高校预算管理范例
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在我国各类组织的预算管理实践中，预算松弛是普遍存在的。对于高校而言，预算松弛就是高校实际预算水平与预期预算水平之间的差异，包括成本松弛和目标松弛。具体来说，成本松弛是预算执行者因采取某种行为造成某项任务所需资源总额高于预期值，而目标松弛是使预算实际产出总额低于预期产出值。预算松弛是一把“双刃剑”，具有两面性。理论认为，预算管理实质上是一个组织上级与下级之间委托关系的处理和协调过程，由于上下级之间的信息不对称，若基于预算执行结果进行业绩考核，就会促使下级采取特殊行为造成预算松弛，以实现自身利益最大化，从而产生管理低效和资源浪费，不利于高校的总体发展。而权变理论认为，组织的发展面临众多不确定性因素，在管理实践中要建立一定的松弛来缓冲风险，根据所处环境和外部条件的变化而随机应变。基于权变理论，预算松弛是高校面临外界不确定性的一种缓冲，一定程度的预算松弛反而能帮助高校实现组织目标。问题是，权变理论的观点要满足一个前提，即“一定程度”的预算松弛。但这个“度”如何衡量，是没有办法精确把握的，在实践中，预算松弛的“度”往往被预算执行者放大了，使得预算松弛的防范作用大打折扣。因此，尽管理论和权变理论都能解释预算松弛，但理论比权变理论更有能力解释我国高校预算松弛的现象。
二、高校预算松弛的驱动因素分析
（一）管理机制驱动———分级管理体制
新《高等学校财务制度》（2012）中规定“高等学校实行‘统一领导、集中管理’的财务管理体制，规模较大的学校实行‘统一领导、分级管理’的财务管理体制”，即“政府—高校—高校内部”模式，其中，政府和高校、高校和高校内部不同二级部门（学院）之间存在广泛的委托关系。根据理论，一个组织若采取委托方式进行管理，由于组织不同层级的管理目标、掌握信息程度、管理技能等不同，下级人员作为“经济人”，会本能地维护自身利益，利用自身参与预算编制的机会制造预算松弛。以W高校为例，高校一级财务机构在制定预算方案时，二级部门（学院）的受托人会提出各种预算执行的制约因素。相对于一级财务机构，二级部门（学院）的受托人更愿意站在自身部门（学院）的角度考虑问题，也更了解自身工作内容和性质。在这种立场不一致、信息不对称的情况下，下级会极尽所能地制定偏离预期水平的预算，通过这种预算松弛缓解预算执行压力，从而实现自身利益最大化。显然，这种基于“私利”的预算松弛是狭隘的，会造成资源分配不恰当，一些资源相对富裕的二级部门（学院）分配到较多资源，而真正需要资源的部门（学院）却分配较少。这种“贫富拉锯式”的资源配置最终会降低高校整体的管理水平，不利于高校实现可持续发展。
（二）动力机制驱动———成本补偿机制
所谓成本补偿，就是对某一主体在创造价值的过程中所发生的各种付现成本和机会成本进行补偿。目前，我国高校普遍实施成本补偿机制。高等教育的产出过程不同于一般物质产品，其“产品”不能通过市场价格直接补偿，更不能通过收取高额学费回收补偿，只能通过国家财政拨款或其他再分配形式给予补偿。这种本是为实现教育公平的成本补偿机制，却为高校预算松弛提供了动力机制。预算是组织进行资源优化配置，有效控制成本的管理工具，对主要依赖于国家资助的高校来讲，预算更是取得资源的有效途径。在这种动力机制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，违背了“勤俭办学”的发展理念。在不超过国家总体预算限额的前提下，高校倾向于制造成本松弛，即预算的资源需求量高于预期需求水平，从而通过预算取得更多的成本补偿资金。此外，高校预算的“博弈”性质更加剧了成本松弛的程度。对于高校而言，预算编制过程本身就是一个上下级博弈的较量，二级部门（学院）通常利用自身的信息优势借口工作需要，要求追加预算经费，最终造成预算数额与实际情况相差甚远，资金使用效率大幅下降，不利于高校的长远发展。
