括：计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四个环节，而过程管理和绩效改进是其中两个非常关键的环节，缺乏这两个关键环节，造成绩效考核达不到预期的效果。现在企业的绩效考核仅仅体现在计划制定和考核打分这两个方面，缺乏的正是以上所说的两个关键环节，其表现为，一个月当中两头忙，即月初制定目标、填表，月末考核评比、打分，这两项工作完成后，再也没有人关心考核了。一个完整的绩效考核必须应包括对绩效不佳原因的分析，对考核结果进行跟踪改进，对员工行为进行规范，为员工排忧解难等，而这些正是企业在绩效考核中被忽视或是薄弱的方面。

（一）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核过程中与员工进行沟通。这种沟通主要体现为随时关注和了解员工在完成绩效指标的过程中所出现的问题和遇到的困难，与员工一起分析产生这些问题的原因以及找出解决的办法，帮助员工克服和解决工作中遇到的困难，为他们排忧解难等。

（二）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核过程中对员工进行辅导。这种辅导是贯穿于整个考核期的，主要体现为帮助辅导员工掌握和提高工作技能，对他们进行有针对性的专业知识、业务能力的培训和锻炼，共同研究和分析绩效不佳的原因以及改进的措施，达到绩效不断提升的目的。

（三）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核后做好绩效反馈工作。绩效反馈是在绩效考核结束后实施，通过考核者与被考核者之间的沟通以面谈的形式进行的，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，取得被考核者对绩效考核结果的认同，达到提高被考核者绩效和监督考核者的双重功效。

（四）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核后的总结工作。这种总结不是罗列一大堆数字，不是对员工考核结果及档次的简单排序，而是通过总结找出正反两个方面都各自具有的共性的、带有普遍性东西，在认真分析的基础上，采取措施加以改进，不断提升本部门乃至整个企业的工作业绩。问题或误区三：

认为只要有了相应的规章制度、考核办法和奖罚手段，不断地给员工施压，就能刺激员工努力工作，完成任务指标。这种单纯的、片面的用物质刺激的办法来追求整个企业的效益增长，是不可能长久的。我们知道，一个企业要具有竞争力并实现整个企业的业绩增长，靠的是全体员工的积极性、创造性和凝聚力。物质的刺激可能会在一定时期内产生作用，但在更多的时候，员工可以不考虑几十块钱、甚至几百块钱的损失，往往可能因为领导的一句话或对某件事情处理的不恰当，而挫伤员工的自尊心和积极性，因而产生消极态度。作为企业的各级管理者要提升整个企业的竞争力，实现整个企业的业绩持续增长，关键的是拿什么来激励员工。

激励发展到今天，已经成为企业人力资源管理领域的战略性课题，对于企业来说，如果遇到某个人工作不努力，可以找其他人来取代；但是大多数员工如果出现了这种情况，就不可能用取代的办法了，而是要认真分析不努力的原因，找一找问题究竟出在了哪里。为什么有了奖金的刺激，员工还是没有被调动起积极性？为什么有了严格的奖罚制度，员工还是没能完成任务指标？在这种情况下，问题的根源很可能出在对员工的激励上。激励，是企业人力资源管理工作的一项重要内容和不可缺失的环节，它是通过企业的各级管理者来体现的。激励是个非常复杂的问题，概括的说分为两大类：物质激励和精神激励，这两种激励方式相辅相成，缺一不可。物质的激励只有通过精神的激励和有效的方法才能最终起作用；而精神的激励只有以物质激励为基础才能最大限度地发挥其作用。激励是一门科学，更是企业的各级管理者需要下大气力掌握的一门管理技能。因此，企业的各级管理者首先必须要对员工激励有一个全面正确的理解和认识，并在实践中不断的研究、探索和尝试用多角度、多元化的方式来激励员工，成功的激励不一定要花钱，但一定要花心思。

激励，它的定义是：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。换句话说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。激励的实质是提供促成某种行为的动机。激励的作用在于调动员工的内在潜力，激发员工的积极性和创造性，从而大大提高员工的绩效水平。激励的最终目的是要使整个企业的绩效水平不断得到提升，而企业的绩效水平取决于每个员工的绩效水平。现今，通信企业为应对严峻的市场竞争，实现企业利润的增长，通常的做法是把任务指标层层分解到每个员工的头上，并制定出台了各种各样的奖罚规定和措施，完成的奖完不成的罚，尤其是那些搞营销的员工对此恐怕是深有感触。企业虽然想尽了各种办法，但最终任务指标的完成情况还是令人失望或不满意。究竟是什么原因呢？可能企业会摆出一大堆这样或那样的客观原因，但我认为除了这些客观的原因外，最主要的原因就是企业的各级管理者在对员工激励上出现了问题和偏差。

激励，在企业人力资源管理的具体工作中无处不在，例如，从工作设计到职业生涯规划，从绩效考核到薪酬发放，从培训到晋升等等，也可以说，激励贯穿于企业人力资源管理工作的全过程。那么，激励都包括那些方面的内容呢？经过查阅一些人力资源管理知识方面的书籍，对激励所包含内容的描述虽各有千秋却大同小异。激励主要包含两个部分：正激励和负激励。正激励包括

（一）物质激励。直观的说也就是金钱的激励；

（二）精神激励。荣誉上的激励；

（三）文化激励。塑造良好的企业文化，使员工在一种互相尊重、互相关心的环境里工作，调动积极性，保持员工队伍稳定；

（四）任务激励。使工作本身更具有挑战性，给员工一种自我实现感；

（五）培训激励。为员工提供进一步发展的机会；

（六）提升激励。既是对员工的一种肯定，又可激发其继续努力工作；

（七）环境激励。良好的工作环境能够进一步激发员工的积极性和创造力。负激励包括批评、降级、罚款、降薪、淘汰等形式。负激励会给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会，还会使员工与上级主管之间的关系紧张、同事间关系复杂。因此在实际工作中应注意要以正激励为主，负激励为辅。在这里我想从另外一个角度谈谈企业的各级管理者应怎样做好对员工的激励，在追求企业利益最大化的同时，更大限度的激发和调动员工的积极性、主动性和创造性。

（一）必须充分信任员工。

每一个企业在实施企业管理的过程中都再三强调要员工忠诚于企业，但忠诚企业的前提，恰恰是企业首先要充分信任自己的员工。在美国最大的零售连锁集团之一的沃尔玛，所有的经理人都使用镌有“我们信任我们的员工”的纽扣。在那里，包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间由于互相信任而志同道合；公司会认真听取员工的意见或建议并将其成功地转化为现实。从这个例子中我们所得到的启示是，信任是互相尊重的基础，信任是互相理解的前提，信任是企业最好的投资，信任是未来管理文化的核心，它代表了先进企业的发展方向。信任员工可从以下几个具体方面得以体现：改变那种对下属工作的大包大揽、面面俱到、吹毛求疵的工作方法，给员工一个比较宽松的工作环境和职责允许的自主权；改变那种要求员工事事请示、谨小慎微、依赖性强的工作方式，鼓励员工勤于思考、善于动脑，培养员工的自立能力和创新能力；改变那种对员工千叮咛万嘱咐、这也不放心那也不放心的婆婆妈妈式的管理方法，要充分相信员工有能力完成工作任务，管理者只需进行必要的指导、提醒、调整和帮助就行了。

（二）必须真诚关怀员工。

企业常常会有这样的情况，管理者自我感觉对员工非常好，但员工的意见还是很大，究其原因就是管理者只注重自己的感觉，而并不了解员工的真正感受。一般来说，企业的管理者都会认为给员工提高薪酬和福利待遇，就体现出对员工的关怀，员工的意见就会少。不可否认，提高薪酬和福利待遇是员工所追求的，一个效益好的企业都是人们所向往的。但是，薪酬和福利的提高并不能必然带来企业效益的增长；并不能必然带来员工积极性的提高；并不能必然带来企业竞争力的提升；并不能必然带来企业凝聚力的增强。一个凝聚力强的企业是最让竞争对手惧怕的，同样也是让竞争对手所钦佩的。竞争对手不在乎你在业务种类上的花样翻新，不在乎你推出这套餐那套餐的所谓优惠，他们看重是你这个企业的员工所迸发的工作干劲和拼搏精神，看重的是你这个企业的员工所体现出的荣辱观和团队精神。凝聚力的增强必然带来竞争力的提高，而凝聚力的增强则需要企业的各级管理者从工作上、思想上、精神上、心理上、生活上全方位的关心、体贴企业的员工，帮助他们解决实际问题和困难，消除后顾之忧。要求员工“以企业为家”，首先必须要给员工“家”的感觉。

（三）必须尊重理解员工。

一个好的激励机制的建立并能得到有效的实施，必须要以尊重和理解员工为前提。尊重理解员工，就是要尊重他们的人格，尊重他们的权利，尊重他们的个性，理解他们的需求，理解他们的偏好，理解他们的喜怒哀乐，以高尚的品德和民主的作风与员工平等相处。作为企业的各级管理者不能把员工仅仅当作某个岗位上做工的人，认为只要对他们严格管理就行了，更不能对员工盛气凌人、颐指气使。尊重理解员工，与他们平等相处，不但不会降低管理者的威信，反而会在无形之中极大提高管理者的威望。企业的各级管理者要明白，你们坐上了这个位子，不是因为你们比普通员工的能力有多强，不是因为你们比普通员工的知识有多广，不是因为你们比普通员工的智商有多高。如今你们能坐在这个位子上，只能说是在当时你们赶上了“好机遇”、撞上了“好运气”，碰上了“好领导”；你们的发号施令能产生效果，关键在于这个位子所体现出的权力。山外有山，天外有天，智慧来源于集体，智慧来源于群众。企业的各级管理者必须要摆正自己的位置，端正自己的心态，对员工以诚相待、平等相处，尊重理解员工，把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，就能得到员工的认同，就能赢得员工对企业的忠诚，就能产生向心力和凝聚力，企业的发展就有了源泉和动力。

(四）必须正确对待员工。

正确对待员工，使员工真切感受到企业的温暖而心甘情愿地为企业的发展做出奉献，这是任何一个企业的管理者都明白的道理。但在现实中，正确对待员工成了被束之高阁的一句空话，一方面企业把正确对待员工当作口号（如要正确认清和对待员工在企业中的主人公地位，要客观分析和对待员工在工作中的失误，要认真听取和对待员工的意见和建议等）而充斥在各类文件、领导讲话和报告中，具体到如何落实就不得而知了；另一方面企业在遇到具体情况时，总是强调员工要正确对待自己，要正确对待个人的得失，而从不强调和要求管理者如何正确对待自己、对待员工。

关于正确对待员工的问题，其他方面我也就不多说了，我只想谈谈如何正确对待员工的牢骚和抱怨，这个问题有可能是被各级管理者所忽视的。员工的牢骚或抱怨一般有以下几个方面：

1、薪酬待遇。主要表现为劳务工对同工同酬的呼声以及正式工感到自己的付出与所得不成正比；

2、工作压力。竞争给企业带来了压力，而这种压力最终落到了员工的身上。最主要的表现就是全员营销。有篇文章引用了电信员工自编的打油诗就很形象的说明了问题：盯住目标，全员营销，亲戚朋友掏腰包；小舅子丈母娘，全家跟着电信忙；

3、员工关系。主要认为绩效考核不公平，工作分担不均，领导用人有失公允、偏听偏信、任人唯亲等。牢骚和抱怨是人的一种正常的心理宣泄，如果管理者不给予足够的重视并加以认真对待和化解，它将会加重员工的心理负担，影响其他员工的情绪，进而阻碍企业的健康发展。化解员工的牢骚和抱怨的办法，一是要建立畅通的意见反馈渠道；二是要全面详细的了解事情的起因；三是管理者要做到与员工的平等沟通：四是要果断处理及时化解；五是要总结经验教训，不断改进工作。

以上所列举的企业在人力资源管理工作中存在的三个方面的问题和误区，只是根据我多年来从事基层人力资源管理工作过程中所感到比较突出和普遍的现象。企业在人力资源管理工作中还存在着其他方面的问题或误区，例如：

没能正确认识和把握“以人为本”与企业管理的关系，“以人为本”的理念同企业管理具体工作相脱节，导致员工队伍不稳定，企业效益逐年下滑。

“以人为本”其实不是一个新理念，在十九世纪中期西方现代企业开始强调使用专业人才，注重分工合作就体现出“以人为本”理念的雏形。而作为中国的企业，越来越重视并强调“以人为本”的企业管理理念，不过也就是改革开放以来近三十年的时间。因此，作为中国企业的管理者来说，“以人为本”不仅是一门理论研究的新知识，更是管理实践的新课题。

“以人为本”的企业管理理念在许多企业尤其是那些国有垄断企业被高喊了十几年，但如何将“以人为本”的理念转化为具体的企业管理实践中，却很少有人关注。在这些企业里“以人为本”成了一句空洞的宣传口号，一方面可能是这些企业的管理者们确实对“以人为本”的企业管理理念认识不足，没有掌握其精神实质和丰富内涵；另一方面也有可能是这些企业的管理者们对“以人为本”的企业管理理念不以为然，根本就没有想过如何将“以人为本”的理念和原则贯穿于企业管理活动的全过程。在企业，“以人为本”不仅仅是一个理念上的问题，更是一个在企业管理工作中去如何实践的问题。由于把“以人为本”的理念同企业的具体管理工作相脱节，因此在许多情况下，企业的一些做法相互矛盾、相互抵触。如企业一方面在强调要“以人为本”，一方面却在频繁进行着所谓“减员增效”，这种自相矛盾做法就让人很难理解。企业经营形势好的时候，很少听到企业的管理者强调“以人为本”；当企业暂时遇到经营上的困难而无法实现利润指标时，就开始为下一步的“减员增效”而大造舆论，大谈特谈要“以人为本”。这不由得使人产生这样的疑虑，企业在这个时候所强调的并不是真正意义上的“以人为本”，而是把员工这个“人”当成企业的经营成本，当成完成利润指标的阻碍，减去了这个“成本”，消除了这个阻碍，企业的利润指标自然而然地也就完成了。认为人力资源管理工作是人力资源部门一家的事，从而形成人力资源部门在企业的人力资源管理中“单兵作战”的局面。

在一些企业普遍存在着这么一种错误认识，就是一说到人力资源管理方面的工作，企业的各级管理者中有不少人会自然而然的认为这是人力资源部门的事，尤其是实行了部门责任制和个人责任制后，这样现象尤为突出。按照现代管理的观点，企业的各级管理者都应该成为人力资源管理者，他们对人力资源工作负有共同的责任，只不过在具体的人力资源管理活动上分工不同。在现实中，企业的人力资源管理工作与企业的各级管理者日常的工作也是紧密相关的，如与下属进行良好的沟通，了解下属的思想动态，指导协调下属的工作，听取下属的想法、意见和建议，帮助下属解决工作中的问题等，这些都属于人力资源管理工作的范畴。尤其是对下属和员工的绩效考核上，它都是由企业各级管理者具体组织实施的。因此我们可以说，人力资源管理存在于企业的各个地方、各个部门，在现代企业管理制度下，企业的各级管理者在人员管理方面的工作扩展了，他们都应是人力资源的管理者，而人力资源部门的角色是整个人力资源管理过程中的协调者和推动者。

在员工培训方面的随意性大，针对性差，缺乏追踪与评估，很多情况下都属于“任务指标培训”，也就说培训的目的是为了完成上级的考核指标。

企业每年都会举办若干期各类培训班，参加培训的员工为数也不少，但这样的培训大都是为了完成上级的考核指标而进行的，目的性不纯。企业花费钱物，主办单位花费精力，员工花费时间，而对培训后效果的追踪和评估就没人过问了。我个人理解，企业对员工的培训主要应体现在两个方面的内容，一是应急式的培训，也就是对新知识、新业务的培训，俗称“救火式培训”，这种培训着眼于当前；另一种培训是根据企业的发展战略和长远目标对员工进行的培训，这种培训的主要目的一方面是要为企业培养人才，提高员工整体素质，为实现企业的战略目标积蓄能量；另一方面也是为员工谋划设计好职业生涯，考虑员工的长远发展，这种培训着眼于将来。这两种培训相比，后者的重要性远大于前者，也是企业在员工培训上最为突出的薄弱环节。员工培训是企业人力资源管理的一项经常性和具有高瞻性的工作，要使培训能够成为促进企业战略意图的实施，为企业带来价值和创造利润，就必须要做到未雨绸缪，依据企业未来的发展战略和长远目标而制定出中长期的培训计划和规划，为企业顺利实现战略目标起到推动作用。要做到使员工培训工作具有针对性和高瞻性，前提是必须要做好培训设计。一般来讲，培训设计应掌握以下要点：首先要了解企业未来的发展战略和长远目标；其次是要分析对人才的要求是什么；第三是要摸清现有人员的基本情况；最后是设计出针对性较强的培训方案。以上谈了企业在人力资源管理工作中存在的一些问题或误区，那么，这些问题或误区产生的根本原因又是什么呢？我认为，最根本的原因有两个方面，一是认识上的问题；二是管理上的问题。关于认识上的问题，前面已经说的比较多了，在这里也就不做重复了。关于管理上的问题，如果我们认真的分析一下，就不难看出目前企业所碰到的问题其实质就是一个管理问题。首先，“以人为本”的理念之所以在今天受到人们越来越多的重视，是因为企业的兴衰成败归根到底取决于企业中“人”的因素，是因为“以人为本”的理念在相当大的程度上有助于企业化解在人事管理上遇到的新困难；第二，如今高新技术的日新月异，通信领域的迅猛发展，市场竞争的日趋残酷等，这些都是企业所面临的极大挑战，同时企业在人的管理上也不可避免的感到了压力。在人的管理上如果处理不当所造成的负面影响和产生的负面作用将会直接阻碍企业的发展，所以如何理解和执行“以人为本”就成为企业管理工作的中心。第三，企业的管理者应看到，本企业所面临的困难，竞争对手也同样面临，关键在于企业的管理者用什么理念、用什么方法来对企业进行有效的管理。这个问题的答案是显而易见的，那就是必须要真正坚持和贯彻“以人为本”的原则，在实施企业管理中做到有效地利用人力资源，主动积极地去挖掘人才、培养人才、选择人才。因此，“以人为本”不单单是一个理念上的问题，已成为一个具体的企业管理实践的问题。

三、如何做好企业基层单位的人力资源管理工作

关于如何做好企业基层单位的人力资源管理工作，我相信凡是从事这项工作的人员都有着自己的认识和做法。从大的方面来说，要做好人力资源管理工作首先必须要加强自身的学习，学习党和国家有关的方针政策，学习人力资源管理的基本理论知识；二是要在人力资源管理的具体工作中切实树立“以人为本”的理念，真正贯彻“以人为本”的原则；三是要在实际工作中进行磨练，不断增长业务能力和实际操作能力，等等。但今天我所要谈的如何做好企业基层单位人力资源管理工作，将抛开以上所说的那些大的道理和原则，而是根据本人多年来对从事这项工作的点滴经验和粗浅体会的总结，从另外一个角度谈谈如何做好企业基层单位人力资源管理工作。

本人多年来从事企业基层单位人力资源管理工作的经验和体会可以用八个字来概括，即：心细、宽容、谦卑、多思。

（一）人力资源管理工作的对象是“人”，它直接涉及到每一个员工，关系着每一个员工的切身利益，因此从事人力资源管理工作的人员必须要本着高度负责的精神和一丝不苟的态度，在具体工作中要做到“心细”。

1、工作过程要细

工作具体而繁琐，这是企业基层单位人力资源管理工作的一个突出特点，对此我也是深有感触。1989年刚接触这项工作时，我对人力资源管理（当时叫做人事、劳资）方面的知识是一无所知，感到一头雾水而无从下手。为了尽快进入角色，我一方面查阅学习有关这方面的资料，一方面遇到不懂得问题随时向上级业务部门的同志请教，经过大约一年左右的时间我逐步掌握了人事、劳资管理的基本工作流程和操作技能，并对一些相关的专业术语也有了基本的了解和掌握，工作开始步入正轨。在这里，我真诚的感谢当时上级劳资、人事部门的相关同志对我的指导、扶持和关怀，如果没有他们热情而无私的帮助，我还将会摸索更长的时间。

入门难的问题在一个比较短的时间内解决了，接下来就要靠自己的努力了，正所谓“师傅领进门，修行在个人”。在以后的工作中，我一方面按时完成具体的工作任务，一方面在工作实践中不断的进行探索，经过一个比较长的时间后我渐渐领悟出这么一个道理，要想扎实有效的作好本职工作，就必须要做到“工作过程要细”。“工作过程要细”主要有以下几个方面：