（三）利益机制驱动———与预算挂钩的绩效考评机制
高校目前的绩效考评机制普遍都与预算执行成绩挂钩，预算执行程度高，绩效就好；预算执行程度低，绩效就差，直接影响预算执行者的个人利益。在这种绩效考评机制的驱动下，预算执行者在一开始参与制定预算时，就会与上级管理者讨价还价，将预算目标尽量压低，通过制造这种目标松弛，降低自身预算目标的实现难度，最终保护自身利益。同样以W高校为例，假设该高校规定，为鼓励取得高水平研究成果，年终绩效考核要参考预算执行结果，如若超额完成预算，会有奖励政策。作为预算执行者，在利益的驱使下，会想方设法制定较低的预算目标，以便轻易完成目标，取得亮眼的考核业绩。这样使得管理者并不清楚预算执行者的真正业务水平，无法做到“人尽其责”，最终整个高校的管理文化就会趋于松散。此外，管理过程中的“棘轮效应”也会加剧目标松弛。在一个组织中，上级试图根据下级过去的业绩水平建立业绩评价标准，若下级越努力，好的业绩出现的可能性就会越大，这样制定出来的标准也就越高。这种业绩评价标准随下级业绩上升而上升的趋向被形象地称为“棘轮效应”。显然，棘轮效应对组织整体发展是有利的，但却不利于预算执行者个人利益的实现。一旦预算执行者意识到他的努力将提高业绩评价的标准时，他努力的积极性就会下降，通过制造目标松弛避免完成上级制定的预算目标。
三、基于高校预算松弛的预算管理优化路径设计
（一）创建预算文化，从根本上解决“人”的因素
通过上述高校预算松弛的驱动因素分析，可以归纳出产生预算松弛的根本原因在于“人”的消极本性。因此要想解决预算松弛现象，最根本的应该是对“人”实施正向引导，植入积极、端正的预算文化。即借助企业文化来实现预算管理功能，形成一种全新的高校预算文化管理理念，以从根本上解决预算松弛问题。具体可从以下两方面入手：
1.领导走基层
预算松弛之所以存在，原因之一就是上下级之间的信息不对称，预算执行者利用自身对实践工作的了解，不同程度地“糊弄”上级，而上级由于长期居高位，加上尽快完成预算工作的心理，从而对预算松弛现象听之任之。为有效解决这一现象，高校领导首先应该从自身做起，多走基层，从而在预算制定过程的博弈中占据有利地位。
2.下级培养职业素养
产生预算松弛的根源在于“人”的消极本性。因此，对于高校来说，最迫切的就是要加强对教职工的职业素养教育与规范，正确引导教职工的工作思想和行为，形成良性预算文化。除了依赖于教职工自身拥有的职业素养之外，最关键的是要通过持续培训、宣传、管理机制等方式扩大这种正向职业素养的影响力，最终形成良好的高校预算文化。
（二）设计利益制衡制度，实现多赢
对于高校而言，上级为确保更好地经营管理而实行参与式预算，鼓励二级部门（学院）参与到预算制定的过程中。但二级部门（学院）与上级、各个二级部门（学院）之间又存在不同的利益，如何协调不同利益相关方的矛盾和冲突是高校必须面对的问题。因此，设计一个有效的利益制衡制度就显得尤为重要。预算执行者不断制造成本松弛或目标松弛，就是想减轻自身压力，在同等条件下能轻松完成既定目标。对他们来说，这种预算目标就是一种外在强制，因此有必要将预算目标转化为预算执行者的内在动力，从而更好地将个人利益与预算目标完成度相结合。既然“人”是追求自利的，那么高校就应该遵循这种本性，以既定的预算指标为标杆，运用精神奖励和物质奖励激励预算执行者自愿、主动地完成给定的预算目标。通过这种“多劳多得”的分配机制，促使各个二级部门（学院）自愿参与到竞争之中，最终确保高校、各个二级部门（学院）均能得到利益最大化，实现多赢。同时，高校要善于正向引导，在执行制衡制度的过程中，积极鼓励预算执行者做好本职工作，避免不同二级部门（学院）的恶性竞争，高标准完成既定的预算目标。
（三）完善风险控制制度，注重过程控制
预算松弛包括成本松弛和目标松弛，其中成本松弛是有迹可循的。针对成本松弛，高校应该加强内部控制，引入绩效审计制度。相对于企业，高校的支出要简单许多，主要是教学、科研和其他正常活动发生的资金耗费和损失。因此，要从财务审计着手，加强对费用支出的审计，保证每一笔费用支出都合理、经济。并通过定期对二级单位（学院）的绩效审计，防止预算中无关隐性成本的出现。在实际工作中，预算松弛更易出现在预算编制和执行过程中。因此，高校应具备全局意识，建立一套针对预算编制、执行、评估、反馈的全方位控制机制，尤其重视预算编制的合理性和预算执行的有效性，做到结合实际、量化编制、持续跟进、及时反馈。真正将预算工作的每一个细微环节落实到位，加强过程控制，才能从总体上防控预算松弛。此外，高校应该尝试建立专门针对预算松弛的风险预警机制。高校如果能做到“防患于未然”，便会大大降低过度的预算松弛给组织造成的损害。但对预算松弛“度”的衡量目前并没有可以借鉴的做法，只能是一个长期学习和探索的过程。基于此，高校应该十分重视对预算工作者的专业素质培养，增强其信息收集能力、职业判断能力和专业胜任能力，从而更好地识别预算松弛。
（四）引入更科学的业绩考核机制
为应对预算执行者的目标松弛行为，高校应该引入更加科学的业绩考核机制。具体来说，就是在实行与预算挂钩的业绩考核机制时，可以考虑增加一个考核指标,即有无预算松弛成分下超额完成预算目标的奖惩。对于预算执行者，如果超额完成一个不含预算松弛成分的预算目标所获得的激励将大于完成一个含有松弛成分的预算目标所得的激励，并配以对没有完成预算目标进行相应的惩罚，这样就能鼓励预算执行者制定不含或者少量预算松弛的预算目标，从而起到很好的正向引导作用。同时，在设定预算目标时，可以尝试将最高标准改变为最低标准。在传统的预算制定过程中，都倾向于最高能实现的程度，并以该程度作为预算目标。这种高标准的预算目标对不同层级的预算执行者来说并非十分容易，也正因如此，预算执行者才会想方设法地制造预算松弛，降低预算目标。为解决这一问题，高校可以将预算目标设定为最低标准，即所有预算执行者都能达到的最低基本线。这个最低基本点应该来源于高校对预算执行者执行能力的了解，同时参考其他高校的数值，取平均水平。一旦预算执行者无法完成最低水平，则会面临淘汰，相反，如果达到该水平，其个人利益就会得到保证，如果超过该水平，就会得到对等的额外奖励。通过制定这种低标准预算目标，整体拉低预算执行者实现预算目标的难度，同时辅以不同层级的激励措施，在保证预算执行者个人利益的基础上，反而会刺激预算执行者付出额外的努力，获得额外的收获。
四、研究结论
本文试图以新公共管理理论为指导，探讨将绩效预算引入高校预算管理的路径，逐步建立和完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制，以期增强高校经费的使用效益，助力高校持续健康发展。
关键词：
绩效；预算；高校
一、引言
预算管理作为高校经济管理工作的开端，是高校财务管理工作的核心，其重要性不言而喻。随着高校规模日益扩大，经费来源日益多样，财务收支总量逐年增加，高校间的竞争日趋加剧，对经费使用的效益越来越重视。20世纪80年代，英国学者胡德最早提出的新公共管理理论，主张在公共部门引入竞争机制，通过落实有效的激励与约束制度，解决传统管理的低效问题。他将新公共管理理论总结为七个要点，其中三点明确表达了重绩效、重结果的理念：一是公共部门职业化管理，强调明确划分行为责任；二是绩效的明确标准与测量，主张制定明确的目标，设定绩效标准，紧盯目标实现；三是对产出控制格外重视，他认为需要重视的是结果而非过程。本文试图以新公共管理理论为指导，探讨将绩效预算引入高校预算管理的路径，逐步建立和完善“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制，以期增强高校经费的使用效益，助力高校持续健康发展。
二、高校绩效预算管理实施现状
绩效预算是关于将绩效信息引入预算过程中，是一种把可测量的结果与所分配的资金挂钩的预算形式。目前，我国高校仍处于绩效预算管理的探索阶段，尤其是西部高校相对滞后。
（一）高校预算缺乏成本、绩效导向