（1）计划要细。虽然基层的人力资源管理工作具体、凌乱、单调而又繁琐，但还是有规律可循的。根据本人的经验和做法，我认为从事这方面工作的人员不妨在每个月初制定一个较为详细的计划表放在自己的办公桌上，对每月必须要做的工作合理进行一下安排，如绩效考核结果汇总安排在什么时间？需要几天？报表统计安排在什么时间？需要几天？登记员工个人工资保险台帐安排在什么时间？需要几天？等等。这样做的好处一是可以随时提醒自己在什么时间该做什么事情，避免因一时的忙碌而耽误工作；二是可以分出当月各项工作的轻重缓急程度，进行合理的时间分配；三是可以在工作相对不忙的空隙学习相关的法律法规、政策规定以及专业知识，给自己充充电。（2）实施要细。所谓实施要细，是指在做每一项具体工作时要认真细致，这是保证工作质量的前提。例如，为了保证工资报表的准确无误，我们可以在年初对本单位全体员工的固定工资收入部分做一个详细准确的统计表，形成一个固定的数字，然后交给财务部门，这样一来，每月我们只需将变化的部分（如绩效工资、夜班补助、加班费等）统计核对就行了。这样做的好处一是可以保证统计报表数字的准确；二是可以保证与财务部门的统计数字一致；三是可以随时发现问题并及时纠正。需要注意的是，不论是固定工资收入部分还是每月都有变动的部分，除了交给财务部门外，自己必须留有备份（包括财务部门打印的全部员工的月工资单）作为原始资料存档。

（3）核对要细。各类统计报表填写完毕后必须要进行全面认真的核对，这是避免出现差错的最后一个环节，最后一道防线，也是一个人良好工作习惯的表现。我们有些人力资源管理人员对最后的核对工作重要性认识不足，或是在核对过程中认真程度不高，或是核对的方式方法欠缺，这些都是产生差错的一个重要原因。核对工作实际上就是一个重复性的工作，虽然枯燥、繁琐，但必须要用“心”去做。还是以全部员工的工资收入统计为例，这里有两个关口可以把住，一是用自己留存的备份资料做出统计汇总数，然后与财务部门打印的全部员工的工资单汇总数进行比照，看有没有出入；二是将登记的员工个人月缴费工资台帐汇总数与上述两方面的汇总数进行比照，看有没有出入。自从事劳资工作的第一个月我就开始进行原始资料的备份存档，这项工作我一直延续到2005年9月离开工作岗位。在我负责劳资工作的这十几年，本单位任何一个员工都可以查到他在任何一年、任何月份详细的工资性收入以及变动情况，包括员工个人的工资调整情况、岗位变动及工资变动情况、某月的奖金（绩效工资）发放数额、某月的各项补贴等。由于有了这些全面详尽的资料，给我的日常工作带来了极大便利的同时，还使我可以通过对这些原始资料的分析，看出社会的进步、企业的发展对员工工资收入所产生的影响以及员工工资增长的幅度与企业利润增长幅度的关系如何。

2、思考问题要细

思考问题也就是我们所俗称的“动脑筋”。具有较为深厚扎实的理论知识储备是具备思考能力的一个重要前提，知识来源于勤奋学习，而能力则来源于实践锻炼。由于企业基层单位人力资源管理工作的特点决定了它的定位是被动性的，因此有些从事这方面工作的人员已习惯于这种被动的工作和被动的学习，因而也就更谈不上动脑筋去思考问题了。基层人力资源管理工作看似被动，但从事这项工作的人员决不能因此而抱有消极和被动的态度，否则将会严重影响到单位的工作甚至个人的职业生涯。主动和被动虽然只是一字之差，其结果却是大相径庭。这是因为：（1）消极和被动的态度是提高和加强自身素质的最大阻碍。消极和被动的工作态度会使人们满足于现状而不思进取，认为只要能应付了当前的工作就行了，结果造成个人的知识水平和工作能力在原有的程度上停滞不前，长久下去必然会落后于时代的发展，最终将会被淘汰。（2）消极和被动的态度是不能保证工作的质量和提升工作的效率。消极和被动的工作态度会使人们的责任心下降，主动性缺失，对工作马马虎虎，敷衍了事，得过且过，其结果必然会影响到本单位整体绩效水平的下降。

有的人会问，既然企业基层单位的人力资源管理工作已经定位是被动的，再去动脑筋去思考问题对工作又有何意义呢？根据多年来实际工作的经验和体会，对这个问题我想谈一谈个人的一些看法。一个善于动脑筋思考问题的人，他的思维能力肯定要超过不善于动脑筋的人。人与其他生命最根本的区别就在于具有丰富和发达的大脑组织，进而产生思维能力和动手能力，最显著的特点就是具有创造性。一个不善于动脑筋并缺乏思维能力而导致思想僵化的人，在现实中大概有那么两种，一种是在医学上被称之为“植物人”，大脑思维已完全停止，只剩下一个还具有生命特征的躯体：另一种就是我们在生活中常见的那种毫无主见，呆板教条，任人摆布的人，被人们称之为有生命的“工具”。

那么究竟动脑筋思考问题对做好企业基层单位的人力资源管理工作有何意义呢？我想主要有以下几个方面：（1）能够以积极主动的态度面对工作。

一个善于动脑思考的人，大都是思想活跃、不“安分守己”、不因循守旧的人，这种人在面对工作时常常持有乐观的心态，显现出十分的自信，他们不会机械呆板的照章行事，而是能够将工作内容同本单位的实际相联系，通过思考分析后找到工作的切入点。更为重要的是，这种人在工作中遇到问题、困难或挫折时不会退避三舍，不会束手无策，而是敢于面对现实，查找分析原因，采取有效措施，解决问题困难。这种积极主动面对工作的态度，正是从事人力资源管理工作的人员所应具备的。人力资源管理工作的对象是“人”，而“人”所表现出的变数则无法预先做到精确的判断和掌控，任何的突发事情和突然变故都是有可能发生的。，可以肯定的说，一个不善于动脑思考又缺乏积极主动性的人，是不能够应对工作中的突发事情和变故而做好工作的。（2）能够采用行之有效的方法完成工作。

一个善于动脑思考的人还表现在完成工作的效率和质量上。一项工作如果按部就班可能需要用三天的时间才能完成，但采取了灵活有效的方法可能只需要一天的时间，而且还能确保工作的质量。在企业基层工作的人们可能对各类报表、台帐的登记和统计过程的费时、繁琐是深有体会吧，登记完这些报表、台帐恐怕需要好几天的时间。在这里，以员工个人月收入台帐、员工个人月缴费工资台帐为例，把我个人的一些经验和做法简单地给大家做一介绍，希望能对大家的工作起到一点作用。做法是：

1、年初就将这些报表、台帐通过电脑作一链接，把员工个人收入台帐的月收入总额链接到员工个人缴费工资台帐上的月缴费工资总额；

2、设定好员工个人缴费工资台帐上的缴费比例（8%），并按当地政府部门公布的上年度社会平均工资数设定出上限（300%）和下限（60%）的范围；

3、这时只要登记完员工个人月收入台帐，员工个人缴费工资台帐上的员工个人月缴费工资总额、月基本养老保险缴纳金额也都自然生成。这样做的直接效果是，登记一次等于做出了两本台帐，并得出多个单项和汇总数字，为填写其他台帐和报表提供了便利。如果进一步将这些单项的和汇总的数字与其他一些有关联的报表、台帐（如人工成本报表、保险报表等）链接，工作起来将会感到更加的便利和简捷。

（3）能够采取有针对性的措施改进工作。

动脑思考的目的，一是可以培养和提高人们的思维能力，具体的说也就是发现问题、分析问题的能力；二是为了找到解决问题的有效办法，这是最根本的目的。为了不断改进我们的工作，就需要对一段时间或是一定时期内的工作进行总结。对于总结的作用大家都不陌生，简单的说可以用三个方面来概括，即：总结经验，发扬成绩；反思过去，展望未来；互通信息，共同提高。对于总结而言，它不仅仅是简单的通过数字或数据的罗列对成绩的肯定，更重要的是通过总结对工作中出现的问题进行全面客观的分析，认真查找原因，提出解决的办法和改进的措施。总结的过程也就是一个回顾过去的过程，一个善于动脑思考的人会通过总结的形式对自己的工作进行认真的分析，尤其是对存在的问题和不足，往往会在吸取经验教训的基础上制定出有针对性的措施和办法加以改进，这种人的工作绩效肯定是呈逐年上升的趋势。如何培养和提高个人的思维能力呢？解决这个问题唯一的办法就是要刻苦学习，汲取各种知识养分，加强实践锻炼，总结积累经验。特别要提醒注意的是，由于企业基层单位的人力资源管理工作十分具体，因而在思考问题时一定要做到细致，在没有弄清问题的前因后果时，切不可轻易就下定论，莽撞行事。

3、资料收集要细

企业基层单位人力资源管理的一项十分重要和突出的工作，就是收集、整理和记录各类相关资料，建立健全各类统计台帐，这是做好这项工作的必然要求和基本前提。从事过企业基层单位人力资源管理工作的人们都会认识到，要能够圆满顺利的完成工作任务，就必须要拥有和掌握一整套内容齐全、数字准确的统计资料，这些统计资料所体现出的重要性是不言而喻的。作为一个从事企业基层单位人力资源管理工作的人员都需要收集哪些基本资料呢？根据个人的工作体会和经验，我认为主要是对员工个人基本情况的收集，收集的范围应包括在岗员工、内退员工以及离退休人员。从现实情况看，企业一般都建有本单位人员花名册以及相关的员工个人信息资料库，但由于花名册或信息资料库所能统计的内容还是有一定的局限性，工作起来还是感到略有不便，这时我们就可以根据实际需要不妨再另外制作一些单项的资料统计表或台帐，例如：员工个人（包括在岗员工、内退员工以及离退休人员）历年收入情况以及变动情况统计表；员工个人的学历情况以及继续教育情况统计表；各个部门的人员配备以及人员结构情况统计表；人员调动以及岗位变动情况统计表；员工个人绩效考核结果统计汇总表；员工个人专业技术职务变动情况统计表；历次竞争上岗结果统计汇总表；员工个人奖惩情况统计表；员工个人劳动合同、岗位协议签订情况统计表等。以上所说的这些统计表中如果个别项目之间有关联，我们就可以将这些有关联的内容作一链接，尽可能减少一些繁琐或重复登记。制作这些统计表将是一件十分费时和费力的工作，但一经建起它的重要作用将会充分的显现出来，使我们倍感工作起来的方便、快捷和适用。

对于这些统计资料的收集渠道和方法，我认为主要有三个：一是通过认真查看员工的个人档案资料；二是通过在日常工作中对变化的情况随时作好记录；三是通过在平时与员工聊天谈话时对一些情况的了解与核对。

在收集这些资料的过程中一定要做到准确细致，尤其是那些重要而又关键的情况和数据一定要反复核对，如员工的出生日期、参加工作时间、名字是否同音又同字、个人缴费年限（含视同缴费年限）、历年养老保险缴费金额、历年工资增长变动情况等。对有些刚刚从事人力资源管理工作的人们，在收集、整理、统计以及核对员工的基本情况时，还应掌握一些基本原则和相关规定，如员工的出生日期应以本人档案中最早的记载为准；员工参加工作的时间应以招工手续中劳动部门盖章批准的时间为准、当过兵的员工参加工作的时间应以当地武装部盖章批准的时间为准、分配的大中专院校毕业生按国家规定是以当年的8月1日为参加工作的时间；姓名是以身份证上姓名的字音为准等。如果由于工作上的粗心而造成员工基本情况的误差，将会给员工个人在今后（如办理退休以及核算养老金等）带来相当大的麻烦或利益上的损害。

7、如何与挑剔型的领导相处

有的领导喜欢挑剔和指责下属。一般来讲，这种领导有两种类型：一类是领导自身水平较高，他认为你应该把他交代的事情做好，因为他总是习惯于以自己的水平衡量下属；再一类就是属于嫉妒心强的领导，他们从不会承认别人的优点（起码不会在公开场合表扬你），不重视或不尊重下属的劳动成果，很少设身处地地考虑和关心下属的难处。在他们看来，如果找不出下属的毛病，就显示不出自己的水平高。与这种类型的领导相处，需要注意的是：

（1）全面准确地了解领导所交办的工作事项，决不能虚应了事，不予以重视，而是要详细问清领导对这项工作有何要求、需要注意的地方以及完成的期限等，尽可能避免在以后产生不必要的误解和工作上的被动。

（2）假如你的领导对你是处处刁难，有可能是担心将来你会取代他的位置。在这种情形下，你应该做的是尽自己最大的努力使他安心，让他明白你是一个忠诚的下属并定期向他汇报，使领导完全了解和掌握你的工作情况，争取获得领导的信任。

（3）多汇报。这里所说的多汇报是让领导知道你在干什么、怎么办的，在汇报的过程中除了要强调所遇到的困难和问题，更要重点说明你是如何克服困难和解决问题的。

（4）在工作中经常保持一种谦虚的态度去请教他，哪怕是你已经完全掌握的和清楚的，这种做法会使领导有一种自我满足感，使他感到在你的工作成绩中有他的一份心血和功劳，这时他便不会轻易否定你。

8、如何与缺乏信任型的领导相处

有的领导在安排下属做事时，总是要以一种婆婆妈妈的口吻对你是千叮咛万嘱咐，告诉你这该怎么办，那又该怎么办，这也要注意，那也要小心。他们以为用这样的方式方法便可以提醒下属加倍注意，殊不知却事与愿违，下属听了这些话心里是很不舒服，既然你不信任我，那干嘛还要我干。遇到这样的领导，你可以尝试下列的做法：（1）做那些你肯定能做的很漂亮、很成功的小事，决不能嫌其微小、卑锁，因为一个人的能力提高都是从小事做起，经过日积月累的锻炼，才能做成大事。有些领导也会用从小事做起的办法去考验下属，如果你认为这是大材小用而对小事不重视，那么领导便会更加认为你是一个无用之才，会更加不信任你。

（2）不抱怨，努力克服困难。当自尊心受到刺伤时，你必须要用坚强的信念和毅力去克服困难，决不能直接在领导面前表示抱怨和委屈，要相信逆境更能出人才，用自信代替自尊，用毅力代替退却，将领导的不信任化为促使你进取的动力。

9、如何与官僚主义作风的领导相处

这种类型的领导在企业中可以说是比比皆是，主要的表现是：脱离实际，脱离群众，不关心下属及员工的切身利益，只知道高高在上发号施令而不深入基层、深入实际进行调查研究工作。

假如你在一位官僚主义领导手下工作，又假定你由于种种原因暂时不能调离工作岗位，但又不甘心逆来顺受，你可试试采取以下的方法：（1）不要与官僚主义领导发生矛盾。染上官僚主义作风的领导，也仍有他的优点和积极的方面，你要善于发现他的优点，尽量不与他发生矛盾。首先，不去挫伤他的领导欲；其次，不要直言不讳的说他有“官僚主义作风”；第三，不要轻易采取越级汇报工作的方式。

（2）采取一定的方法去影响官僚主义领导。首先，基层员工来信来访者，最好信先给他看，人先请他接见，使他通过这种渠道去接近基层，接近员工，了解到一些真实的情况；其次，向他多汇报多反映下面的问题，利用这些问题暗示领导应深入下去摸一摸情况；第三，主动向领导提建设性的意见或建议，对领导看问题的偏颇产生一定的影响。（3）注意说服官僚主义领导。首先，对领导的一些做法适度地提出自己的意见；其次，千万不要直接批评领导有“官僚主义作作风”，因为官僚主义者最忌讳这个词；第三，官僚主义者有一特点，就是没有发生问题时是很难接受他人的意见。因此，对他们提意见最好移到事后。（4）作为下属为了更大限度地减少工作的被动，应从自己的工作做起，多做调查研究，多了解分析问题，多掌握第一手的材料，以弥补由于领导不了解情况而导致工作的损失。

10、如何与难相处的领导共事

各种各样的难相处的领导都有一些基本的共性，作为下属一定要了解这些共性，掌握对待难相处领导的三大法则。

（1）要了解为什么与领导难相处。如果领导做出了让你不顺心的事，你应该详细了解事情的来龙去脉，分析其中的原因，进而找到应对的办法。

（2）切不可轻易越级报告。领导最为反感的就是下属越过自己向上报告，这种做法是十分危险的。采取越级报告的方式往往也会伤及到自己，即使你是“对的”，在更高一级领导看来你是个“刺头”，并认为你也会对他们采取同样的行动。

（3）如果你觉得在这种领导手下工作已实在无法忍受，那只有转换岗位、调离工作，离这样的领导越远越好。工作的变动不是一件轻而易举的事，那就要看你个人的本事、能力和关系了。

11、如何与有冲突和矛盾的领导相处 矛盾和冲突是我们在工作、生活当中不可避免的，尤其是上下级之间的矛盾和冲突，更是时有发生。那么，作为下属当你与上级产生矛盾和冲突时，应该如何去做呢？

（1）克制、忍耐，但要掌握一定的限度。为了维护良好的上下级关系，和谐地与上级相处，必须要学会忍耐。由于上下级之间所处的社会层次不同，各自自我角色的认知和彼此对他人的角色地位的认知不一致，上下级间难免有矛盾和冲突发生。在认清了这个道理后，我们就可以采取一定方法缓解矛盾和冲突，一是在处理上下级之间的矛盾和冲突时，要尽量忍耐，将个人与上级之间的外在冲突，转换成个人心理的自我调整，此时特别需要冷静，相信总会有真相大白的一天，切忌采取极端的做法，如暴跳如雷，大动干戈，否则其结果是可想而知的。二是一定要坚持宽松、忍耐和克制，这样可以使自己和上级在心理上都有一个缓冲的坡度，一方面要反省自己的行为是否有不当之处，另一方面不管上级对错与否你忍耐一下，也给上级一次反省的机会。（2）合理维护自身利益与忍耐是相对应的，也是处理上级与下级之间关系的一种手段。忍耐不是无限的，更不是万能的，有时必须通过一定的手段来维护自身的利益。对上级存在的一些重大问题和一些原则性问题，单凭忍耐是解决不了问题的，这就需要我们从工作出发，直言不讳地给领导指出来并帮助其改进工作。我们相信，多数领导对来自下级以及员工的批评和意见，还是能够虚心接受的。

12、如何与互相有矛盾的领导们相处

对于许多单位，领导相互之间有矛盾已是一个较为普遍的现象。但有些下属却不明事理，而是从这种派别矛盾中似乎看到了希望、看到了机遇而身陷进去，其结果不堪设想。身陷领导之间的矛盾当中，对于下属来说实在是犯了大忌。

（1）要掌握一定的处世哲学。首先，不能在大是大非已经趋于明朗的情况下缩手缩脚，从而完全置身于客观现实之外，而丧失机遇；第二，不要在领导之间无为的纷争中浪费自己的精力，并且要力戒在两败俱伤中使自己受到牵连；第三，把原则性和灵活性相结合，这是任何一个和权力有关联的人在社会生活中必要的修养。为了争官而主动地、有意识地在派别矛盾纷争中去捞取好处，这是追求晋升者之大忌。（2）不能仅与个别领导搞好关系。你如果只追随一个领导，不是妥善地、兼顾地处理好各种关系，其结果很有可能是“一损俱损，一荣俱荣”，一旦情况发生了变化，你就会失去原有的优势，“树倒猢狲散”。（3）要实行等距离的策略。为了不陷于领导之间的矛盾之争，下属对待上级要密疏有度，一视同仁，尽力掌握好平衡。

以上所谈的如何与各种类型的领导相处，主要是参考由延边人民出版社出版的《办公室主任全书》中的有关章节，并根据自己的体会进行了适当的删改，增加了本人的一些看法，在此说明。

在这一章节中，我用了较大的篇幅叙述了如何与各种类型的领导相处这个问题，可能有的读者会认为与这节中的主题有些不符，其实不然。作为一个下属或是企业基层的管理人员，如何处理好与领导之间的关系是一个非常敏感和关键的问题，而要处理好与领导之间的关系，保持一个“宽容”的心态则是十分重要的。基于这一点，所以我才把如何与各种类型的领导相处作为这一章节的重点。