目前，相当一部分高校在预算管理中普遍存在“重支出、轻效益”，即注重社会效益，忽略经济效益。为完成预算执行任务而年底突击花钱，一部分院系经费充足，浪费严重，资产重复购置、资产闲置现象突出；而另外一些部门却出现资源紧张、经费不足、专业发展受限的状况。高校管理中这种成本意识淡薄、“重投入、轻产出”的观念导致预算管理混乱、低效，绩效的导向作用被削弱。
（二）高校预算编制缺乏科学性
1.预算编制参与人员存在观念误区
一方面，部分高校对预算管理认识片面，认为预算管理就是尽可能争取经费和推进预算执行，而预算工作主要是财务部门的事，财务部门高抬贵手，预算执行就快些，财务部门审核严格，预算执行就慢些，财务部门写好报告争取更多的经费，二级院系就有充足的发展资金。另一方面，高校预算编制涉及到学校的方方面面，只有预算执行人才最了解情况，虽然要求二级院系部门经费执行人参与预算编制，但往往本着“会哭的孩子有奶吃”的心态尽可能多的争取经费。这些错误的观念必然造成错误的后果，预算编制偏离学校发展目标，经费分配不均衡。
2.预算编制方法存在局限性
我国高校普遍采用增量预算与零基预算相结合的方法，增量预算法简单易行，在上一年度预算的基础上适度考虑本年增减变化。但这种方法没有考虑到上一年度预算安排是否合理，致使各部门以各种名目增加预算额度，盲目占用预算资金，降低了资金的使用效益。
3.预算内容不够细化和精准
预算科目不细化，不利于监管和分析，不利于预算资金合理分配，不利于资源的合理配置。
（三）高校预算执行缺乏监管力度
1.预算执行过程中存在超支现象
预算额度执行不够严肃，出现超支、赤字现象，究其原因，一方面，财务软件的部分控制功能存在盲区；另一方面，预算执行控制人员不够严格，对于年年都有的预算项目执行监管不严密，常常出现寅吃卯粮的现象。
2.预算执行过程中情况分析不及时
部分高校财务处人手紧张、工作繁重，处理常规性工作已经焦头烂额，难以对预算执行情况进行及时分析反馈，更谈不上对其进行监管、调控了，因此，常常出现预算执行力度不均衡、预算执行前松后紧的现象。
3.预算执行过程中缺少监督机制
部分高校未设立监督部门，甚至未设立专业的监督人员。对于资金的真正流向以及是否按计划执行都没有透明公开地接受广大教职工监督。
（四）高校预算考核缺乏约束、激励机制
一直以来，很多高校的预算管理都停留在预算编制和预算执行的阶段，侧重预算经费分配和成本费用支出，侧重支出项目是否符合规定，而预算资金的使用效果往往被忽略了，更缺乏对执行机构进行业绩考核和奖惩措施，资产重置和资金浪费现象严重，大大降低了财政资金的经济效益。
三、高校绩效预算管理实施路径
目前，我国高校仍处于绩效预算管理的探索阶段，部分地区正在开展试点工作。近两年，广西高校开始以专项经费的绩效评价为突破口，从绩效评价逐步扩展到绩效预算管理框架的建立。将绩效数据引入到预算编制、预算执行控制和预算监督考核的各个环节，是实现高校绩效预算管理目标的基本路径。
（一）将绩效信息引入预算编制环节
在预算编制之前，首先要明确高校战略规划和近期工作重点，其次要确定科学的评价指标及评价标准，最后采用绩效评价指标对绩效目标进行事前评价，判断设定的目标是否可行。
1.确定预算编制的依据
高校的战略目标是绩效预算的编制基础，在编制预算之前，要明确高校战略规划，建立绩效评价体系，体系中包括：战略规划、绩效评价指标及评价标准。这些都是编制预算的依据。
2.设定绩效目标
编制财政支出绩效目标是预算绩效管理的源头和基础,是整个预算绩效管理的核心。绩效目标包括绩效内容、绩效指标和绩效标准，是整个绩效预算管理系统的前提。绩效目标应该与部门目标高度一致，是具体的、可衡量的、一定时间内能达到的。
3.完成事前绩效评估
对各部门上报的预算支出数，运用绩效评价指标加以评估，衡量预算目标是否与目标一致，是否可行。
（二）将绩效运行跟踪机制引入预算执行环节
在预算执行环节建立绩效运行跟踪机制，主要目的是监督和控制资金的使用效率，实时了解预算执行是否偏离既定目标，以便纠偏调整。主要包括以下几点：