在企业工作近二十年的时间里，我先后经历了四任领导，最长的近七年，最短的只有两个多月。可以说，这四任领导完全是属于四种不同类型的，有不善言谈但能力较强的，也有性格直率但缺乏稳妥的，更有善待下属容易相处的，甚至还有妄自尊大自以为是的。在不同类型的领导手下工作我也采取了不同的态度和策略，在能力较强的领导手下工作你的确可以学到很多东西，我采取的是虚心好学、多请教的态度；对于性格直率缺乏稳妥的领导，你必须要尽力做到稳妥，及时提醒领导，以弥补领导在这方面的不足；对善待下属又容易相处的领导，相互之间可不必拘束，有话直来直去，对领导的不足善意地给予指出，全力协助领导做好工作；而对于妄自尊大自以为是的领导，你大可不必太认真，避而远之就行了。下面举的两个例子就是我所亲身经历的，例1：若干年前，新领导上任后不久，一天我拿着刚收到的上级文件送给领导批阅，在文件批办单上我写的是“呈×××局长阅示。”而当我收回文件时，发现在领导批示一栏中，局长是这样批示的“呈办公室负责落实。”当时我就来到局长办公室，善意的告诉局长，在这里用“呈”字不妥，“呈”是下对上所用，上对下用“请”字就完全可以了。我为什么要这样做，因为这个领导是一个善待、体贴下属又十分容易相处的人。例2：2005年8月，石家庄线务、微波两局合并后局的名称改变，原两个局所用的文件头格式已不能再用，代理局长给我交代的任务是按新的名称印制文件头格式。在规定的时间内我提前完成了文件头样式送交代理局长审核，在有各部门负责人以及管理人员参加的会议上，代理局长看了我给他的文件头样式后指着上行文样式说：“这是什么？用不着！”。做过办公室工作的同志都懂得文件分为上行文和下行文两种，而且这两种不同的行文所用的文件头格式也不一样。这位代理局长总认为他比别人懂得多而自以为是，因此我也没有必要向他说明，跟他计较，给他难堪，对这种不懂装懂、一瓶子不满半瓶子晃荡的领导采取避而远之的态度就行了，更何况我早已决定申请内退，今后的事也用不着我去操心了。

(三）人力资源管理是一门综合性很强的工作，它要求从事这方面工作的人们应具有较为广博的知识储备。知识的积累和储备来源于不断地学习和实践，而学习的前提则是必须抱有一个谦卑的态度。谈到学习的重要性，人们可能都会列举或是总结出若干条，但说到学习的目的时，恐怕就会是各有所需了。有的人，刚刚接触到一点新知识，还处于一知半解的时候就迫不及待地在人们面前夸夸其谈了，目的就是为了显示自己所谓的知识渊博和高人一等，其结果往往是说的人海阔天空而慷慨激昂，听的人却是一头雾水而不知所云，这种“以其昏昏，使人昭昭”的现象恐怕已经是司空见惯了，这种人就是古人所形容的“嘴尖皮厚腹中空”。

说到谦卑，这不仅是学习的前提，更是做人的标准，要懂得“山外有山，天外有天”的道理，尤其是从事人力资源管理工作的人们，时刻保持一个“谦卑”的态度尤为重要。

1、保持一个“谦卑”的态度，能使我们更加刻苦和自觉的去学习。 毛泽东同志曾经说过：“学习的敌人是自己的满足”，这句话有着很深的哲理。有的人常常以工作忙没有时间而忽视学习，这只不过是一个借口而已，学习的敌人不是时间，也不是在学习的过程中所遇到的困难，而是认为自己的这点知识对做好工作已是绰绰有余了，这是一个自我满足的心态。时代在发展，社会在进步，知识在更新，满足和放松了自身的学习，必将会被淘汰。只有认识到自己的不足和差距，才能唤起学习的劲头，只有保持谦虚谨慎的态度，才能永不自满努力学习。在学习的内容上，一是要学习和掌握人力资源管理方面的基本理论和专业技能；二是重点学习和理解国家在这方面的相关法律、法规和政策，尤其是新出台的法律、法规和政策，因为这是做好人力资源管理工作的一个重要前提和保证；三是要学习和掌握一定的公文写作知识，例如总结、请示、报告等的写作技巧，因为这些公文写作在人力资源管理工作中是会经常遇到的；四是要养成博览群书的良好习惯，知识的汲取和积累一个重要途径是来源于书本，来源于他人的经验总结。在学习的方法上，由于都是在职人员，还是应当以自学为主，这就要靠我们能够善于挤出时间，利用工作过程中暂时比较清闲的时候，看看相关的书籍、资料并做好学习笔记，常言道“好记性不如烂笔头”。我们应该坚信，经过长期的、坚持不懈的努力和持之以恒的精神，个人的知识水平和理论素养都将会有一个较大的提高，工作起来也会更加感到得心应手。

在学习的形式上，可以采取多种的方式方法，从我个人的体会来说，主要有以下几个方面，一是对上级下发的相关文件一定要重视，认真学习和领会其实质，不明白的地方一定要弄清楚；二是订阅一些相关的报刊杂志和专业书籍，如有关人力资源管理的理论研究和实践探索等方面的书籍，劳动和社会保障部主办的《中国劳动保障报》等刊物；三是对国家、部（省）新出台的相关法律、法规和政策要及时学习和掌握：四是要不断分析和总结本单位人力资源管理工作，善于发现问题，提高个人解决实际问题的能力。

2、保持一个“谦卑”的态度，能使我们妥善的处理好与各方面的关系。 作为人力资源管理人员，处理好与各方面的关系尤为重要，在这个问题上，人力资源管理人员除了应具备相关的专业知识和一定的社交能力外，保持一个“谦卑”的态度更是必不可少的。

人力资源管理人员应该处理好哪几个方面的关系呢？我个人认为主要有三个方面，一是要处理好与本单位领导之间的关系；二是要处理好与单位员工之间的关系；三是要处理好与上级主管部门之间的关系。如何处理好与领导之间的关系，前面已经说了很多了，在这里也就不过多的重复了，主要再强调四句话，就是一定要做到“工作主动不越权，尊重领导不恭维，阐明观点选时机，受到误解不争辩。”

企业基层人力资源管理工作的主要对象是普通员工，在日常的工作中接触最多的是员工，因此，与员工之间的关系必须要处理好。首先，要摆正自己的位置，把自己当成他们中的普通一员，任何的优越感都是处理好与员工之间关系的最大障碍；其次，要认识到与员工之间产生的矛盾、误解，在大多数情况下是由于我们的宣传解释工作没有做到家。因此，利用各种形式及时地向广大员工宣传有关的方针政策、法律法规，及时向广大员工宣传企业的各项规定和制度要求，使广大员工基本上能够了解和掌握例如社会保险、企业工资制度、考核实施办法、劳动用工等方面的政策和法规，最大限度地消除和化解与员工之间产生的矛盾和误解；第三，公平、公正地对待每一个员工，主动的去解决他们的困难和要求，真正树立“服务”的意识。

处理好与上级主管部门之间的关系也是非常重要的。通过十几年的工作实践，我感到要处理好与上级主管部门之间的关系，不外乎有这么几个方面，一是对上级主管部门布置下达的工作任务一定要按照时限要求完成，并且要保证工作任务完成的质量；二是要协调好与上级主管部门中所有人员的关系，切忌有薄有厚，亲疏有别；三是千万不要介入上级主管部门人员之间的纷争之中，有可能的情况下还要做好调和工作；最后，对上级主管部门个别人存在的问题或是有意见，不要在公开场合提出，而是要通过私下交流去提醒。这样做，一方面可以避免对你产生看法，另一方面也可以避免由于上级主管部门负责人对他的批评而加深对你的看法。

（四）人力资源管理人员必须要锻炼自己思考分析问题的能力，不能简单的、机械的去工作，而是善于发现问题，分析问题，总结经验，不断改进工作。因此，养成“多思”的习惯是十分必要的。

“多思”，换言之，就是遇到问题要多用脑子去思考，这是提高一个人的分析问题、解决问题能力的必然途径。“多思”不是耍滑头、斗心眼，而是经过人们的大脑思维去观察事物、分析事物，从共性中看到个性，从普遍性中找出特殊性，透过现象看到本质，不能听风就是雨，而是从中探索出带有规律性的东西，以利于做好工作。在现实中，有部分人力资源管理人员不同程度的存在着思想僵化、懒惰的现象，缺乏工作的积极性，主观能动性差，经常处于一个被动工作的地位。究其原因，我认为主要有两点，一是自身的综合素质不高，专业知识浅薄，实践经验不足，不善于学习和总结，放松对自己的严格要求；二是受到企业风气的影响，有些企业的领导希望自己的下属是一部不会思维的“机器”，他们不希望自己的下属思想活跃，更不愿意下属在执行过程中对所发现的问题向自己提出意见或建议，他们所喜欢和所希望的下属应该是对自己的话言听计从，毫无主见，唯唯诺诺，让下级时刻围绕自己转而树立自己的领导权威。其结果是，下级对上级所布置的工作或交代的任务，完全是僵化的、教条的去执行和落实，上级说东我去东，上级指西我去西，在工作中遇到了具体问题也不去做分析更谈不上去解决，而是一推了事，完全没有工作的主动性和积极性。这种现象虽然使某些领导的权威性在一定程度或范围内能够产生所预想的作用，但从长远来看，对整个企业的工作以及发展则是贻害无穷的。可能有许多人都看过《致加西亚的信》这本书，书中的主人公、一位年轻的美国陆军中尉罗文，费劲百般周折，最终完成了长官交给的任务——给加西亚将军送一封有重要意义的信。该书曾在不少的企业被视为教科书而盛行一时，很多的企业管理者要求企业员工人手一册而学习，并要求员工都能成为“能够送信的人”。对这种现象，有些评论家认为，这是一本站在企业管理者角度写出的书，有失偏颇，甚至对企业员工是不公平的。我个人对这本书的看法或评价是，既不能说是一本坏书，也谈不上是一本好书。但是，结合现实从这本书中我们可以得出这样的结论，领导或是上级只管交代任务和工作，具体怎么去做全靠个人。因此，作为企业基层负责人力资源管理工作的人们，具备一定的独立工作能力、应变能力、创新能力是多么的重要。从另一方面来看，这也是一件好事情，因为它可以逼迫个人不断加强学习，在工作实践中不断的得到锻炼，对提高自身的素质有着极大的促进作用，进而做好工作。

一个人能力高低的一个重要体现，就在于他观察发现问题、分析研究问题和解决处理问题的能力，三者缺一不可。这就好比写一篇论文，

第6篇：如何做好人力资源管理

如何做好公司人力资源管理

首先，一个企业要发展，老板及智囊团队要制定符合国家政策的高瞻远瞩的发展战略规划，做好了规划，要“多少兵多少将”（人），多少“枪”（机器设备，办公设施），多少“粮草”（原材料、资金），人力资源部才能做好人力资源战略规划，制定了好战略方针，然后“点兵点将”（人-物-资金合理配置）去执行战术，实现计划目标。

第二，根据公司年度目标计划，人力资源部规划好公司组织机构，做好年度人力资源规划及编制好人力资源管理费用预算。

第三，规范人力资源管理，按人力资源管理几大块建模块、建系统、建制度、建规范标准、建工作流程。

第四，制定有效的对下属管控的管控工具，保证工作任务按计划按时保质保量完成。

第五，人事就是管人、管事、执事，一切的管理都是为生产、产品销售服务的，那么做管理就是要有服务的心态，表现形式就是大家的满意度。

第六，工作要有计划，年度计划目标，把分解到每个季度，再分解到每个月，再分解到每个星期甚至每天，每天开好早会，计划好一天的工作，下班前要有结果，也就是工作总结。我们要有周总结、月总结，年度总结。每月开一次沟通会，部门经理之间相互交流意见，解决一到两个问题，部门内部同事也要经常沟通交流。

以上六点就是我对人力资源管理的一些见解和工作方法。不足之处请大家多多指点。欢迎朋友们一起交流管理经验与方法。

张家界永兴玻璃有限公司人事部：李明

QQ：184930989

2013-3-28

第7篇：如何做好人力资源主管

如何做好人力资源主管?(提纲)

[2008-03-12]分类： HR

现代人力资源管理与传统人事管理相比有着本质的区别，现代人力资源管理更注重员工与组织的共同发展，协调组织和成员发展目标的需要；注重从内部升迁组织所需人才；员工视绩效考核为设定个人目标、自我考评的措施；工作培养和教育培养不断进行，员工能主动的参加；员工主动参与各种工作的再设计。现代人力资源管理最主要有以下几点功能：（1）擢取真才；（2）量才适用，发挥组织整体功能；（3）个体发展潜能；（4）培养热诚工作、进取向上的精神。● 第一创新的人力资源管理理论与实践

1、人力资源管理与企业策略

2、人力资源管理的策略规划

3、企业愿景、目标与人力资源策略

4、人力资源策略的形成5、组织设计与企业策略

6、团队型组织

7、组织改造

8、流程再造

9、组织分析与诊断

● 第二工作分析与工作设计

1、工作分析的意义与功能

2、工作分析的流程与步骤

3、工作分析的方法

4、如何建立工作说明书

5、如何建立工作规范

6、工作说明书的实务应用

● 第三 人力资源规划与招聘

1、征才与选才

2、招募渠道说明

3、人才甄选方法与考选过程

4、履历表的解读与筛选

5、面谈计划

6、面谈技巧

7、发问技巧

8、如何建立选才标准

9、甄选面谈意义与目的10、甄选面谈前的准备

11、主管人员面试注意事项

12、测验与评量工作的运用

13、填写面谈记录

14、如何作好任用决策

● 第四OJT部属培育与在职训练、目标管理与绩效考核

1、OJT观念篇--何谓OJT

2、OJT的实施步骤

3、掌握需求篇--如何进行训练需求评估

4、拟定OJT训练方法

5、常用的OJT训练方法

6、如何进行工作教导

7、如何理解目标管理与绩效考核

8、管理者在绩效评估过程中应扮演的角色

9、绩效评估的实务作法与注意事项

10、上帝之手--绩效评估时常犯的错误及改进之道

11、绩效评估的方法

12、如何围绕目标管理制定

13、部门及个人工作计划

● 第五薪酬福利与股权激励

1、薪资报酬的基本概念

2、薪资结构

3、薪资管理原则

4、薪资给付的类型

5、激励与绩效酬劳

6、薪资制度之建立

7、福利措施规划原则

8、股票期权激励方案设计要点

● 第六人力资源管理中的劳动法律关系、人性差异化管理

1、入世对劳动法律关系的影响

2、劳动合同订立中的法律技巧

3、如何有效实施经济性裁员

4、社会保险与法律责任

5、工资支付方式的正确选择

6、劳动纠纷解决方式的正确选择

7、保护企业合法权益的具体方法

8、人类风格的长处目录--发挥长处与控制过当；

9、管理沟通的新黄金定律；

10、如何开辟组织内的沟通管道，创造共同的管理语言；

11、如何影响及帮助上司；

第8篇：如何做好人力资源经理

如何做好人力资源经理

人力资源部门工作的管理者.原来叫人事经理。他们之间最大的区别就在于人力资源经理人重在开发人力资源，而人事经理重在使用人力资源。人力资源与传统的自然资源不同，属于无限开发资源；当然，光使用不开发，也会枯竭的。

大家普遍的评论是：人力资源经理人的角色难做。不作为吧，有人不满意，说你拿着高管的钱，对公司没有贡献;一但有所作为，动的都是“人事”，“人的事”嘛，无非位子、票子，必然是有破有立，不可能人人满意，所谓“有人得利、无人受损”要从较大的范围、较长的周期去考量，具体到一个时间段、一个具体部门或个人，存在不满意是肯定的，否则就不成其为“变革”。恰恰就是这样的变革，使得我们人力资源经理人“大量积极努力淹没在少量的负面评价之中”。我曾经有人力资源工作者笑谈自己的工作：

——绩效考核?十家做的九家烦!

——培训?老板说效果不大又花钱!

——职业生涯规划?人事部门没事搞着玩!

——薪酬体系设计?自己不烦别人烦!

虽说是笑谈，却也反映出了人力资源经理人的几分无奈：在老板看来，市场、销售、生产、技术……哪方面也关系公司命脉，虽说做什么都离不开“人”，可要论起对企业的重要程度来，人力资源再怎么说也不过是职能服务部门，起到的只是支持作用;在各位分管市场、销售、生产、技术……的经理们看来，人力资源部门是没事瞎添乱，总是喜欢舞文弄墨地整一套套的制度、表格来控制与约束他人。人力资源经理人在当今部分企业中的地位，真正是“说起来重要，做起来次要，忙起来就不要”的尴尬地位。

要做好份内的工作，人力资源经理人必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。

如果你不了解这些知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果“百无一用是书生“.所以，人力资源经理人thldl.org.cn一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车”。

这里，搞个小测验，看看你的管理知识或能力究竟达到什么水准：

1、什么是本量利分析法?

2、企业并购都注意那些事项?

3、什么是5S?每个S的含义?

4、怎么做财务分析?

5、财务中的损益表和资产负债表有何区别?

6、什么是销售中的4P和4C?

7、《国富论》是谁写的?

8、如果你是党员，党的基本路线是什么?

9、公司未来三年和今年的经营目标是什么?

10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划?(不少于3000字)。

答完上面10个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少价值?再应用16个问题，看看自己到底水平如何?

1、计算加班工资时，加班基数和天数如何定?

2、非全日制劳动合同有那些特点?

3、员工和公司没有签订劳动合同，形成事实劳动关系，公司可以随时解除劳动合同吗?

如果不行，怎么处理?在合同续签时，公司要提前30天告知员工吗?如果超过期限没有续签，该怎么处理?

4、招聘中的行为面试法STAR分别代表什么?

5、对于人力资源的管理水平我们经常会用roi工具，它是什么?

6、绩效考核的最后两个环节是什么?

7、什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法?

8、什么是目标管理?什么叫smart原则?

9、员工的处罚有个叫热炉效应，它的四个特点是什么?

10、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?

11、每月的工作日和计薪日分别是多少天?

12、SWOT分析是什么?

13、团队和群体的区别是什么?

14、员工培训的整个流程是什么样的?

15、岗位说明书都包括那些部分?

16、员工招聘任职条件怎么写?