1.严格执行预算计划，不得随意调整预算额度
传统的预算管理重视预算执行进度，而忽视了预算执行后所带来的社会和经济效益。这种重投入、轻产出的观念指导下的预算管理工作，难免会出现种种弊端，预算松弛，缺乏控制的预算执行环节犹如脱了缰的野马，各部门花钱没有节约意识，年底突击花钱的现象屡见不鲜，造成资金的严重浪费和低效低能。因此，保证预算执行的严肃性，不得随意调整预算额度，各部门要细化资金使用进度并严格按照既定额度有计划地执行预算。
2.兼顾严格控制与灵活自主之间的平衡
预算执行不能一味地集中控制，也要集中与自主并行，赋予资金使用部门一定的自主权，有助于提升部门管理者的积极性，使资金使用更贴近实际需要。但在自主权下放时，还要注意把握严格控制与灵活自主之间的平衡。要根据各部门绩效情况匹配相应的自主权，对绩效良好的部门可以给予较多的自由裁量权，而绩效不达标、管理混乱的部门则不能获得自主权，反而要加强监控。
3.建立和完善绩效运行跟踪机制
对于建立和完善绩效运行跟踪机制，财政部预算司提供了政策指引，其在2011年的《关于推进预算绩效管理的指导意见》中指出，各级财政部门和预算单位要建立绩效运行跟踪监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和督促检查，纠偏扬长，促进绩效目标的顺利实现。因此，高校在预算执行过程中，要制定并落实绩效信息的收集工作流程，及时掌握项目实施进程、预算执行进度和项目绩效目标完成情况，在跟踪监控中发现绩效运行目标与预期绩效目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正，对预期无绩效、低绩效的项目,要停止执行和调整执行。
（三）将绩效评价管理引入预算监督考核环节
传统的预算管理对预算执行后的结果很少考核，即便有考核，也往往只考核资金使用的合法性、合规性，几乎不会考虑资金的使用效率如何。而绩效预算管理则要求，预算执行结束后，要及时对项目资金的产出和结果进行绩效评价，重点评价其经济性、效率性和效益性。因此，高校实施绩效评价要编制绩效评价方案，拟定切实可行的评价计划，选择适合的评价工具，确定正确的评价方法,设计合理的评价指标。在执行评价计划时，可以采用预算执行部门自我评价和预算管理部门统一组织评价相结合的办法。
1.预算具体执行单位的自我评价
预算具体执行单位要对预算执行情况进行自我评价，向预算管理部门提交预算绩效报告，要将实际取得的绩效与绩效目标进行对比，如未实现绩效目标须说明理由。
2.预算管理部门统一组织的项目绩效评价
预算管理部门要按照要求制定年度绩效评价计划，确定评价项目和评价方式，选择第三方评价机构或自行组织专家，对有关项目支出进行绩效评价或再评价。对绩效评价所反映的问题，要从资金使用和项目管理上认真查找产生问题的原因，及时制定改进管理的措施。
（四）将评价结果应用于预算管理全过程
1.建立反馈整改机制
预算管理部门应及时将绩效评价结果反馈给预算执行部门。预算执行部门要认真研究绩效评价所反映的问题和提出的建议，不断完善预算管理制度，改进预算管理措施，提高预算资金绩效。
2.建立预算结合机制
通过建立评价结果与预算管理相结合的机制，逐步将评价结果作为安排下一年度预算指标的重要依据，优先考虑和重点保障绩效好的项目预算，减少绩效差的项目预算资金，以便优化公共资源配置、提高资源利用效率。
3.建立绩效结果公开机制
按照政府信息公开的有关规定,将绩效评价结果在规定范围内公开。发挥群众的监督作用，有助于预算经费使用部门自我约束，有助于各部门之间竞争，形成注重资金使用绩效的大环境。
4.建立绩效问责机制
将预算绩效管理情况作为部门和领导干部考核的重要依据，对严重违规行为要予以问责。
作者：张丽晨 单位：广西师范学院
参考文献：
[1]OwenE.Hughes.公共管理导论（第四版）[M].中国人民大学出版社，2015（06）.