最后，提醒您：做人力资源经理人，不要首先试图改变别人、包括老板，先尝试去理解老板，再从老板的角度出发去推敲每一项管理动作的价值，工作开展起来自然得心应手。从这个角度来说，做人力资源经理人不仅仅要靠专业，更要靠人情练达。

第9篇：医院人力资源部个人工作总结

2014年度人力资源部工作总结

在上级单位、院领导的关心带领及相关部门的帮助和密切配合下，本部门认真贯彻执行党的精神及重要思想，坚持以科学发展观为指导，落实党的人才发展政策，强化服务意识，提高自身素质和工作质量，认真贯彻了“以人为本”的用人理念，立足稳步发展、持续发展的思路，开展了一系列扎实有效的工作，为总结经验、发扬成绩、找出差距、以利再战，现将2014年度的工作总结如下： 回顾一年来的工作，按照年初制定的各项工作目标，我们主要是围绕以下几个方面抓了重点突破和具体落实：

一、为满足医院发展需要，重点加强人才的引进和梯队的建设工作

坚持以人为本的用人理念，多渠道、全方位扎实的做好人才引进和考察工作，为医院可持续发展提供强大的人才支持。作为医疗行业，各个岗位均需要专业性比较强、技术相对稳定的工作人员。对此根据医院情况，一是根据医院人才发展规划，积极通过在网络等媒介上发布人才招录信息，为医院引进了各类紧缺的人员。二是采取“走出去”的方式，联系区委、区人事局、区卫生局多次组派人员分赴武汉、江西、杭州、南京等地区招聘人才，今年招聘现场共计接收了 余份简历，通过考核，部分已达成了双选意向。

本年度共录用了编内 人次，编外 人次，为医院进一步发展壮大增加了活力。三是配合区人事局拟定下半年度招聘计划。查漏补缺，根据有关规定及医院的实际情况，起草并修改了《考勤制度》、《各类假期规定》、《员工培训协议书》、《岗位设置考核方案》、《高级职称评分细则》、《新招聘人员转正定级考核方案》、《关于提高护士待遇有关问题的方案》、《 “十佳员工”评选活动实施方案》等。并以此为突破口，重点要求以下四点：一是规范工作的基本要求，严格奖惩和纪律约束，使医院员工知道做到办事有规定，不能破规矩——哪些能办，哪些不能办，应该怎么办；哪些该说，哪些不该说，应该怎么说；二是干任何事情、执行任务都要有工作程序，不能乱了规定；三是加强对新进员工的转正定级的考核，督促其强化学习；

四、考勤系统的安装培训，规范员工的出勤率。

三、加强专业技术人员工作的考试报名及评聘工作 为提升员工的职称水平，加强专业技术人员的理论知识，为医院专业人才梯队建设奠定了坚实基础。本部门根据上级部门有关政策和文件，积极配合区人事局、区卫生局，组织医院符合条件的员工报名参加考试和评审。一是顺利完成医院专业技术任职资格考试报名、院内评审与材料报送等工作。二是顺利为医院各类（高中初级）专业技术人员办理了相应的专业技术资格证。

为了配合职称评聘，督促做好各层次员工知识更新继续教育学习工作，全国计算机证书、职称英语的考取等，并对提供的资料进行审核，根据医院岗位空缺情况上报区卫生局、人事局进行岗位设置审批，完成职称聘任工作。

四、各类工资调整工作

做好员工的转正定级、大中专毕业生和调动来院人员报到后工资审批工作。顺利完成了全院职工的工资调整工作，进一步增强了他们工作的积极性和主动性，有效地稳定了聘用人才队伍。一是依据年度考核结果，年初对全院年度考核合格在职人员进行了薪级工资调整和审批。二是扎实推进人事制度改革，强化岗位聘用管理，不断提升医院人事管理工作的规范化与科学化水平。按照省委组织部门下发的关于事业单位岗位设置及岗位聘用管理有关文件要求，本着公平、公开、公正原则有序开展全院的岗位设置及竞聘的初始数据统计工作。

三、根据上

级部门的相关文件，对 位退休人员的生活补贴费进行调整。

四、根据护龄，对相关人员护龄工资进行审批、调整。

五、完善职工信息，做好统计工作 做好大中专毕业生和调动来院人员报到工作。不断完善全院职工人事信息，使全院职工人事档案管理与相关人员信息管理工作更趋条理化。一是及时收集各类人事归档材料，并将材料进行整理、核对后按档案管理要求移交至档案室，确保了档案的完整性和连续性。二是完成了全院职工个人有关信息的录入以及医院人事数据库的及时更新与维护工作。三是审核全员500多位职工履历表，对不符合要求的退还修改，审核完毕后统一移交至档案室。

六、编外及退休返聘人员及退休人员的管理

积极规范临时用工管理，从根本上解除了临时聘用人员的后顾之忧，增强他们对医院的归属感和责任感，为医院稳定发展提供必要支撑。遂与劳务派遣公司续签协议书。且做好编外非卫技人员工龄工资的调整。

本年度共办理了退休人员 人次，根据老干部局文件要求领取并发放了 位退休人员马年元宵游园券，同时在院领导的带领下对 位退休干部进行慰问，九九重阳节发放了 位退休人员游园券，退休返聘人员根据实际情况签订相关合同。

七、各类报表的统计与上报

完成2013年度全员职工各类假期、人员进行出的统计，并报送至财务；完成中医药管理局的年报统计、工资年报、花名册更新；事业单位法人年检、及法人变更等；椒江区各类人才住房基本情况调查表的统计。

八、完成各类合同的签订

聘用合同是单位人事管理的基本依据，是聘用单位和受聘人员与工作有关的权利和义务的具体体现，具有法律效力的规范文本，根据岗位设置的要求，凡是新入职、岗位、职称有变更的同志需根据文件要求续签事业单位聘用合同，本年度共签订了 余份聘用合同，从而规范用人行为，促进单位科学发展。

九、人才的培养、培训和推荐选拔工作

为更好的提升管理层的综合素质，协助院办赴浙江大学参加中层干部高级研修班培训工作；同时开展 位同志继续教育报名工作，课程《中国书法艺术修

养》报区人事局，领取书本和网上学习卡，并及时发放。积极响应市委宣传部、市卫生局、台州日报报业传媒集团在全市范围内联合开展“最美医生”、“最美护士”评选活动，经科室评选，组织推选上报医务人员各 名。同时积极鼓励大家申报各类人才计划本年度，申报市拔尖人才 人，131人才计划 人，211人才 人。

十、完成其他医院安排的临时性工作。

人力资源工作任重道远，我将以更为饱满的精神、扎实的作风、规范的管理，知难而进，使人力资源管理工作更上一层楼。篇2：2012年医院人力资源部工作总结及2013年工作计划

2012年医院人力资源部工作总结及2013年工作计划

告别了xx我们又迎来了新的一年，xx年我们走过了不平凡的一年，xx年人力资源部在各部门的关心帮助和密切配合下，强化服务意识，提高自身素质和工作质量，认真贯彻了“以人为本”的用人理念，立足稳步发展、持续发展的思路，开展了一系列扎实有效的工作，为总结经验、发扬成绩、找出差距、以利再战，现将xx年的工作总结如下：心得体会

回顾一年来的工作，按照年初制定的各项工作目标，我们主要是围绕以下几个方面抓了重点突破和具体落实：

二、建章立制，规范员工行为

今年以来，根据医院文化建设需要，起草并印刷了部分医院员工手册，规范医院制度管理，涉及到32个小项，对财务管理、人力资源管理、行政管理、医疗护理管理等做了明确的规定。并以此为突破口，重点要求以下三点：一是规范工作的基本要求，严格奖惩和纪律约束，使医院员工知道做到办事有规定，不能破规矩——哪些能办，哪些不能办，应该怎么办；哪些该说，哪些不该说，应该怎么说；二是干任何事情、执行任务都要有工作程序，不能乱了规定，三是加强对新进员工的入院岗前院级教育，对应知应会等必修内容督促其强化学习。

三、加强医疗护理工作的评聘考试报名工作

为提升员工的职称水平，人力资源部门积极和临沂市人事局、临沂市卫生局局、罗庄区人事局、罗庄区卫生局等部门联系，组织医院符合条件的员工报名参加评审和考试，xx年共考取执业医师和执业助理医师10余人，护师5人、护士20余人，为03－xx年的护理人员报名办理了护士初级资格证40余人，为临床医疗工作人员报名办理医师资格证等30余人次，护士及护师等执业资格考试20余人次。

为了配合职称评聘，督促做好各层次员工的继续医学教育学习工作，为全院医护人员报名参加由临沂市人事局和卫生局组织的各类必修课的学习工作。

四、做好员工的转正定级、保险缴纳工作以及档案的人事代理协调、大中专毕业生和调动来院人员落户工作。

五、完成其他医院安排的临时性工作。

在实际工作中，距离医院要求还存在一定差距，比如工作效率不高、服务意识还有很大差距、人才招聘和管理工作开展不好、思想上比较容易麻痹等。xx年我们要认真履行好人力资源办公室职责，开拓创新，把我们的工作提高到一个新的水平，并努力做到如下几点：

1、在人员招聘、新进人员生活保障、日常工作等各方面，切实提高服务意识和服务质量，进一步树立为临床服务、从员工工作、生活急需开始的理念；

2、进一步开源节流，降低各项人力资源办公费用；

3、努力改善员工文化舆论环境，让员工工作生活有一个比较舒适的环境和氛围；

4、完成其他医院安排的临时性工作。

新的一年已经到来，xx年人力资源工作任重道远，我将以更为饱满的精神、扎实的作风、规范的管理，知难而进，使人力资源管理工作更上一层楼。篇3：2012年医院人力资源部工作总结及2013年工作计划 2012年医院人力资源部工作总结及2013年工作计划

告别了xx我们又迎来了新的一年，xx年我们走过了不平凡的一年，xx年人力资源部在各部门的关心帮助和密切配合下，强化服务意识，提高自身素质和工作质量，认真贯彻了“以人为本”的用人理念，立足稳步发展、持续发展的思路，开展了一系列扎实有效的工作，为总结经验、发扬成绩、找出差距、以利再战，现将xx年的工作总结如下： 心得体会

回顾一年来的工作，按照年初制定的各项工作目标，我们主要是围绕以下几个方面抓了重点突破和具体落实：

一、为满足医院发展需要，重点加强了人才的引进和梯队的建设工作

二、建章立制，规范员工行为

今年以来，根据医院文化建设需要，起草并印刷了部分医院员工手册，规范医院制度管理，涉及到32个小项，对财务管理、人力资源管理、行政管理、医疗护理管理等做了明确的规定。并以此为突破口，重点要求以下三点：一是规范工作的基本要求，严格奖惩和纪律约束，使医院员工知道做到办事有规定，不能破规矩——哪些能办，哪些不能办，应该怎么办；哪些该说，哪些不该说，应该怎么说；二是干任何事情、执行任务都要有工作程序，不能乱了规定，三是加强对新进员工的入院岗前院级教育，对应知应会等必修内容督促其强化学习。

三、加强医疗护理工作的评聘考试报名工作

为提升员工的职称水平，人力资源部门积极和临沂市人事局、临沂市卫生局局、罗庄区人事局、罗庄区卫生局等部门联系，组织医院符合条件的员工报名参加评审和考试，xx年共考取执业医师和执业助理医师10余人，护师5人、护士20余人，为03－xx年的护理人员报名办理了护士初级资格证40余人，为临床医疗工作人员报名办理医师资格证等30余人次，护士及护师等执业资格考试20余人次。

为了配合职称评聘，督促做好各层次员工的继续医学教育学习工作，为全院医护人员报名参加由临沂市人事局和卫生局组织的各类必修课的学习工作。

四、做好员工的转正定级、保险缴纳工作以及档案的人事代理协调、大中专毕业生和调动来院人员落户工作。

五、完成其他医院安排的临时性工作。

在实际工作中，距离医院要求还存在一定差距，比如工作效率不高、服务意识还有很大差距、人才招聘和管理工作开展不好、思想上比较容易麻痹等。xx年我们要认真履行好人力资源办公室职责，开拓创新，把我们的工作提高到一个新的水平，并努力做到如下几点：

1、在人员招聘、新进人员生活保障、日常工作等各方面，切实提高服务意识和服务质量，进一步树立为临床服务、从员工工作、生活急需开始的理念；

2、进一步开源节流，降低各项人力资源办公费用；

3、努力改善员工文化舆论环境，让员工工作生活有一个比较舒适的环境和氛围；

4、完成其他医院安排的临时性工作。

新的一年已经到来，xx年人力资源工作任重道远，我将以更为饱满的精神、扎实的作风、规范的管理，知难而进，使人力资源管理工作更上一层楼。篇4：医院人力资源部工作总结

告 别 了 2009 我 们 又 迎 来 了 新 的 一 年，2009 年 我 们 走 过 了 不平凡 的 一 年，2009 年人力资源部在各部门的关心帮助和密切配合下，强化服务意识，提高自身素质和工作质量，认真贯彻了 “以 人 为 本 ”的 用 人 理 念，立 足 稳 步 发 展、持 续 发 展 的 思 路，开 展 了 一 系 列 扎 实 有 效 的 工 作，为 总 结 经 验、发 扬 成 绩、找 出 差 距、以 利 再 战，现 将 2009 年 的 工 作 总 结 如

下 ： 心 得 体 会 回 顾

四、做好员工的转正定级、保险缴纳工作以及档案的人事代理协调、大中专毕业生和调动来院人员落户工作。

五、完成其他医院安排的临时性工作。 在实际工作中，距离医院要求还存在一定差距，比如工作效率不高、服务意识还有很大差距、人才招聘和管理工作开展不好、思想上比较容易麻痹等。2010 年 我 们 要 认 真 履 行 好 人 力 资 源 办 公 室 职 责，开 拓 创 新，把 我 们 的 工 作 提 高 到 一 个 新 的 水平，并 努力做到如下几点：

1、在 人 员 招 聘、新 进 人 员 生 活 保 障、日 常 工 作 等 各 方 面，切 实 提 高 服 务 意 识 和 服 务 质 量，进 一 步 树立为临床服务、从员工工作、生活急需开始的理念；

2、进 一 步 开 源 节 流，降 低 各 项 人 力 资 源 办 公 费 用 ；

3、努 力 改 善 员 工 文 化 舆 论 环 境，让 员 工 工 作 生 活 有 一 个 比 较 舒 适 的 环 境 和 氛 围 ；

4、完 成 其 他 医 院 安 排 的 临 时 性 工 作。新 的 一 年 已 经 到 来，2010 年 人 力 资 源 工 作 任 重 道 远，我 将 以 更 为 饱 满 的 精 神、扎 实 的 作 风、规 范 的 管理，知难而进，使人力资源管理工作更上一层楼。篇5：2012年医院人力资源部工作总结及2013年工作计划 2012年医院人力资源部工作总结及2013年工作计划

告别了xx我们又迎来了新的一年，xx年我们走过了不平凡的一年，xx年人力资源部在各部门的关心帮助和密切配合下，强化服务意识，提高自身素质和工作质量，认真贯彻了“以人为本”的用人理念，立足稳步发展、持续发展的思路，开展了一系列扎实有效的工作，为总结经验、发扬成绩、找出差距、以利再战，现将xx年的工作总结如下： 心得体会

回顾一年来的工作，按照年初制定的各项工作目标，我们主要是围绕以下几个方面抓了重点突破和具体落实：

一、为满足医院发展需要，重点加强了人才的引进和梯队的建设工作

二、建章立制，规范员工行为

今年以来，根据医院文化建设需要，起草并印刷了部分医院员工手册，规范医院制度管理，涉及到32个小项，对财务管理、人力资源管理、行政管理、医疗护理管理等做了明确的规定。并以此为突破口，重点要求以下三点：一是规范工作的基本要求，严格奖惩和纪律约束，使医院员工知道做到办事有规定，不能破规矩——哪些能办，哪些不能办，应该怎么办；哪些该说，哪些不该说，应该怎么说；二是干任何事情、执行任务都要有工作程序，不能乱了规定，三是加强对新进员工的入院岗前院级教育，对应知应会等必修内容督促其强化学习。

三、加强医疗护理工作的评聘考试报名工作

为提升员工的职称水平，人力资源部门积极和临沂市人事局、临沂市卫生局局、罗庄区人事局、罗庄区卫生局等部门联系，组织医院符合条件的员工报名参加评审和考试，xx年共考取执业医师和执业助理医师10余人，护师5人、护士20余人，为03－xx年的护理人员报名办理了护士初级资格证40余人，为临床医疗工作人员报名办理医师资格证等30余人次，护士及护师等执业资格考

试20余人次。

为了配合职称评聘，督促做好各层次员工的继续医学教育学习工作，为全院医护人员报名参加由临沂市人事局和卫生局组织的各类必修课的学习工作。

四、做好员工的转正定级、保险缴纳工作以及档案的人事代理协调、大中专毕业生和调动来院人员落户工作。

五、完成其他医院安排的临时性工作。

在实际工作中，距离医院要求还存在一定差距，比如工作效率不高、服务意识还有很大差距、人才招聘和管理工作开展不好、思想上比较容易麻痹等。xx年我们要认真履行好人力资源办公室职责，开拓创新，把我们的工作提高到一个新的水平，并努力做到如下几点：

1、在人员招聘、新进人员生活保障、日常工作等各方面，切实提高服务意识和服务质量，进一步树立为临床服务、从员工工作、生活急需开始的理念；

2、进一步开源节流，降低各项人力资源办公费用；

3、努力改善员工文化舆论环境，让员工工作生活有一个比较舒适的环境和氛围；

4、完成其他医院安排的临时性工作。

新的一年已经到来，xx年人力资源工作任重道远，我将以更为饱满的精神、扎实的作风、规范的管理，知难而进，使人力资源管理工作更上一层楼。

第10篇：工作如何当好人力资源部经理

如何当好人力资源部经理

一、明确人力资源管理的基本管理

管理是科学，科学由原理组成。

人力资源管理作为管理学的一个分支，和其他管理领域一样，人力资源管理也必须遵循相应的管理规律，才能做到科学化、功能化、效率化。人力资源管理的基本原理包括：

1、增值原理

增值原理是指对人力资源的投资可以使人力资源增值，而人力资源增值是指人力资源品位的提高和人力资源存量的增大。

我们知道，人力资源是指社会劳动者的劳动能力，而劳动能力的提高主要靠两方面的投资，营养保健投资和教育培训投资、其中更为重要的是教育培训投资。要想使企业中的员工提高其生产效率和生产能力，就必须对其进行业务培训。

2、激励原理

激励原理指的是通过对员工的物质的或精神的需求欲望给予满足的允诺，来强化其为获得满足就必须努力工作的心理动机，从而达到充分发挥积极性，努力工作的结果。

人在工作过程中是否有积极性，或积极性有多高，对于其能力的发挥程度至关重要。我们知道，人的能力只有在工作中才能发挥出来。人所拥有的能力和他在工作中发挥的能力往往是不等量的，这除了受到诸如工作环境的好坏、工作条件的良好程度，以及单位或组织内人际关系(包括上下级关系、同事关系)的协调、配合情况等客观因素影响之外，还要受到人的积极性的发挥程度这一主观因素制约。在客观因素相同的条件下，主观因素是个人能力发挥的决定性因素。

人力资源管理者的任务不只是以获得人力资源为目标，人力资源管理者在为单位或组织获得人力资源之后，还要通过各种开发管理手段，合理使用人力资源，提高人力资源的利用率，为此就必须坚持激励原理。

3、差异原理

人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。“知己知彼，百战不殆”。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异。二是能力水平的差异。“用人之长，避人之短”是人力资源管理的基本原则。

承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有不同能力层次的人，应安排在要求相应能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。

4、互补原理

在现代社会中，任何一个人都不可能孤立地去做事，人们只有结成一定的关系或联系，形成一个群体才能共事。因此，群体内部的关系如何，直接关系到该群体所承担任务的完成好坏。

现代人力资源管理要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系。人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发

1 挥，避免短处对工作影响，这就叫做互补。

个体与个体之间的互补主要是指以下几个方面：性别互补、能级互补、年龄互补、气质互补。

5、动态原理

动态原理指的是人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应；随着事业的发展，适应又会变为不适应，又要不断调整达到重新适应，这种不适应—适应—再不适应—再适应的循环往复的过程，正是动态原理的体现。动态原理使我们认识到人力资源规划的重要性。

当前企业面临的情况是外部环境变化万千，而组织要生存与发展，必须有一支规模适当，素质较高的员工队伍，如何在组织需要的时候和需要的岗位上及时得到各种需要的人才，是组织增加竞争力，实现战略目标的关键。为此，必须对组织当前和未来各种人力资源的供求进行科学的预测和规划。

二、让工作变得快乐——人本管理

不同的管理理念导致不同的管理方式；不同的管理方式导致不同的管理结果。

人本管理是以人为本的管理。它把人视为管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观。运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。

1、尊重和欣赏员工

尊重和欣赏你的员工，是实施人本管理的前提条件。每个人都渴望获得别人的尊重和欣赏，你的员工也不例外。学会尊重和欣赏你的员工，是企业走向“以人为本”的柔性管理的第一步。

当你的员工向你提出工作建议时，这个建议可能并不符合公司的实现情况，但他向你提出建议本身就应该得到尊重和欣赏。你应该尊重他的诚恳和责任心，同时也要欣赏他的勇气。当员工所提的建议受到了尊重和欣赏时，这种正面激励作用会促使员工去提出更好的更切合公司实际的建议。如果员工的责任心和勇气受到了打击，员工会倾向于被动地接受工作，毫无工作主动性而言，这种情况又如何让管理者更好地开展工作呢？

其实在企业中类似的小事还有很多。如果管理者换个眼光，从尊重和欣赏的角度来观察员工的工作，你就会发现每位员工都有很多可圈可点的优点和特长。如果将这些优点和特长不断地加以放大，并且在团队内部不断的传播，这些优点和特长就会成为所有组织成员的共同财富。

尊重和欣赏员工是对员工进行的感情投资。所谓人本管理实际上就是严格管理的感情投资的结合。

2、人才管理的层次

研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这些形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为五个层次，即情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。

3、重视员工的精神待遇

员工的待遇包含两个部分：物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇和内在待遇。物质待遇主要指薪酬待遇，如薪酬、福利、津贴、奖金和股票期权等；精神待遇是指工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。员工除了有物质待遇的需求以外，还有精神待遇的需求。

员工会通过对物质待遇和精神待遇的评估，来判断他们的努力是否得到了公司的2 充分回报。由于精神待遇的隐蔽性，员工往往会用对物质待遇不满的抱怨表达对精神待遇的不满。

管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目提高员工的和物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的。如果长此以往，公司的薪酬管理还可能陷入恶性循环。

公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。

4、员工参与管理

要想让员工对工作总是充满主动性和创造性，让员工参与管理是一个很好的方法。员工参与管理以后，管理者不是自上而下地发号施令，而是鼓励员工勇于探索、勇于尝试，即使出现偏差也不过分苛求员工；同时，通过培训和教育，使员工逐步提高知识技能和决策水平，并对自己的决策负责。

对于不同岗位、不能能力的员工，可以在不同程度上让他们参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和员工感到上级主管对他们的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生的强烈责任感。管理者与下属讨论企业的问题时，对双方来说都是提供了一个取得别人重视的机会，从而给人们一种成就感。多数员工会因为能够参加商讨与已有关问题的行为而受到激励。正确地参加管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功提供了保证

谨记：尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，如果你真诚地赞美每个人，那么这就足以促使员工们更加友好交往和努力工作。

三、领会现代人力资源管理与传统人事管理的区别

知古通今，才能预测未来。

我们知道，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展起来的，是新型的人事管理，作为人力资源部门的领导，必须对这个变化过程有清醒而明确的认识，通晓二者之间的差异，这样才能有信心的迎接挑战。与传统的人事管理相比，人力资源管理具有以下特点：

1、以人为本。

传统人事管理以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能力性和创造性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。组织的人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。以人为核心的管理，就要尊重人、关心人；以人为核心的管理就要树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人，有利于他们产生对组织目标的认同感；给员工提供服务，不仅能强化员工的主人翁意识，而且有助于员工集中精力做好本职工作。

2、把人力当成资本，当成能带来更多价值的价值。

传统的人事管理较多地将人力视为成本，算人头账，而较少算人力账，把人力仅仅看成是成本，是一种负担，这是对人的一种消极看法；把人力当成资本，是对人的一种积极能动的看法。对人力的不同看法，必然导致不同的管理。把人当成成本就会把注意力放在节约成本，采用低工资、少福利、慢增长、少用人上；而把人力当成资本，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提

3 高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。显然，前一种管理是传统的人事管理，而后一种管理才体现出了人力资源管理的基本特征。

3、把人力资源开发放到首位，传统人事管理重使用而轻培育。

也就是只注重使用人现有的才能，而不注重开发人的才能，增加人力资源储量。而人力资源管理则不同，它把人力资源开发放到首位。但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。使用是目的，而开发是手段，开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源，也是为了在使用过程中产生更大的效益。要使人力资源在使用过程中产生更大效益，就必须大大提高人力资源的品位，开发人的潜能。知识更多、技能更高、积极性、创造性更强的人，创造的效益就更大。正因为如此，人力资源管理把开发人力资源放在首位，使用之前要进行开发，使用过程中还要不断开发，把开发人的潜能，不断提高员工的政治业务素质贯穿于整个人力资源管理过程，这是人力资源管理与传统人事管理的重大区别之一。

4、人力资源管理被提到组织战略高度来对待。

组织战略是指组织为自己所确定的长远性的主要目标，以及为实现此目标而选择的主要行动路线和方法。战略目标着眼于未来，它协调组织内各职能部门的相互配合关系，保证组织的均衡持续发展，并引导组织变革创新，以适应新的形势变化。一个组织不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略，以保证和支持总体战略的实施。职能战略包括人力资源战略、经营战略、成本战略、产品战略、研究开发战略等。在这些职能战略中，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持。可见，组织中的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证。因此，人力资源管理在组织内被提高到组织战略决策高度对待，而不是只当事务性工作看待。

5、人力资源管理部门被视为生产与效益部门。

传统人事管理部门被视为是非生产，非效益部门，而现代人力资源管理则认为，无论是生产三要素(资本、人力、土地)或生产五要素(人、财、物、信息、时间)，人力资源都是生产要素之一。在各种生产要素中，财、物、信息、时间都属于被动的、消极的要素，只有人力这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。人力资源在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理、效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门。

谨记：人力资源管理将逐渐从战略的“反应者”转变为战略的“制定者和执行者”

四、了解公司组织结构的设计原则

知己知彼，百战不殆。

作为公司中的一名管理者，你的位置在哪里？你通常要和哪些部门打交道？你所在的人力资源管理部门在公司的地位如何？对这些问题，作为一名人力经理，你必须有清醒的认识。

有关公司组织结构的设计，管理学界提出了三种基本方案，即人们通常所说的职能型组织结构、事业部型组织结构和矩阵型组织结构。但实际上，许多公司的实际组织结构都是以这三种方案中的某一种为基础进行变通的结果。

1、职能型组织结构

它的特点是组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属人员拥有一切职权，组织中按照各个不同的职能分成若干个部门。

职能型组织结构，一般被只有单一产品或少数几种产品、面临相对稳定的市场环境中的企业采用。这种组织结构有利于最高管理者的决策。

它的优点是：职能部门任务专业化，可减少部门间的纠纷，避免工作重复；发展

4 职能专长，这对许多职能人员是很有激发力的；降低管理费用，这来源于各项职能的规模经济效益。

它的缺点是：职能眼光偏于狭隘，公司不能对顾客迅速变化的需求做出及时的反应；一个部门难以理解另一个部门的目标和需要；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图往本专业的纵深方向发展。

2、事业部型组织结构

它的特点是组织根据一定的标准(如产品、地域等)设立多个事业部，各个事业部拥有各自独立的产品和市场，实行独立核算。

公司可根据各种不同的情况来进行事业部型组织结构的设计。如麦当劳公司，是根据所在国的管理特点不同，将自身划为若干地理区域的。而P&G公司是按产品的类别进行划分事业部的。一般的银行，则是以顾客类型为依据来划分的。

事业部型组织结构，一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的公司中采用。这种公司一般是市场推动型的，需要以一种分权的方式来进行决策。在事业部型组织结构中，决策可以在较低的组织层次中做出，这样就比集权的组织更有利于做出快速的反应。

这种组织结构的优点是：它能确保决策的进行更加迅速，并促进全面型管理人才的发展；各事业部间的竞争会激发员工的进取心；它能从所有的职能中汇集所需的技能，以便更好的满足产品、顾客、地区或分销的需要。

它的缺点是：它可能会增加管理费用；会出现资源使用上的重复配置；容易滋长本位主义。事业部之间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。

3、矩阵型组织结构

它的特点是把按职能划分的部门和产品(或地域、顾客)划分的部门结合起来组成一个矩阵，这种组织结构形式的特点是打破了传统的单一命令、统一指挥原则，使一个员工属于两个或两个以上的部门接受双重领导。换句话说，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。

其优点是：它能对特定的顾客需要做出反应；它能对员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

其不足是：它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力时，存在产生混乱或冲突的可能性；同时，这种多头指挥，易导致责任不清；下级汇报工作的路线模糊，也可能给员工带来心理压力。

从以上三种组织结构中，你可以清楚地了解到你所在的人力资源管理部是公司中极为重要的、不可缺少的职能部门，在公司的管理层中占有举足轻重的地位。

谨记：组织结构是死的，人是活的，要根据实际情况实施不同的组织结构。

五、与上司、同事和下属相处的技巧

假如说组织是军队，你就是参谋；假如说组织是球队，你既是教练员，又是运动员。

简单的说，人力资源管理的内容就是处理和解决与人有关的事和与事有关的人，因此，善于与他人相处，建立起良好稳定的人际关系不仅是工作本身的需要，而且也是你的事业最终取得成功的前提。作为人力经理，通常要处理好以下几层关系：

1、助手和参谋

人事主管在与上级的关系中，最主要最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人事制度与政策人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。

每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。

2、服务者和监督者

人力资源部经理在公司内部还要善于处理好与其他职能部门主管的关系，这也是人事主管在组织是人际关系的主要方面。在日常工作中，一方面，人力资源管理部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着对各职能部门劳动与人事工作的检查和监督的任务。人事工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人事制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外，需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展做出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。

3、自律者和示范者

人力经理在管理直接下属的过程中，应注意发挥人事管理部门成员在组织的“示范效应”。要达到这个目的，你就应该在要求自己做到“严于律己”的同时，把律己的影响力辐射到你的周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工感到，公司中每一位人事管理者既是一个组织中人事制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点：

(1)、要了解你的下属在关心什么，干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求。

(2)、要想赢得下属的敬重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。

(3)、要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好或坏。

(4)、做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。”

4、运动员与教练员

人事主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，你的职责范围覆盖到对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，你既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。对此，成功的人事主管做了如下八项建议：

(1)、要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们”比“我”更重要；

(2)、要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为；

(3)、首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心；

(4)、要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识；

(5)、要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零；

(6)、如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人”，因此要平易近人，和员工

6 打成一片；

(7)、要多和员工谈心，但最好以对方关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己；

(8)、要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。

谨记：企业中最难的莫过于对人的管理，因此，应作到知人善用并非易事。

六、为自身职责定位

只有明确职责才能有的放矢地做好工作。

人力资源管理部门的最终职责是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达到“人”与“事”，“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目的。具体来讲，人力资源管理部门负责向直线管理部门提供人事方面的专业帮助，在工作过程中，人力资源管理部门主要执行以下三种不同的功能：

1、直线功能

人力资源管理人员在人事部门中以及在服务场所(比如工厂的餐厅)以直接指挥别人活动的形式执行直线管理功能。换言之，他们在人事部门中所使的是直线职权。此外，人事管理人员还有可能行使一种暗示职权。这是因为直线管理人员知道，人事主管经常有机会甄选等人事领域的问题同高层管理人员接触。结果，人事主管的“建议”经常被看成是“上面的意思”。这种暗示职权对于那些受到人力资源问题困扰的主管人员来说，显得尤其有分量。

2、协调功能

人事管理者还履行人事活动协调者的功能，他们的这种职责通常被称为控制功能。

3、职能功能

职能功能(换言之，为直线管理人员提供服务和帮助)是人事管理工作中最基本的内容。例如，在雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。其中还包括各种福利项目(健康与意外保险，退休金计划和带薪休假等)的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面对直线管理人员进行协助。

此外，在处理雇员申诉和劳资关系问题上，人事管理人员和人事部门也起着重要的作用。最后，作为人事管理人员及人事部门的提供服务活动的一部分，他们还要执行“创新者”的功能，为直线管理人员“提供当前最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息”。例如，目前大家对建立质量改进小组和为雇员制定职业发展计划比较感兴趣，人事管理者就要站在这种趋势的最前列，帮助组织来实施必要的计划。

职能功能是人力资源管理部门的一个主要职责，在一个规模较大，各种人力资源服务功能齐全的组织中，人力资源管理部门主要包括以下人员：

薪资与福利管理人员；就业与招募主管人员；专业培训人员；雇员关系专门管理人员；安全主管人员以及工作护理人员。现将各类职位的职责举例如下：

(1)、雇员招募：

广开渠道，通过各种方式(如广告、就业服务机构、校园招募等)经常性的搜寻各种不同的类型的，不同专业的合乎组织要求的求职者。

(2)、工作分析：

搜集并审查与工作职责有关的详细信息，并进行有效的分类处理，最终形式各个岗位的工作说明书和工作规范。

(3)、培训开发：

根据企业的业务需求以及员工现有的素质进行各种方式的培训，并对培训效果进

7 行评估，对高层管理人员则进行深层次的开发。

(4)、绩效考评：

定期对组织内成员在本阶段的工作表现做定性化或定量化的评估。

(5)、薪资管理：

根据绩效考评的结果拟订薪资计划，并管理各种雇员的福利计划。

(6)、劳资关系处理：

就与劳资关系有关的所有问题向资方提出合理化建议。

七、树立良好的经理形象

纸上得来终觉浅，绝知此事需躬行。

作为人力资源部经理，仅仅有完整的知识结构是远远不够的。是否能真正成为一名出色的人力经理，还要看他是否能在实践中探索与积累大量的直接经验，许多人力经理在谈到做工作的体会和感受时，总结了如下一些秘诀：

1、诚实。诚实是对做人力经理最重要的品格要求，它包括公正，忠诚和团队精神。

2、热情。所谓热情，就是对事业的执着追求和热爱，对本公司的未来始终充满信心和希望。这除了能对周围的人起到示范和带动作用之外，还能体现出健康、积极和旺盛的精神面貌，无形之中成为推动企业蓬勃发展的一种必不可少的力量。

3、表达能力。作为经常要和各方联系的人力经理，具有较强的交际能力是很必要的。

请注意，在进行交流时，必须学会用积极的说话方式，这样有助于改善态度，更有力的影响周围的人。

4、观察能力。与人打交道的人事主管，是不是能够在别人厌烦、生气或被触怒的时候，敏锐地察觉到蛛丝马迹？如果你想提高这方面的能力，不妨到餐馆里坐上半个小时，什么都别干，就是观察一下，即使是在谈天气时，一个人会有多少种表情。这样做上几次后，你再看看，是否对你学会在工作中察言观色有帮助。

5、协调。现代管理更像400米接力赛，而不是100米个人赛。把众人拧成一股绳，而不是任其自由发展是很重要的。成功的主管既是领队，又是运动员，同时也是裁判员。这三种职能的背后就是一种感召开，它能让所有的队员都朝一个共同的目标努力。正像一些成功的经理所说：协调是一种艺术，如同一个具有娴熟技艺的人分蛋糕，能使每个人都认为自己获得了最大的一块。

6、交流。人们可以通过交流来调度各类资源，以完成既定目标。倘若你能自如地运用交流，就能处理好员工内部与外部之间的复杂关系。

7、果断。周围复杂的、不断变化的环境，要求你具有迅速判断并做出果断决定的能力。可是，并不是所有的事情都会被预测到。如果面临某件事时缺乏灵活性的果断性，那么，失败的可能性是很大的。在与人打交道的过程中，你要学会审时度势，随时充当“授权者”、“和蔼的教练”，甚至充当解决难题的高手。成功者们深知，最重要的是今天的实施，而不是等待将来有成功的把握时再干，否则便是坐失良机。

8、综合分析能力。人事主管因其掌握着本公司的特殊业务而充满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环境，仅仅依靠自信是不够的。要具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常重要的，而且也是必不可少的。总之，你应具备贯通的综合分析能力。

9、直觉。人事主管的工作实际上是人情味很浓的工作。平时，你的员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可能把家中的难事讲给你听。如果你能凭借个人的直觉，与你的员工建立起良好的关系，它将有助于公司同仁之间的相互沟通与信任。

10、认识自己。成功的管理者往往注重对自身实力、弱点、机会和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个人的素质，增强责任感。通常，在闭门思过的过程中，你可试着思考以下几个问题：

(1)、我对自己满意吗？满意，在哪些方面？不满意，在哪些方面？

(2)、我还需要在哪些方面提高自己？

(3)、作为一个人事主管，我做好在逆境中生活的准备了吗？

(4)、在某个问题的处理上，我仍坚持我的观点吗？

(5)当取得很大的成就后，我还准备继续努力吗？

要知道，世上没有固定不变的成功模式，最要紧的事情就是了解自己，了解自己的长处与短处。这并不是要否定自己，而是使自己更加充满信心地投入到事业中，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

谨记：上行下效，你的一举一动，你的工作习惯，工作作风都会为你的下属带来直接的影响。

八、发挥部门职能功能

职能功能(换言之，为直线管理人员提供服务和帮助)是人事管理工作中最基本的内容。例如，在雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。其中还包括各种福利项目(健康与意外保险，退休金计划和带薪休假等)的管理，在遵守公平就业机会和职业安全法律方面对直线管理人员进行协助。

此外，在处理雇员申诉和劳资关系问题上，人事管理人员和人事部门也起着重要的作用。最后，作为人事管理人员及人事部门的提供服务活动的一部分，他们还要执行“创新者”的功能，为直线管理人员“提供当前最新发展趋势以及解决问题的最新方法方面的信息”。例如，目前大家对建立质量改进小组和为雇员制定职业发展计划比较感兴趣，人事管理者就要站在这种趋势的最前列，帮助组织来实施必要的计划。

职能功能是人力资源管理部门的一个主要职责，在一个规模较大，各种人力资源服务功能齐全的组织中，人力资源管理部门主要包括以下人员：

谨记：既要培养大批的人力资源管理各个职能单位的专业人才，还要培养通晓人力资源各种业务的通才。薪资与福利管理人员；就业与招募主管人员；专业培训人员；雇员关系专门管理人员；安全主管人员以及工作护理人员。现将各类职位的职责举例如下：

(1)、雇员招募：

广开渠道，通过各种方式(如广告、就业服务机构、校园招募等)经常性的搜寻各种不同的类型的，不同专业的合乎组织要求的求职者。

(2)、工作分析：

搜集并审查与工作职责有关的详细信息，并进行有效的分类处理，最终形式各个岗位的工作说明书和工作规范。

(3)、培训开发：

根据企业的业务需求以及员工现有的素质进行各种方式的培训，并对培训效果进行评估，对高层管理人员则进行深层次的开发。

(4)、绩效考评：

定期对组织内成员在本阶段的工作表现做定性化或定量化的评估。

(5)、薪资管理：

根据绩效考评的结果拟订薪资计划，并管理各种雇员的福利计划。

(6)、劳资关系处理：

就与劳资关系有关的所有问题向资方提出合理化建议。

谨记：既要培养大批的人力资源管理各个职能单位的专业人才，还要培养通晓人力资源各种业务的通才。

第11篇：HRM如何做好人力资源部的年度工作规划？

HRM如何做好人力资源部的年度工作规划？

我记得之前我写过一篇《HR管理九大系统、十大变革工作以及三小辅助工具》，这篇文章是告诉你们HR是可以考虑哪些点的，但是规划又应该如何下手？石榴姐依然喜欢简单粗暴，那就直接开始吧。跟着石榴姐学习必定经常听我说一个词语前了的，HR任何重大事件、战略都会有一个“前传”，在此处依然如此。

一、规划前传

1、了解公司战略并深刻体会

好，有HR小白已经开始询问了，战略高度那么高，我怎么了解。

很简单，石榴姐最喜欢以问问题形式来了解我们的思路，首先先问这几个问题并解答：

1、公司今年重点方向是什么？

2、通过多少年时间实现什么目标？

3、公司会不会有没有重大调整？

4、如果有调整是否和人力资源有关？

5、如果和人力资源有关，HR部门作为战略执行单位，是与哪方面有关？ 用人机制？系统搭建人力资源管理体系？晋升机制？薪酬是否会有调整？绩效考核管理年底是否形成闭环？培训结果的运用是不是已经到了极致？是否有更多运用机会并将培训体系进行完善？还有劳动用工风险方面是不是还有欠缺？是不是需要查漏补缺？

二、思路分解 在有了前传之后，我会建议会XMIND此类的思维导图将这些问题一一进行分解，再去寻找与人力资源有关联的规划与计划。在此处，我拿第一个问题来做一个样式展式

上图是石榴姐原创，只是想要告诉你们，从企业战略出发，简单粗暴的去想想咱们人力资源可以做些什么，这些都只是分解，还没有成体系。

三、考虑时间节点

HR的工作是有强烈的时间节点分布的，1月份的重点工作可能会是如何防止员工在年后离职，如何留住核心岗位人才，3月份核心工作会是招聘与新员工培育，6月份会有半年度总结与分析，10月份要开始进行年会的策划，这些都会是有清晰的节点图。关于这条，我在我的语音中提到了。

四、寻找工具Rk 那么要成体系还要寻找合适工具，有高技能更要有武器！工具可是很重要的一环！我个人比较推荐的百搭款工具有：

1、PDCA管理循环

任何管理工具都可以用PDCA去完成，绩效、培训、招聘等，所以我们在考虑了我们要发散的点以后，要用工具去一一归整自己要做的地事情。

2、九宫格或者波士顿矩阵

在人才盘点过程中需要九宫格，核心岗位梳理有九宫格，职业生涯规划会有九宫格，四象限就不要说了，什么都可以画一个矩阵四象限出来进行考虑与整理。

3、5W2H分析法

这个是我经常在公司里和员工们讨论事情会用到的，百试不爽。任何计划、规划都可以去问追这几个问题，如果你在做规划与计划的时候全部把5W2H给标明，那就是一本“行动计划方案”

4、思维导图

我真的超爱思维导图这个工具，因为任何一项工作都可以拿思维导图来画和整理，任何一项！Everything!当你没有思路的时候尝试在思维导图上画出一个点两个点，再顺着思考线，当然鱼骨图也可以，只是鱼骨图只能是单项分解，思维导图可以多方向寻找思路。

5、2号人事部

身为2号人事部的代言人，2姐。如何不去推荐这么好的一款工具。最新的版本在薪酬上要推薪酬统计分析功能，对于撰写年度规划的时候需要用到的数据对比，去年与今年，每个月、季度、年度人员离职、入职的各种比率分析，还有现成的劳动用工风险诊断和免费法律咨询。可以帮助你下一年度的规划中如何改进劳动用工风险。