随着我国教育事业的不断发展及人们对高校管理的重视，其中人们对高校资产管理的关注度尤为重视。这主要是高校资产管理的效果直接影响高校资产的使用效率和管理质量。高校资产管理和预算管理也成为当前高校领导者关注的重点问题，怎样将资产管理和预算管理进行有机的结合成为关键。本文从高校资产管理与预算管理有机结合的必要性及作用出发，进而分析出进行资产管理与预算管理结合的有限途径和方法。
关键词：
高校；资产管理；预算管理；结合；方法
我国的高校仍以公办的为主，由国家进行管理和运营。现阶段，我国高校资产管理仍存在很大的问题，最主要的问题体现在资产管理质量和资产增值效果差这两点上。基于我国高校资产管理和预算管理存在的问题，怎样将二者更好的解决成为当下高效管理者的关键问题。
1高校资产管理与预算管理有效结合的必要性和作用
(1)在高校财务管理中预算管理占据很大一部分，同时它有设计到高校财务工作的各个环节，因此做好预算管理工作是高校财务工作的关键。高校资产管理与预算管理相结合的方法可以更大程度上游湖高校资源配置，降低各校各项工作的成本，进而更好的提高高校预算工作的质量和实效性。
(2)高校资产是财政预算及其发展的过程，它是高校预算管理质量的集中体现，二者相符想成，互相作用，互相影响。
2高校资产管理与预算管理有效结合的途径和策略
2.1建立健全高校资产管理与预算管理相结合的制度，夯实两者有效结合的基础
高校管理者在进行资产管理和预算管理工作中，要首先清晰明确本校的发展特点，掌握整个高校管理工作的发展趋势，同时管理者更要树立加强资产管理工作重要性的意识。将本校管理工作的实际情况与整体发展趋势相结合，制定出符合本校特点的健全的科学合理的资产管理与预算管理相结合的规章制度，为二者的有机结合打下坚实的基础。高校要在遵守账实相符原则下进行全面的资产清查工作，根据学校资产的数量、年限、保管信息等进行仔细分门别类的总结和归纳，这样方便后续的工作开展。要对各种资产信息进行登记造册，尽力高校资产详细的清单。高校管理者在根据国家相关的规章制度制定出资产管理和预算管理相结合的体系，掌握资产的配置情况及流动的情况，同时根据实际情况，不断的完善该体系，确保在此体制下的管理工作取得良好的效果。
2.2建立健全高校资产预算编著机制，强化预算管理的质量效率
为了确保高校资产管理与预算管理工作的有效开展，高校管理者要建立健全完善的高校资产预算编织机制。在进行资产清查工作时，员工要坚持认真负责、实事求是的原则，以保障做到账实相符。
2.3依托高校资产管理与预算管理考核评价体系，深化高校资产管理力度
高效管理者在进行资产管理与预算管理工作时，除了需要建立完善的高效管理与预算管理相结合的制度之外，还要重视建立根据预算执行质量及资产利用状况的考核评价体系，进而实现更好的动态监督工作，提高管理工作的实效性和执行力度。需要注意的是建立健全考核制度也要坚持从本校的实际资产配置情况和使用情况进行分析，这样才能更加准确的制度出高校预算管理的目标，也更加容易完成目标。管理者在日常的工作管理中要对资产管理与预算管理工作中存在的问题及时的进行解决，查明原因和有效的解决问题。高校还要建立相关的高校资产管理与预算管理的奖惩制度，以此来调动各部门员工工作的积极性，进一步提高资产管理队伍的水平。
2.4本着高校资产管理及预算管理信息共享的目标，建立完备的信息化管理系统