（此处算不算又是硬广告？不过我想说的是，这个工具真心好，试了你就知道。哈哈）

五、HR的思路

1、组织规划团队

我一直强调HR不要闭门造车，要学会搭台子。组织各部门职能，把公司的愿景与实情相结合，提炼出公司级计划、部门级计划，最后细化到岗位计划、月度计划等，这里HR要做的重点是提供工具、组织人员、收集往年经营数据、明确各部门在这个项目中的职能，最好是能成立年度计划工作小组，老板当组长、财务、营销等关键部门第一把手当副组长，HR做执行组长，其他部门一把手当组员;明确各组员职能分工，这样能更好开展年度计划这项工作了。(特别是要把老板拉进小组中)

2、不停反馈与引导

将公司的总计划目标与公司实情结合，业务部门的反馈要与领导商议，平衡公司与各部门、部门与部门、部门与下属等之间的计划目标分解关系，要多交流，甚至做一稿就要交流数次，各种工具用起来。论证法、数据分析法、头脑风暴、行业调研等。HR重点工作是穿针引线，上下左右平衡，同时需要业务层面能够深入进去。

建立反馈与引导机制，别把计划挂墙上，而是从实操考虑，如何从基本上是缺少检查这一环节，是平衡工作没做好，如果计划本身就不合理性，那执行无从谈起)，这里的检查不是单指年度结束后检查成果，应该包括事前检查计划的科学性、合理性、可操作性包括是否有激励性等，公司级计划确定后，分解到部门级后，检查分解的有效性、时间节点、成果产出、责任人、资源配置全部列好就成了计划。

3、要记得计划中必须形成闭环

也就是不能出了就出了，要有按时间节点检查计划的执行情况以及执行反馈与修订。HR要在年度计划中将如何调整，如何检查，如何反馈的流程都一一列明。当然还有配套的考核机制。整个计划要变成一个动态管理过程，每一次检查都是为下一轮计划做总结与改善，这个也是一个绩效考核过程。

好，以上三点就是我说的关于如何制订年度规划与计划，那么，以下我要引入我自己曾经写过的一篇文章，关于人力资源管理工作的几个重要事项： 【 一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：

1、人力资源的战略规划、决策系统；

2、人力资源的成本核算与管理系统；

3、力资源的招聘、选拔与录用系统；

4、人力资源的教育培训系统；

5、人力资源的工作绩效考评系统；

6、人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

7、人力资源的职业发展设计系统；

8、人力资源管理的政策、法规系统；

9、人力资源管理体系的诊断系统。

那么上述的9大项系统要考虑如何落实，就要从以下这几个方面落地：

一、工作岗位分析

二、结合企业发展情况优化人力资源的招聘渠道与甄选方式

三、建立培训与人才发展

四、理顺劳资关系，减少用工风险

五、寻找合适的工具进行管理（含考核管理）

六、帮助员工的职业生涯发展

七、优化薪酬与福利保障设计

八、企业文化优化

九、人力资源成本分析

第12篇：人力资源部如何做好员工的离职访谈工作

人力资源部如何做好员工的离职访谈工作

离职谈话对于改善公司的管理环境和人力资源政策很有意义，但是主持好离职谈话绝非一件容易的事情。对于不同性质的离职，我们可以采取不同的谈话方式。一般情况下，我们可以将离职原因概括地分为以下几种：继续深造、谋求个人发展以及对公司现状不满。

对于年轻人，特别是知识型的年轻技术人员，继续深造的比例占很大一部分，有些人选择考研或者考博，有些人选择出国深造。在高新技术企业中，这种现象非常常见。还有一部分是为了谋求个人发展而离职的，比如某些人一直向往在大的公司或者外资企业工作。一旦条件成熟，他们就会义无反顾地跳槽。

对于这两类原因的离职来说，离职谈话相对简单一些。交谈的气氛可能会轻松一些，也不必刻意地去选择谈话的场合。谈话时要注意了解两个问题。首先是弄清楚他是否确实是因为继续深造或者是个人发展而离职的，或者这些原因只是一个借口。实际上较为详细地了解一些他们的去向，就会搞清楚这个问题。如果他对自己的去向还没有把握，那他一定是另有原因。另外是让他们谈谈在公司工作时的感受，由于已经离职了，所以在讨论这些问题时，顾虑就会少很多。往往这时你可以了解到他们的一些真实的想法，从而发现公司管理中的一些问题。

第三类离职是因为在公司无法得到认同而提出离职的。对这种离职者进行离职谈话时就一定要注意场合和时间，从离职者那里了解到的情况也会要多些。员工提出离职时，一般会与他的上级进行一些沟通，安排离职谈话时，应该选择他们沟通之后一段时间为宜。因为在离职员工和上级进行沟通时，可能会产生一些争议，所以最好等离职员工的心情比较平稳后再进行离职谈话。

离职谈话的地点建议选择公司外的一些较为安静的场合，比如较为安静一些的茶馆或咖啡屋等。换一换环境有利于你与离职员工的沟通。

在进行离职沟通时，应该以倾听为主，尽可能地让离职员工一吐为快。在沟通技巧上，应该通过询问的方式，引导离职员工讲出他离职的真实原因、促使他离职的具体事情。一般来讲，离职原因可以归为薪酬待遇差、缺乏沟通、工作环境消极、缺乏成就感、家庭问题、工作冲突等几个方面。你不妨从侧面进行询问，对号入座。

找到原因之后，就需要去探究这个原因背后的东西。比如说因为薪酬太低，那么薪酬低是因为公司整体的水平低，还是他个人的水平低？如果是后者，是因为公司考评不科学而使他失去了薪酬提升的机会，还是因为他的工作能力和工作业绩太差而没有提升薪酬？如果还是后者，那么他的直接上级又是如何对他的工作进行指导的？他的业绩没有改善是因为他个人的原因，还是因为他直接上级的原因？

只有把这些问题探究清楚了，才能算是真正地找到了离职的原因。但是很多问题并不好直接去询问，这个时候可以通过侧敲旁击的方式进行提问。比如可以询问一些他对自己直接上级的评价，这样就可以判断出他与直接上级的关系如何。另外，这样的一些问题也是比较重要的，“你认为公司对你的表现的评价是否客观和公正？”、“你将要去的公司是主动吸纳你的，还使你主动找到他们的？”、“你希望公司作出哪些改变使你可以继续留在公司？”等。

最后，需要利用一个专门的时间将离职谈话内容形成一个书面的总结。如果从离职谈话中确实发现了公司存在的问题，应该写出相应的改正建议。将这些报告给上级的同时，应该分类进行保管，这样经过１年或者更长的时间，就可以从离职谈话报告中预测出未来的员工流失状况，以便采取积极的预防措施来防止员工的离职。

离职面谈——建立企业有效的沟通机制

意义：可以从人力资源管理专业的视角来规范管理公司的人员流动状况和原因，不仅是为公司人力资源流动状况分析提供基础的工作记录，更重要的是建立公司沟通的有效机制。比如有些主动辞职的员工，理由是为了个人发展、学习及家庭原因等，表面上看合情合理，但经过谈话却会发现员工对直属经理的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容的不满，所以有效的离职面谈可以找到员工真正的离职原因，并从侧面了解到业务部门的内部业务和管理情况。

时间：在离职信息到达人力资源部门后马上安排启动，首先要做的是离职信息备案的确认工作，主要是与员工所属部门的主管经理人员沟通和确认相关信息，比如经理对员工离职的态度，是否需要挽留员工，员工的劳动合同状况和附属协议情况（培训协议、保密协议、服务和约等）、财务借款情况、设备领用情况，员工当前从事工作的进展情况，人员在什么时候交接工作合适，人力资源部门如何配合部门经理掌握离职进程的安排等。取得员工所在业务部门与人力部门在目标上的一致后即可启动离职的程序。

挽留员工的标准：一是看员工是不是公司的关键核心员工，另一个看员工现行工作是否处于关键进展阶段，两个条件符合一个，就一定要挽留。

辞退面谈技巧：员工关心的内容是公司辞退的理由是什么，他个人需要承担什么责任、个人的损失和补偿是什么

涉及到企业、部门主管和员工三者的利益维护，应平衡各方利益，取得三个方面都赢的面谈结果。原则：首先维护公司的利益，保障公司不做无谓的成本支出，比如裁什么人最经济，作好成本分析工作；其次，必须为员工争取到法律所保障的最低补偿原则，并且聘请劳动法律顾问专家来协助人力资源部做政策的咨询和解释，树立公司的规范经营、合法经营的形象使员工有多条途径认识发生的变化；部门经理的面子保全，主要是在人员调整过程中，减少让他们面对被裁员工的机会，最好由人力资源部门全部包办。遇到利益冲突的时候，人力资源部门要分清利益的主次顺序，才可以进行利益的平衡。

离职面谈,目的:通过对离职员工访谈能了解到公司某些方面不足,客观评判这些不足方面把这些方面上报公司,为公司某些决策做个参考:

我的做法是;主动离职员工,我首先去部门主管和部门员工那了解他离职的原因,另一方面了解该员工平常工作表现情况后,在对员工进行面谈.这样去和员工面谈,可以能比较客观的把握员工所说的情况.面谈后,出现几方面的问题:1.员工对公司的不满.这些公司制度不满意的,如果是这方面该员工也不用挽留,因为公司制度暂时是没法改的,至少目前,即使挽留了,他迟早还是要走,他不认可你公司的文化.2.如果对部门领导不满意和领导合不来,如果该员工是普通员工的话,也没什么好挽留的,就是目前没出什么意外不可能让领导迎合他.

3.如果是公司关键性的员工能挽留的尽量挽留.

第13篇：如何做好人力资源招聘的工作

招聘的目的是找到实现企业战略目标所需要的人才，并且合理的使用，留住人才，从而形成结构优化、高能力具备度和创新性的人才梯队。因为人的质量是企业实现组织战略目标的关键因素之一，有效的招聘不仅能够为企业找到合适的人才，而且能够有效地储备人才，提高企业的核心竞争力，对企业的人力资源管理起着非常重要的意义。同时，对外招聘也是企业对外宣传的一种方式。所以说，有效的招聘对企业的内部成长和外部宣传都起着至关重要的作用。

那么企业如何才能招聘到所需要的高素质人才，提高企业的招聘效率呢？作者认为可以从以下三方面入手：

1.做好招聘前的准备工作

招聘工作的成功与否，很大程度上取决于招聘前的准备工作。因为招聘的准备工作是保证招聘方向和招聘质量的基础，如果企业，特别是把追求利润第一位的大多数中小型企业，为节约招聘成本缩短招聘时间而简化甚至忽视招聘前的准备工作，则很容易因为招聘任务不明而导致招聘工作达不到预期目标。

1.1 认真地进行工作分析，制定详细的职位说明书和工作说明书

工作分析是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序，为编制职位说明书提供依据。一份详细的职务说明书和工作说明书能帮助HR充分地了解一个职位所需要的技能，这往往是招聘成功的关键。相反，不合格的职务说明书和工作说明书就容易使招聘者在招聘过程中无据可依，产生盲目性和随意性，导致错误选才，进而使企业付出沉重的代价：例如招聘成本上升，包括广告成本(报纸、电视等)、面试成本、行政费用、培训费用等，还会产生机会的损失、员工士气低落、公司声誉受损、直线经理忙于不断面试新人、商业秘密泄露等其他损失。

1.2 确认所需员工的胜任特征

不同的企业，不同的岗位，对候选人的胜任特征也是有不同的要求的。企业需根据自身所处的发展环境，以及周围的竞争对手来确定所需员工的胜任特征。例如，在企业的初创阶段，就需要大量有经验的人来完善企业的制度和业务；在快速成长阶段，需要具有创新和变更能力的员工，通过不断地革新，来扩大自己的市场份额。

1.3 与直接主管沟通，明确上下级之间的管理和沟通匹配

除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的的管理和沟通匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求，但是和直接主管的管理风格不匹配，沟通方面又无法协调，往往会出现有才难施的情况。比如资深强势的经理，根据自己的工作习惯往往喜欢招收综合实较力强的人，如果应聘者综合素质无法达到其要求，则很难保证日后应聘者和主管能够和谐相处，稳定工作。；有的经理喜欢细致的管理风格，那么粗枝大叶、拖拖拉拉的应聘者则不为其喜；又比如新晋升的的经理为了保证自己权威的稳固，往往偏好招收服从性的下属，如果下属的创造性和自主性比较强，则会威胁到主管的心理安全范围，不利于工作的顺利开展。当然，有必要要对新晋升的经理做提前的教育，不能因为个人的私利而影响团队的质量，甚至退一步说，下属质量不高，工作能力差，作为直接领导，责任是免不得要承担的。

1.4 选择合适的招聘渠道

现今的招聘渠道众多，有内部招聘、熟人推荐、报纸广告、人才市场、校园招聘、中介机构、猎头服务、网上招聘等等。每一种招聘渠道都各自有自己的优缺点，需根据招聘岗位的工作难易程度和级别的高低，选择不同的招聘渠道。

例如：对于高层出现的岗位空缺，首先会通过内部晋升来满足人员的需要。一方面内部晋升员工在公司工作多年，对于企业工作流程和工作文化非常熟悉，对新岗位的磨合期短，适应速度快，同时企业对其工作能力和职位要求的是否匹配度能够近距离观察和了解，故此类职位提拔内部员工比外聘新人更有利于规避风险；另一方面，由于员工内部晋升不仅可以满足员工在职业发展道路上的需求，调动员工的工作热情，增强员工对企业的忠诚度，减少了跳槽带来的风险和损失。而且也为公司其他员工树立了榜样，对基层员工起到了一个很好的激励作用

再例如，内部推荐、猎头服务，也是招聘高级别岗位人员常用的渠道。对于猎头服务，人力资源部主管需考虑到投入与产出是否能成正比。所有的企业都希望花费最小的成本产出最大的效益。HR一旦申请了相关招聘费用，占用了一定的资金，就要让投入和产出成正比，提高资金的性价比。

另外，对于基层和助理级别的岗位，很多大型公司都会定期举办一些校园网络招聘活动。网上申请省去了纸质简历带来的信息查询不便，加快了简历信息的筛选，提高了HR的工作效率。利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简

历的搜集整理、在线测评等，与报纸杂志广告、招聘洽谈会等相比，网上招聘覆盖面广、针对性强、无地域性限制，宣传沟通方便，省时且费用较低效率高。如果信息量大，前端的初步筛选和初步电话沟通面试，可以外包给外面专业的人力资源供应商；或者对于一些小型企业，也可以将寻找候选人的工作外包出去，以此来解放公司内部的劳动力，集中更多人力用以完成公司未来发展的战略目标。

1.5 制定招聘计划，组织面试小组，并授权分工

招聘工作是一个系统的过程，需要人力资源部门和用人部门以及其他相关职能部门的共同参与。

首先，要制定招聘计划。招聘项目负责人召开会议，制定招聘计划。一份完善的招聘计划包括：各部门所报的人员需求清单、招聘信息发布的内容时间和渠道、招聘小组人员、招聘工作方案及时间安排、招聘的截止日期、费用的预算、招聘所需资料清单。

其次，组织面试小组并授权分工。面试小组成员一般由用人部门的主管、人力资源部主管、招聘专员及公司相关领导组成。人力资源部门作为其他部门的战略合作伙伴，首先需充分明确招聘岗位的岗位要求，帮助用人部门找到符合岗位要求的候选人，交由用人部门主管和公司相关领导进行决策。面试小组成员各自拥有录用与否的表决权，在招聘结束的后期，对候选人进行综合评价。

2.组织有效地面试

完成了招聘前的准备工作后，接下来就要按照招聘计划展开招聘工作。招聘工作中，采用最多的方式是面试，面试的成功与否直接决定着招聘的有效性。

2.1 阅读应聘者资料，电话面试

面试前阅读应聘者的资料十分必要。其目的在于收集应聘资料中的有效信息，包括应聘日期、个人情况、年龄和性别、籍贯、户口、婚姻及家庭子女状况、教育背景、最高学历/全日制学历、学位和职称/专业资格、就读学校、工作履历、工作单位基本情况、所从事的行业、职位和职责、离职原因、外语和计算机技能、薪资福利状况和期望、联系电话和地址等。

需要注意的是，简历中大部分信息是真实的，但人们会习惯性地夸大优点而掩饰相对缺陷的方面。美国专家估计30%的求职简历都存在夸大其实的问题，例

如编造以往的薪资、职位头衔、技能水平和工作业绩，虚构教育背景、隐瞒处分甚至犯罪记录。

面试官要意识到应聘资料有可能被包装过，应该特别注意以下信息：中断学业或职业、经常转换工作但事业无进展、成就和奖励描述、薪酬变化、撰写简历的风格和能力、文凭及其他与职业有关的有效资格证书等。

在正式面试前：首先进行电话面试，对应聘者资料中不详细或者有疑问的信息进行补充了解，有利于进一步准确的选拔；了解候选人的最近状况和意愿，挑选若干名最合适的候选人，安排面对面面试，淘汰其他候选人。

电话面试可以让招聘者了解更多信息，节省面试官面对面面试所需的时间，使面对面面试时能集中观察候选人的现场表现以及行为事例，保证效率。

2.2 面试的时间、地点、行政安排

估计完成面试所需的时间。安排好自己的工作和面试的时间，确保面试时不受干扰，尽量选择候选人方便的时间。

安排面试时间，还要考虑到人的生理周期。通常来说，面试官和候选人的反应能力在上午11点左右达到高峰，下午3点左右出现低谷，在下午5点时会达到另一个高峰。因此面试时间应尽量安排在生理高峰时间，避开低谷时间，以提高面试准确率。

面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果；另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。宽松、和谐的面试环境，能让应聘者的实力得到尽情发挥，提高面试的有效性。

与候选人约定面试时间，安排面试时间表；安排下属通知面试时间、地点，紧急联络方式以及注意事项，及时反馈；同时安排好接待工作。

2.3 选择合适的面试方法

基于招聘岗位的特征，以及各个公司的企业文化，选择的面试方法也不尽相同。例如：大多数日本公司一般都采用小组面试，即多名面试官同时面试的方式。而丰田公司则倾向于采用言讨会的形式选才。微软公司面试候选人实行“车轮战术”，每一个候选人要同5-8个人面谈，有时可能达到10个面试官。

每个面试官面试的侧重点都会不一样，在面试结束后，安排会议，对候选人做出进行综合的分析和评估。

科学地设置性格测试，性格测试作为招聘筛选的辅助工具，可以评价应聘者的能力、价值观、人际沟通、潜力等综合素质，辅助验证性格与岗位的匹配程度，提供有价值的参考信息，帮助面试官做出更合理正确的判断。

3.做好面试后的工作

在面试结束后，企业大致有了一个比较中意的候选人名单，接下来的任务就是作出最后的决策。

3.1 公正客观地进行人员筛选，并进行背景调查

选择的过程应尽可能做到公平、公正和客观。挑选人才，需符合“4R”原则：即合适的人、合适的岗位、适当的时间、做正确的事。确定急需、合适、优秀的所需人员。在优秀和合适的候选人选择时应以合适为先；在着眼现在和着眼未来的选择时，应以候选人所具有的发展潜力为先。

通过员工背景调查，对候选人的简历内容进行真实的了解和证实，为人力资源的录用提供参考，同时确信被录用的人员在技能、诚信程度、职业操守等当面符合公司的岗位要求，了解该员工性格和现在的同事是否相匹配，最终达到人岗相符。

3.2 建立必要的人才储备信息

招聘结束后，因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制无法现时录用，但很可能在将来某个时期会需要的人才，应将信息纳入人才信息库，作为一种人才信息的储备，不定期地与其保持联系，一旦岗位出现空缺或者有其他招聘需要，可直接安排面试进行候选评估。既提高了招聘速度又降低了招聘成本。

有效的人力资源管理能够帮助企业完成战略性目标，有效的招聘可以优化人力资源的配置、提高企业的核心竞争力。招聘过程做的好与否，也直接体现了一个公司的对外形象。

第14篇：如何做好企业人力资源管理工作

如何做好企业人力资源管理工作

现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。

人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。

人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。

人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。

近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。

人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。

首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是

1企业经营战略的一个执行者，而是参与甚至主导企业战略的决策过程。同时在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势。

其次，人力资源管理要从行政管理的角色转变为建立以顾客为导向的新理念，真正建立起以顾客为导向的人力资源管理体系，使人力资源管理

部门真正从成本中转为利润中心。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是战略性业务来看待，并试图根据他们的顾客基础、顾客需要及满足顾客需要的技术条件等来界定自己的业务内容。针对不同客户的不同需求，人力资源管理部门根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足他们的需要。这种以顾客为导向的人力资源管理理念，有助于企业从整体上成为面向顾客的组织。

第三、要将人力资源管理作为一个长期性的系统工程来考虑，重视人力资源管理系统各个环节相互间的衔接与配套。在出台每个政策或采取每个策略行动前，都要考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于员工士气的提高。

第四、传统的人力资源管理主要局限于员工在企业中上班时间内的行为管理；而现代人力资源管理，已开始将影响员工工作绩效的一切因素均考虑在内，大大拓展了管理的范围。注重家庭生活与工作生活的质量、关注家庭与事业的平衡被认为是一种更加符合人性的、更加有利于提高员工奉献精神的现代管理理念。“没有满意的员工就不会有满意的顾客”。

第五、人力资源作为企业最核心、最宝贵的资源，其功能的显现和地位的提升使人力资源管理成为企业管理方面最具决定意义的内容，对人力资源管理者本身也提出了更高的素质和能力要求。今天的人力资源管理人员必须能够同时胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协调。现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应具备以下条件：

一是熟悉企业的业务：

二是能够掌握和应用现代人力资源管理的手段；

三是在企业中具有良好的个人信誉；

四是懂得如何推动和领导企业的变革与重组。

员工在一定程度上具备上述条件，可通过拥有的专业知识和技能

提供建设性的战略服务。

让人力资源部门在企业中真正发挥作用。人力资源管理部门要在企业中真正发挥作用，具体来说，要做好以下几方面的工作：

第一、加强人力资源环境的管理，创造一个积极的人力资源环境。

1、将企业的人力资源管理实践与企业的目标联系起来。企业要根据自己的战略目标对组织进行设计、对人力资源进行合理的调配，确保企业获得高技能的员工、确保企业建立起能够促使员工行为与企业的战略目标保持一致的报酬系统。

2、确保人力资源管理的各项规章制度符合国家和地方的法规，依法办事。

3、通过流程和工作设计来增强对员工的激励性，提高员工满意度，同时力争实现顾客服务、质量、企业劳动生产率的最优化。

第二、注重人力资源的获取与准备。

要想在当今这种动态环境中取得成功，我们必须善于帮助我们的员工做好应对各种变化一一既包括产品市场上的变化，也包括劳动力市场上的变化的准备。企业必须招募、培训、集结一支多元化的劳动力队伍，以确保公司具备能够最好地满足顾客需要的各种各样的技能。为了做好这一点，我们将会比以往任何时候都更加注意将公司的人力资源规划企业的经营战略决策紧密地结合在一起。

人力资源准备是企业战略实施的关键，员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业务层次人员者晰立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以人力资源管理应该首先解决自身部门的人力资源问题。

员工技能的高低也会对公司的战略实施产生很大的影响，员工技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。人力资源管理有很多的工具和技能，这些工具和技能对于人力资源的战略规划和实现都非常必要，所以人力资源部门必须努力学习和提高，从自身技能上保证人力资源战略的实现。人力资源管理技能往往是人力资源是否能够在企业获得应有地位，是否能够帮助企业获得成功的必要条件。

第三、做好员工评估与开发工作。

管理人员必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能。由于新技术、新管理思想、新管理工具的出现，许多企业正在对工作进行重新设计，以便使得这些工作能够用团队来完成。这样，管理者和员工就有可能需要开发出能够在团队工作的环境中取得成功所必备的新技能。

人力资源在这一领域要做好以下几方面的工作：

1、加强绩效考核工作。对员工的工作绩效进行衡量，并与员工的薪酬、晋升及职业生涯发展等方面相联系。

2、做好员工的职业生涯规划。帮助员工为适应未来的工作角色做好准备，确认员工的工作兴趣、工作目标、价值观以及与职业有关的其他问题。

3、创造对企业和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。第四、建立具有激励作用的薪酬体系。除了有意义的工作之外，薪资报酬就是企业用来回报员工对生产率、质量、顾客服务所做贡献的最重要的激励因素了。此外，薪资和福利还可被用来作为对员工加入本企业所支付的一种报酬以及吸引新员工的一种手段。如果员工对工资和福利水平不满或者认为企业的工资和福利分配不公平，那么员工的工作积极性和对工作的满意度就会受到损害。

最后一点，就是要改变过去的陈旧观念。在企业往往一谈到人力资源管理，大家就以为仅仅是人力资源部的工作，员工绩效不好，大家说人力资源部招聘的人员不行，人力资源部的培训没有搞好等等。其实，人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。

人事行政总监：张艳华

第15篇：如何做好一个人力资源经理

如何做好一个人力资源经理?

一、人力资源经理应克服哪些不良现象？

1、不注意与直接上司的关系。直接上司你你的直接领导，也是你工作的直接安排者与工作成绩的直接考评者。搞好上级的关系不是让你去阿谀奉承，而是要注意经常与上级沟通，了解上级安排工作的意图，一起讨论一些问题的解决方案。这样可以更有利地完成自己的工作。

2、忽略企业文化。每个公司都有自己的企业文化，不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的。特别是新员工，在刚来公司时，一定要留意公司的企业文化。不注意企业文化就会与其他人格格不入，影响你在其他员工中的印象。

3、对他人责全求备。每个人在工作中都可能有失误。当工作中出现问题时，应该协助去解决，而不应该只做一些求全责备式的评论。特别是在自己无法做到的情况下，让自己的下属或别人去达到这些要求，很容易使人产生反感。长此以往，这种人在公司里没有任何威信而言。

4、出尔反尔。已经确定下来的事情却经常做变更，就会让你的下属1或协助员工无从下手。你做出的承诺如果无法兑现，会失去信用。

5、行动迟缓。很多工作都是多民员工互相协作开展的，由于你一个人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益。

6、一味取悦于人。一个真正称职的员工应该对本职工作存在的问题向上级提出建议，而不应该只是附和。好好先生暂时取悦少数人，但会失去大多数人的支持。

7、传播谣言。

二、人力资源经理如何对待员工？

1、尊重员工（内容此略，下同）。

2、对每位员工充满兴趣。

3、不要随意评价员工。

4、以期望员工对待你的方法对待员工。

三、如何编写制度？

1、让当事人参与（内容此略，下同）。

2、注意员工的工作习惯。

3、简明扼要。

4、易操作。

5、不求完善公正。

6、对改变习惯采取措施。

四、如何帮助新员工了解公司？

1、了解公司的历史（内容此略，下同）。

2、了解公司的组织结构。

3、各部门的职责和权限。

4、对待顾客和员工的管理倪念。

5、公司产品与技术。

6、对新员工的期望。

7、公司的人力资源政策等。

五、如何防止员工跳槽？

1、把好招聘关。（内容此略，下同）。

2、规范管理制度。

3、提高薪金待遇。

4、加强平等沟通。

5、员工持股计划。

六、员工抱怨有哪些特点？

1、抱怨是一种发泄。当员工认为自己受到不公正待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄方式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财物等过激行为。当然，大多数的发泄一般之停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时抱怨也会随即消失。

2、抱怨具有传染性。虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快可能会有越来越多的员工抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众，并且要争取听众的认同，所以他会不自觉地夸大事件的严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系。在这种鼓动下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。

3、抱怨与员工性格有关。抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人的情绪的波动程度有很大区别。有时我们发现在公司里，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能大动干戈。

七、如何处理员工的抱怨？

1、乐于接受抱怨。

抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功经验了一半，因为你已经获得了他的信任。

2、尽量了解起因。

任何抱怨都有他的起因`，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨。一定要认真听取当事人意见，不要偏袒任何一方。在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。

3、平等沟通

实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感，对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。

另外20%的抱怨是需要做出处理的。它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等寺进行沟通，先使其平静下来，阻止往抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。

4、处理果断

需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20%，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讲座共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。

八、如何进行风险意识？

要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动去寻找风险。比如员工管理中，技术骨干离职风险可能会由以下几个方面产生：

1． 待遇：他是否对他的待遇满意？

2． 工作成就感：他是否有工作成就感？

3． 自我发展：他是否在工作中提高了自己的能力？

4． 人际关系：他在公司是否有良好的人际关系？

5． 公平感：他是否感到公司对他与别人是公平的？

6． 地位：他是否认为他在公司垢地位与他对公司的贡献成正比？

7． 信心：他是否对公司的发展和个人在公司的发展充满了信心？

8． 沟通：他是否有机会与大家沟通、交流？

9． 关心：他是否能得到公司的和员工的关心？

11．认同：他是不认同企业的管理方式、企业文化发展战略？

12．其他：他是否有可能因为结婚、出国留学、继续造等原因离职？

人力资源经理要根据认真了解客观情况，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步。

九、如何进行风险评估？

风险评估是对风险可能造成的友善进行分析。主要通过以下几个步骤进行评估：

1． 根据风险识别的条目有针对性的进行调研；

2． 根据调研结果和经验，预测发生的可能性，并用右分比表示发生可能性的程度；

3． 根据程度排定优先队列。

比如说，人力资源经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并根据调研结果和经验，确定该员工在各风险识别条目中离职的可能性。结果如下：

（1）10%（2）20%（3）10%（4）0%（5）50%（6）20%

（7）0%（8）30%（9）0%（10）0%（11）0%

优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）人力资源经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题离职的可能性最大，其次是沟通问题。

十、如何进行风险驾驭

风险驾驭是解决风险评估中发现的问题，从而消除预知风险。它一般由以下几个步骤构成：

1． 针对预知风险进行进上步调研；

2． 根据调研结果，草拟消除风险方案；

3． 将该方案与相关人员讨论，并报上级批准；

4． 实施该方案。

如人力资源经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题的根源，并草拟相应的方案。如解决公平问题的方案如下：

1． 在制定公司规章制度时，广泛征示员工的意见（通过调查发现，由于没有参与制度的制定，误认为制度本身不公平。）

2． 向各部门发放公司制度合订本，方便员工了解公司制度（通过调查发现，由于对某些制度的细节不很清楚，误以为制度执行不公平。）

3． 将工资晋升标准公开，使工资晋升透明化。

（通过调查发现，由于公司工资晋升标准不明确，容易产生待遇不公平感。）

4． 增加部门间交流

（通过调查妇现，误认为其他部门工作轻松，而自己是最辛苦的，也容易产生不公平感。）人力资源经理可以将上述建议与大家讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。

通过上述方案的实施，可能会增加大家的公平感，具体效果如何，还要进行调查得出结论。）

十一、如何进行风险监控

当旧的风险消除后，可能又会出现新的风险，所以风险识别、风险评估、风险驾驭这几个环工节呆连续不断地进行下去，形成有效地监控机制。

在一段时间以后，要对风险进行再分析，确保对风险制定的驾驭方案能够切实有效的进行。并且要对执行中的问题进行再评估。

另外要注意总结经验，为将来的风险管理提供数据。

第16篇：如何做好人力资源管理咨询

赢了网s.yingle.com

遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>>

http://s.yingle.com

如何做好人力资源管理咨询

1、人力资源管理咨询的主要内容

近几年，人力资源管理咨询是排在前几位的。原因是，人在企业竞争中的作用有了提高。对中国企业来说，从传统人事管理向现代人力资源管理转变，重视人的因素，开发人的潜能。但很多企业并不明白传统人事管理和现代人力资源管理有何不同，不知道如何从根本上建立人力资源管理系统。这就为人力资源管理咨询提供了发展空间。

目前，国际上已经开展的人力资源管理咨询业务，国内也在做，主要内容简述如下：

（1）人力资源管理诊断

大家知道薪酬或工资制度的重要性，但不知道如何做。需要综合性的诊断，是做其他咨询的前提，是一项重要业务。诊断中，需要对企业中人才的数量和质量进行统计，从文化、专业、团队群体人的素质以及从创造性、协作性、独立性方面，衡量其是否符合企业现在和以后

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

发展的需要。

（2）人力资源规划

根据企业战略，在未来一段时间内对人才需求的状况，做一个战略性的规划。

（3）人才测评

可以用混乱来概括现在的人才测评市场状况。主要有两种测评方式，一种是卖工具，用软件；另一种是由专家来进行测评。

（4）人力资源体系的建设

从岗位设计、薪酬设计，形成一个完整的人力资源管理体制。

（5）薪资调查

对专门从事某个特定行业、特定职位在市场上的薪酬水平调查。这个业务也是现代人力资源业务中发展较快的业务。任何一种业务都可以做得非常专业化、非常大。对关键职位，这种需求越来越大，现在主要需要在外企和民营企业。

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

（6）薪资福利体系的设计

（7）培训与开发体系设计

使企业培训与经营联系起来，产生最大的效益。

（8）组织岗位设计

（9）企业文化设计

（10）员工满意度调查

（11）360度反馈

某一个人，其周围的人对他的评价，传统的考察方法很难获得一些真实的 信息。

（12）员工职业生涯设计

如果一个企业不考虑员工的成长途径，是不行的。

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

（13）人力资源管理信息系统

（14）培训与开发

（15）劳动关系咨询

（16）员工心理服务

人力资源管理咨询需求是多层面的，不同企业需求是不同的。

2、人力资源管理咨询的基本方法

人力资源管理咨询诊断是一个系统的诊断。主要采用的咨询方法有：HRM诊断、职位管理、薪酬体系、业绩管理和评价中心。

HRM诊断从"三率"看效果，从"四点"找原因。三率分别是：劳产率、满意率、流失率。然后是从选人、用人、育人和留人四点找原因。

在做人力资源管理诊断时，有一个模型，首先分析企业的战略。人力资源管理咨询，是在企业战略层面之下的咨询。第二，分析企业文化。在做咨询时，因为每一企业都有其特定的企业文化，如果不考虑文化因素，很容易出问题。没有这些分析，就没有人力资源管理咨询的根

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

本基础。不能用同一模式去给不同的企业做人力资源管理咨询。

在帮助企业进行人力资源管理时，如果它的组织结构有问题，人的积极性的发挥就会受到约束。因此，首先需要看它的组织结构需不需要调整。其次是岗位管理，没有岗位职责说明，无法进行工作。三是流程管理。如果没有这些支持，其后的工作就无法进行，以后的工作很容易出问题。

业绩管理，目的就是产生业绩，个人与企业产生业绩。

激励系统，若一个企业中，学与不学一样，就没有学习的动力。因此，需要一个激励系统来激励企业内部的员工自愿去学习。战略与业绩、激励与业绩，都是互相联系的。

我认为，人力资源管理做得不好的原因，一是观念层面，虽然在口头上重视人力资源，但实际观念上，还没有得到重视；二是技术层面，不懂现代的人力资源管理技术；三是资源层面；四是组织层面，人力资源管理提高到战略高度，部门的地位和功能是不是得到了重视和实际的提高，是不是真正赋予其开发人力资源的权力。

职位体系，建立的主要流程为：组织框架归纳总结——理解确定部门职能——确认岗位职责——建立典型岗位职位说明书——评估典型

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

岗位——建立岗位职级体系。

薪酬设计时，加大个人绩效工资的幅度，固定少，浮动多。个人浮动工资（绩效工资）可以提高绩效，但团队内可能会产生内耗。因此，需要分析方法是否得当，具体需要从企业的实际情况来看。在具体的薪酬设计中，比较多的企业倾向于做岗位评价。在企业内部，用一套量化、科学系统的方法，将岗位进行划分。

在做薪酬设计中，很多企业涉及到岗位评价。也可能不用大量的量化方法，只要进行排序。但总是需要有一个方法将岗位进行划分。此外，不同层次的岗位应该拉开差距。通用性较强的岗位，工资确定标准是按社会化来进行的。一个显著的特点，是能升不能降，尤其是固定工资。

岗位评价系统是一个长期经验积累的成果。在做岗位评价时，除了考虑薪酬以外，必须考虑另外一个因素。一般的人力资源部门，向一线倾斜，应综合考虑绩效、责任、难易程度等因素。很多国外企业，技能型工人薪酬高于管理人员。

能力体系的建设，难度不是很大，但评价的难度很大。对于一个很大的企业（组织）而言，评价的难度更大。这样的企业如果试图建立这样一个能力体系，成本会很高，投入产出比很低。另外，考虑市场因

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

素，从社会市场上资源的稀缺性来确定。

薪酬设计总的原则是内部公平性和外部竞争力相结合。在一些情况下，内部公平性起着更重要的作用。对很多国有企业而言，这一因素更为重要。人员流动性大的企业，外部竞争力更重要。

所谓评价中心，就是综合运用各种测评方法，它必须以情景模拟为基本特征。一个比较成熟的评价中心，它应该是多专家、多方面、多种工具的应用。这种方法，对于一些人员，可以运用，但用于一些比较普通的人员来，则是不合适的，因为成本较大。

在人力资源管理咨询中，对人的经历，需进行核实。核实与否，其结果大不相同，面试是最常用的。岗位、薪酬、考核，代表着人力资源管理的三个方面。

3、确保人力资源管理咨询项目成功的关键

关于人力资源管理咨询项目成功的关键，不是一般规律，我的四个体会：

一是咨询目标的确定与沟通非常关键。

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

人力资源管理咨询是很新的领域，很多问题是因为在前期目标设定时没有沟通好，后期工作就可能出现问题。客户表达不清楚，也可能导致没有将目标界定清楚，企业及咨询公司都将无所适从，从而出现偏差。因而从项目开始时就要将客户的期望界定清楚。

二是在咨询项目进行中目标的沟通非常重要。

因为客户对咨询的理解在发生着变化。随着项目的进行，客户可能会有新的需求并将它提出来。可以通过正式及非正式的沟通方式。

三是选择好期望管理对象。

必须选择能代表企业整体利益的人来进行沟通，涉及到人事、组织、薪酬等事，也必须选择代表企业最高利益的人选进行接触、沟通、决定。

四是如何超出客户的期望。

当力所能及时，如果发现非常明显的问题，可以适当提出一些建议，这是超值服务的一个方面。

 重庆壁山2018年注册监理工程师资格考试报名条件 http://s.yingle.com/

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

 怎么举报铁路工程质量的法律有哪些 http://s.yingle.com/

 监理工程师（质量控制）第五章重点解析（5）http://s.yingle.com/

 什么是建设工程合同

http://s.yingle.com/

 监理工程师（质量控制）第二章重点解析（5）http://s.yingle.com/

 2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第七章重点（2）http://s.yingle.com/

  违约责任 http://s.yingle.com/ 我国装

修

工

程

设

计

合同

模

板

http://s.yingle.com/

 安全事故赔偿协议书（2018http://s.yingle.com/

最新）

 建筑工程施工许可证概念

http://s.yingle.com/

 中国建筑工程总公司重组改制过程中转让股权不征收营业税问题 http://s.yingle.com/

 最高人民法院关于审理物业服务纠纷案件具体应用法律若干问题的解释 http://s.yingle.com/

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

 中国建筑工程机械行业调研

http://s.yingle.com/

 单位工程质量合格要求是什么

http://s.yingle.com/

 避免工程造价纠纷的对策

http://s.yingle.com/

 装修工程发包合同范本是什么样的 http://s.yingle.com/

 工地伤亡事件频发建筑工程意外险请勿忽略 http://s.yingle.com/

 2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第九章重点（1）http://s.yingle.com/

 民事诉讼证据在建设工程合同纠纷中的主要表现形式 http://s.yingle.com/

 工程项目资料承包合同书写格式http://s.yingle.com/

2018  工程承包违约法律如何进行救济

http://s.yingle.com/

 2018年福建省监理工程师考核认定部分申报材料退回重审通知 http://s.yingle.com/

 关于注册监理工程师注册和换证工作有关问题的说明 http://s.yingle.com/

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

 监理工程师（投资控制）第三章重点解析（2）http://s.yingle.com/

  建设工程定额 http://s.yingle.com/ 萧山工

程

质

量

举

报

有

什

么

依

据

http://s.yingle.com/

 监理工程师（质量控制）第二章重点解析（10）http://s.yingle.com/

 我国工程承包合同模板安全

http://s.yingle.com/

 建设监理工作的主要内容有哪些

http://s.yingle.com/

 门窗工程承包合同的范本

http://s.yingle.com/

 2018年监理工程师案例分析教材考点精选（8）http://s.yingle.com/

  建设工程目标系统 http://s.yingle.com/ 监理工程师（投资控制）第四章重点解析（2）http://s.yingle.com/

 工程质量险的意义是什么

http://s.yingle.com/

 工程承包欠款适用条件

http://s.yingle.com/

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

 工程造价争议的解决

http://s.yingle.com/

 工地倒塌的责任如何认定

http://s.yingle.com/

 建筑工程不招标的审批

http://s.yingle.com/

 固定建筑工程总价合同的法律特征和经营风险及防范 http://s.yingle.com/

 2018年度监理工程师考试报考条件汇总表

http://s.yingle.com/

 建设工程中固定总价合同的法律风险有哪些 http://s.yingle.com/

 单一来源采购操作规程

http://s.yingle.com/

 铁路建设工程质量事故处理规定(2018)的内容是什么 http://s.yingle.com/

 分项工程质量检验内容是什么

http://s.yingle.com/

 关于印发（上海市建设工程安全生产动态考核管理试行办法实施细则）的通知 http://s.yingle.com/

 公路工程质保金多少天退还

http://s.yingle.com/

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

 建设工程施工许可证管理办法内容是什么 http://s.yingle.com/

 2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第三章重点（2）http://s.yingle.com/

 2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第四章重点（1）http://s.yingle.com/

 机电安装工程质保期是多长时间

http://s.yingle.com/

 2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第三章重点（1）http://s.yingle.com/

 如何确保工程质量技术组织措施

http://s.yingle.com/

 如何签署装修工程质保协议

http://s.yingle.com/

 某建筑工程公司诉某纺织厂建设工程施工合同纠纷案 http://s.yingle.com/

 监理工程师（进度控制）第二章重点解析（3）http://s.yingle.com/

 青岛市城市建筑工程规划管理验收暂行规定 http://s.yingle.com/

 石家庄2018年注册监理工程师资格考试报名条件 http://s.yingle.com/

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

 国际工程承包合何争端的潜在因素 http://s.yingle.com/

 建筑工程举报工程质量怎么做

http://s.yingle.com/

 监理工程师变更注册程序

http://s.yingle.com/

 建造师用虚假材料注册有什么后果 http://s.yingle.com/

 建设工程结算纠纷成因及法律对策 http://s.yingle.com/

 工程款要不下怎么办

http://s.yingle.com/

 关于采矿权出让有关问题的通知）http://s.yingle.com/

 建设工程规划许可证的办理程序

http://s.yingle.com/

 河北省建筑节能示范工程合同书范本2018最新书 http://s.yingle.com/

 监理工程师（质量控制）第三章重点解析（1）http://s.yingle.com/

 2018年监理工程师（案例分析）冲刺（4）http://s.yingle.com/

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

 工程质量管理概念是什么,有哪些管理措施 http://s.yingle.com/

 市政工程质保期时间多长

http://s.yingle.com/

 监理工程师（进度控制）第二章重点解析（5）http://s.yingle.com/

 全国注册监理工程师报名条件

http://s.yingle.com/

 2018年监理工程师（法规）重要知识点（10）http://s.yingle.com/

 水电工程土建合同变更索赔的风险分析及对策 http://s.yingle.com/

 关于印发（浙江省监理工程师职业能力管理办法）的通知 http://s.yingle.com/

 装修工程承包合同书该书写格式http://s.yingle.com/

2018  汕头2018年监理工程师考试报名条件

http://s.yingle.com/

 某城市建设有限公司租赁合同书范本2018最新纠纷 http://s.yingle.com/

 公司无故扣工程款并签了字怎么办 http://s.yingle.com/

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

 监理工程师（质量控制）第二章重点解析（7）http://s.yingle.com/

 装饰公司工程部应该签什么样的用工合同 http://s.yingle.com/

 屋面工程质量验收技术规范

http://s.yingle.com/

 河南2018年注册监理工程师资格考试报名条件 http://s.yingle.com/

 监理工程师考试重点知识点与难点（15）http://s.yingle.com/

 装饰装修工程承包范围什么,资质标准(2018年)如何划分 http://s.yingle.com/

 2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第六章重点（1）http://s.yingle.com/

 关于印发（全国生态脆弱区保护规划纲要）的通知 http://s.yingle.com/

 建筑业企业资质证书

http://s.yingle.com/

 钢筋工程承包合同的范本是什么

http://s.yingle.com/

 2018年湖北省监理工程师考试报名条件

http://s.yingle.com/

法律咨询s.yingle.com

赢了网s.yingle.com

  仲裁 http://s.yingle.com/

2018年监理工程师合同书范本2018最新管理第二章重点（11）http://s.yingle.com/

 南阳2018年监理工程师考试报名条件

http://s.yingle.com/

 建筑工程施工许可制度

http://s.yingle.com/

 FIDIC合同中履约保函在建设工程项目管理中的实践应用 http://s.yingle.com/

 节能工程质量验收规范的具体规定(2018)http://s.yingle.com/

 国家注册监理工程师报考条件查询 http://s.yingle.com/

 水利工程质量评定多少为合格

http://s.yingle.com/

 外包工程承包单位的责任有哪些

http://s.yingle.com/

 工程监理企业资质核准手续

http://s.yingle.com/

法律咨询s.yingle.com

第17篇：医院人力资源部工作职责

医院人力资源部工作职责

一、在分管院长的领导下，以“提高员工能力，激发员工活力”为宗旨，按照医院的发展要求全面做好人力资源规划与配置，充分发挥选人、育人、用人、留人的职能。

二、根据医院的发展目标和现实需要制定医院的人力资源规划，编制医院年度人力资源计划，内容包括部门与科室设置，床位编制，岗位设置、新聘人员任职资格要求等，一经医院领导批准后，即负责组织实施。

三、组织制定医院的人才招聘方案，会同相关业务部门和科室共同在规定时间内完成招聘任务，对在试用期或考核期的员工进行考核，并按医院有关录用规定做好聘用，劳动合同签订等工作。

四、定期对医院人力资源的配置和使用情况进行评估，对提高医院人力资源的使用效果与效率提出建设项目性意见。

五、负责医院各部门、各科室绩效考核方案的制定和考核的具体实施，指导各部门和科室制定各级各类员工绩效考核方案，并在科室实施考核时进行具体指导。

六、根据人事工作政策，制度和有关规定，负责员工日常的招聘、解聘、调岗、考勤、奖惩和员工岗前培训等工作，并与相关部门研究，提出全院工作人员考核、晋升、奖惩意见。

七、根据国家有关职称的推荐、申请、考试、晋升等工作，制定医院专业技术人员聘任考核与管理办法，根据岗位需要实施考核与聘

任工作。

八、负责审查办理员工的探亲、婚、丧、事假等手续。

九、负责员工工资调整审批手续办理，各种社会保险金缴纳和管理等工作。

十、准确及时地完成各种人力资源统计报表。

十一、管理全院人事档案，按要求归档、整理、维护和利用。 十

二、制定医院有关的人力资源管理制度和方案，并督促有关部门落实，适时进行检查。

十三、对员工进行劳动纪律与法规教育，做好员工思想政治工作以及劳动争议处理工作。

十四、完成院领导交办的其它人力资源工作。

第18篇：医院人力资源部工作职责

医院人力资源部工作职责

一、在分管副院长的领导下，以“提高员工能力，激发员工活力”为宗旨，按照医院的发展要求全面做好人力资源规划与配置，充分发挥选人、育人、用人、留人的职能。

二、根据医院的发展目标和现实需要制定医院的人力资源规划，编制医院年度人力资源计划，内容包括部门与科室设置，床位编制，岗位设置，新聘员任职资格要求等，一经医院领导批准后，即负责组织实施。

三、组织制定医院的人才招聘方案，会同相关业务部门和科室共同在规定时间内完成招聘任务，对在试用期或考核期的员工进行考核，并按医院有关录用规定做好调入、劳动合同签订等工作。

四、定期对医院人力资源的配置和使用情况进行评估，对提高医院人力资源使用效果与效率提出建设性意见。

五、负责医院各部门、各科室绩效考核方案的制订和考核的具体实施，指导部 门和科室制订各级各类员工绩效考核方案，并在科室实施考核时进行具体指 导。

六、编制医院人力成本预算、决算，定期分析医院人力成本情况，对控制人力成本提出有效措施。根据医院领导层意图和发展实际，制定薪酬分配方案，并检查落实。

七、根据人事工作政策、制度和有关规定，负责员工日常的招聘、解聘、调岗、考勤、奖惩、薪酬发放和员工岗前培训等工作。并与相关部门研究，提出全院工作人员考核、晋升、奖惩意见。

八、根据国家有关职称管理的规定，负责全院专业技术人员职称的推荐、申请、考试、晋升等工作。制定医院专业技术人员聘任考核与管理办法，根据岗位需要实施考核与聘任工作。

九、负责审查办理员工的探亲、婚、丧、事假等手续。

十、负责员工工资调整审批手续办理，各种社会保险金德缴纳和管理等工作。 十

一、准确及时地完成各种人力资源统计报表。

十二、按照政策和有关规定做好员工的退休、停薪留职等手续办理工作。 十

三、负责全院退休人员有关事宜的管理和慰问工作。

十四、管理全院人事档案，按要求归档、整理、维护和利用。

十五、制定医院有关的人力资源管理制度和方案，并督促有关部门落实，适时进行检查。

十六、对员工进行劳动纪律与法规教育，做好员工思想政治工作以及劳动争议处理工作。

十七、完成院领导交办的其它人力资源工作。

第19篇：人力资源部工作总结18人力资源部工作总结

人力资源部工作总结-2018人力资源

部工作总结范文

公司人力资源**年6月成立以来，在总部领导的亲切关怀及业务部门的正确指导下，在公司领导的大力支持下，紧紧围绕公司发展战略及年度工作目标，努力克服人员新、经验少、任务重、时间紧等各种困难，积极开展组织机构及编制调整、生产技术骨干调配、薪酬绩效管理、员工培训、社保管理等各方面工作，并取得了一定成绩，现总结汇报如下：

第一部分 XX年重点工作回顾

一、认真执行政策法规制度，有力促进职能管理工作

(一)建立周例会制度，促进有效完成工作任务。部门成立后，一直坚持每周召开一次部门工作会议，学习传达公司相关会议及上级工作指示精神，研讨部门主要工作，检查总结上周工作落实情况，了解掌握人员思想及工作绩效表现，制定本周工作计划。周例会对于部门内部学习培训及各项工作任务的有效落实发挥了积极作用，半年共召开会议30多次,印发纪要30期,周报10期。

(二)系统学习规章制度，不断提高政策业务水平。组织全员系统学习了人力资源管理手册、人力资源管理体系文件、岗位说明书等相关制度文件，使大家进一步掌握本岗位的工作原则、规章制度、业务流程等政策制度。通过学习，部门人员业务水平、办事能力、工作效率得到明显提高。

(三)建立健全规章制度，规范职能管理工作。修订了公司人事委员会议事规则、培训业务流程、休假管理办法、项目津贴发放规定等规章制度，进一步

促进公司重大人事事项决策及人事、薪酬、培训等相关工作的规范化。

二、建立装置试车组织机构，推动项目投产筹备工作

(一)征求意见，构思方案。根据化学总部对华鹤公司组织机构设置的指导方针，结合华鹤公司领导成员分工及专业技术人员的力量分布状况，我们在听取兄弟基地单位建议、征求公司基层技术人员意见的基础上，按照分块负责、统一协调、整体推进的思路，提出试车期间成立过渡性机构的建议。

(二)反复研讨，会议决策。以领导职责分工为主线，我们拟定出试车组织机构草案，并在分管领导的指导下进行反复修改完善，最终通过了公司人事委员会会议讨论审批。

(三)机构建立，职能发挥。按照人事会决议，项目试车机构分为生产调度中心、化肥部、公用工程部、机电仪部四块。经过一段时间的运作，各模块的职能发挥比较顺畅。作为试车作业职能

管理部门生产调度中心开展了试车物资计划、启动锅炉及水系统试车工作协调等大量成效明显的试车筹备组织指挥工作。化肥部、公用工程部和机电仪部作为试车直接作业单位，分别有效开展了班组建设、技术培训、设备安装检查、正常倒班作业等工作。试车组织机构职能发挥作用的良好开端，为明年顺利进入实质试车阶段奠定了坚实基础。人力资源部工作总结

三、积极开展人才招聘工作，加快配置生产技术骨干

(一)多种渠道，广纳贤能。我们主要采取发布广告、网上搜索、员工推荐、实地走访等方式，按照岗位编制要求筛选应聘对象，同时认真开展简历信息收集整理、背景调查、双向沟通了解等工作，以致达成共识约定面试。

(二)按章办事，严格把关。我们严格遵守集体面试决策、分管领导审批的流程录用每一位成品人才。面试工作组由人事部门、用人单位、公司分管领导

等人员组成，录用审批环节必须通过用人单位的分管领导和公司总经理。

(三)骨干到位，发挥作用。公司XX年新招聘技术骨干50名，其中技术监督5名，班长人选20名，主操21名，其他4名。新到位生产技术骨干，普遍表现出适应工作环境较快、工作积极性较高、工作责任心较强、完成工作任务较好的状况。目前看来，公司骨干招聘工作取得了一定的成果。

四、积极配合群众路线活动，认真组织专题民主生活会

(一)征求意见，查找不足。配合公司领导做好多层次、多方面征求意见建议工作，公司领导分别与化肥部、公用工程部、机电仪部、调度中心等单位以及共青团组织进行了座谈，收集到9个方面29条意见建议。

(二)分析检查，形成材料。严格按照总部在篇幅、内容、格式上的要求，认真做好班子及成员民主生活会分析检查发言材料撰写的组织收集整理工作，完成全部会议材料6万字的汇编成册工作。期间积极协助公司党政主要领导起草班子发言材料初稿，并多次经过分别征求班子成员意见，反复修改形成终稿。班子发言材料得到总部领导的充分肯定。

第20篇：医院人力资源部半年度工作总结

人力资源部2017年上半年工作总结

及下半年工作安排

2017年上半年，人力资源部在院领导的带领及相关部门的配合下，主要完成了以下工作任务。现总结如下：

本院人员现状：截止目前我院共有职工***人，其中正式职工***人，编外人员***人，退休返聘**人，退休人员***人。高级人员**人，中级***人，初级***人。编内：退休**人,调出*人，死亡*人。编外人员：招收**人，辞职*人。

一、积极招聘人才，满足医院发展需求

根据医院人才发展规划，在去年年底赴温州医科大学、江西中医药大学、浙江中医药大学等高等院校及院内完成了人才招聘工作，共计现场报名***人，其中硕士**人，本科及以下**人，通过考核拟录用**余人，并于年初联系录取人员进行体检及三方协议的签订，为医院发展招揽储备专业人才。今年上半年结合本院情况进行了编外助理护士的招聘工作，共计录用助理护士**人，及体检中心、功检科、保安部、财务部、信息部、医学装备部、人力资源部等编外人员招聘，积极为医院引进各类急需的专业技术人才。

二、落实职称评定，增强人才队伍建设

（一）顺利完成了医院2017年卫生类初、中级技术资格与卫生高级职称专业实践技能考试报名工作，其中初级申报人员**人，中级申报人员**人，高级申报人员**人（正高*人，副高**人）。

(二)根据医院文件要求组织中级职称竞聘述职报告会，通过中级考核的共计**人，参与竞聘**人,包括一线医生、护士、检验、药剂及行政人员。通过竞聘，一来全方面展现竞聘人员的综合素质，二来激发大家平时工作的积极性。

（三）完成高级人员聘任**人次，中级人员聘任**人次，初级人员聘任*人次。及时完成岗位变更、聘书发放、聘用合同签订、胸牌及工作照的变更等一系列相关性的工作。

（四）根据上级文件精神，完成*名同志专业技术三级岗位拟聘人选推荐工作。

三、双青人才选拔，贮备优秀人才

为推进实施我院人才培养工作，进一步加大学科建设力度、完善学科建设，结合实际拟定了《******“双青”人才培养计划实施方案（试行）》方案，明确了评选条件、选拔程序、考核管理等内容。经报名推荐及资格审核，共有**位同志参加，其中申报“青松”人才*人、“青苗”人才**人。通过综合评选及公示最终选拔出首批“青松”人才*人，“青苗”人才*人，并拟定人才培养协议书，确保人才计划更好的实施及为医院着力培养一批医德好、业务精、能力强、有发展潜力的优秀专业技术人才，提升医院的技术创新和科研能力、提高医院的整体医疗技术水平奠定了扎实的基础。

四、岗位公开竞聘，优化中层结构

根据《******关于印发中层干部竞聘上岗实施方案的通知》，按照我院干部任用有关资格条件和程序，通过制定方案、公布职位、公开推荐报名，共计**名竞聘者参与竞聘上岗，通过公开、公平、公正、择优，充分调动全院职工的积极性和民主管理能力，营造我院各项工作开展的公开、公平、公正、民主的氛围，做到年轻化、活力化、讲稳定、谋发展，明确中层的岗位设置，进行责任制，营造一个良好的管理团队，为共筑强院梦的可持续发展提供了强有力的组织保障和人才支持。

五、做好人事管理，确保员工队伍稳定

（一）完成了每月编内人员进出职工养老保险的增减，出入编的办理及编外人员试用期满与劳务派遣签订协议的工作。

（二）办理了*位同志的退休及*位同志的辞职，*位同志的调出手续，并做好入、离院后续工作。

（三）对满*年护龄的护理人员填报相关资料报送至区卫计局进行护龄津贴的调整，配合护理部完成临床护龄津贴的基本信息审核。

六、加强劳动管理，提升医院形象

（一）共完成上下午随机查岗，并对在查岗中违反医院劳动纪律的干部职工进行了相应处罚，有效扭转了一段时期以来医院职工劳动纪律松散的现象。

（二）按时完成了全院职工1-6月各类假期、外出进修及全院人员数的整理和统计，及时送至财务部及后勤保障部，办理请销假***人次。

七、做好医院转至市级前相关工作

根据上级主管部门关于推进市区三乙医院统一管理工作的安排，完成医院机构编制和包括在编在岗、退休及编外人员等各类人员的基本情况的填写，并协助市局对市区三乙医院档案进行核查并及时反馈。

八、完成各类统计，及时准确提供数据

（一）完成各类年度报表：如2017年人力资源社会保障统计报表，椒江卫计系统在职及离退休人员人数统计表、2016年度浙江省中医医院科教与人才情况监测表、2016年工资年报、台州市卫生计生系统工作人员调查统计表、2016年度财政供养人员报送、2016年度人员变动及各类假期汇总表、2016年度用人单位劳动用工年度工作报告书、椒江区老干部工作情况调查表等。

（二）完成了新入院职工个人有关信息的录入、在职职工学历等相关信息变更后的录入，与全院**名退休返聘职工及*名院聘人员进行劳动合同续签，在省直报网上及时更新与维护医院人事数据库。

九、做好退休职工管理工作

慰问及走访退休职工**人，了解退休职工的生活情况及对医院的建议和意见。探望并慰问了住院退休职工*人。根据上级文件要求及时上报审批**位退休职工基本工资的调整，人均月增加***元，由社保负担发放。

十、围绕科室职责，办好日常事务

（一）按照事业单位登记管理局有关文件要求，积极筹备完成医院2016年度法人证书的年审相关工作。

（二）完成医院编内人员的年度考核工作并报送至卫计局备案。

（三）完成其他日常事务性工作。

2017年下半年工作计划：

一、健全员工晋、聘体系

（一）深入实施岗位与职务聘任，建立健全医院职工特别是卫生专业技术人员准入、晋升的考核、操作及评价体系，完成高级职称评审工作。

（二）继续深入做好在职职工岗位设置以及岗位聘任等相关环节工作，合理配比岗位比例，完成定级考核及第三轮岗位设置。

二、根据需求，引进培育人才

（一）搞好医院人才发展规划，继续加大人才引进和培养力度，力争引进一批高端专业人才。加大重点、品牌与特色学科的人才培养力度。

（二）跟进完成公开招考人员入职前的政审工作及入职后续手续办理、岗前培训等工作。

（三）组织中层干部管理培训，优化中层干部结构，提高管理干部队伍的综合素质。

三、细化工作流程，严肃工作纪律

（一）组织各科室上交电子排班到NEWS，不定期进行考勤抽查，严肃工作纪律。

(二)响应号召，方便服务员工，努力做到跑一趟，完善和细化新员工报到流程、请假流程，做到高效、简化。(三)完成院领导交办的其他临时性工作任务。

人力资源部 2017年07月14日

医院人力资源部上半年工作总结

年医院人力资源部工作总结

医院人力资源部工作总结及计划

医院人力资源部个人工作总结

医院年底工作总结多篇范文