高效管理者在进行高校资产管理与预算管理工作时，需要建立健全信息化的管理系统，借助信息技术，提高高校管理工作的质量和有效性。随着我国各大高校的不断扩招，很多高校的管理规模都有了很大的提高，单靠原先的资产管理方法已无法适应庞大的管理工作。这就需要管理者借助发达的信息技术好而网络技术，建立健全符合本校特点的资产管理与预算管理相结合的信息化管理系统。这样有利于高校实现科学合理的资产配置，同时信息技术可以简化工作人员的工作步骤，大大提高员工的工作效率，也能提高高校预算工作的精准度和精细化程度。这就需要高校加强对管理人员的专业技能和素质，定期对管理人员进行信息化系统操作的培训和来和，只有通过考核的人员才能持证上岗，以此提高高校资产管理与预算管理的质量及标准。
3结束语
综上所诉，随着我国经济的快速发展和人们对高校管理意识的增加，提高高校资产管理及预算管理的实效性是关键。鉴于我国现阶段高校资产管理和预算管理的现状和存在不问题，学校管理者必须转变传统的管理意识，正面看待问题，树立加强资产管理和预算管理的意识，建立符合本校特点的完善的、科学合理的预算编制机制，同时建立全面考核机制，从根本上提高高校资产管理和预算管理的实效性。
作者：魏书江 单位：西安航空职业技术学院
参考文献：
[1]李滟.论高校资产管理与预算管理的有效结合[J].西南师范大学学报(自然科学版),2013（04）:49-52.
[2]汪锡鑫.刍论高校资产管理与预算管理的结合[J].吉林广播电视大学学报,2010（06）:45-46.
［关键词］高校;预算管理;精细化管理
1引言
在新时代背景下，校园信息一体化的建设越来越深入，与此同时，在当代的财务管理中需要应对的问题越来越繁杂，传统模式已经较为落后，用旧模式应对当下的高校预算管理较为吃力，基于此，高校预算管理也面临着改革，需要从精细化管理视角下，更科学地对高校预算管理的各个环节进行把关。精细化管理对于高校而言是新的机遇，能够为高校预算管理的发展提供新思路，将高校预算管理的每个环节都进行精准化管理。
2精细化管理视角下的高校预算管理的必要性
2.1提高高校预算管理的效率
作为全新的科学管理模式，精细化管理是有利于提高管理效率的模式。如果将精细化管理模式应用于高校预算管理中，将会使得高校预算管理的各个环节趋向科学化、精准化。精细化管理的运用有利于有效监督预算的合理分配，有利于对高校预算的有效管理。同时，精细化管理有利于高校预算相关工作人员对资金的流向以及财务变动进行有效监管，以至于实时掌握高校预算的各项变化，并根据变化及时制定有效措施，可以更合理地制订高校的发展计划。通过提升高校预算管理的效率，改善现行管理模式的不足。
2.2合理分配资金应用
在高校发展过程中很大一部分是依靠于国家或者是相关企业的合理拨款，近年来社会经济发展变化大，因此高校预算管理受到社会经济发展变化的冲击，现在高校都转向众筹资金管理模式。［2］这种模式之下，预算管理的每个环节都应该受到有效监督，杜绝资金短缺或不合理运用的情况。精细化管理视角下的高校预算管理可以保证预算的最大化合理应用，对高校的稳步发展有极大的促进作用。精细化管理可以使科学研究、日常教学活动得到有效开展，也有利于高校教育事业的发展与规划。根据不同高校的实际情况对高校预算实行精细化管理，高校预算管理工作人员依照规章制度办事，双管齐下保障教育事业的发展。
3高校预算管理过程中存在的问题
3.1管理模式过于陈旧
现行的高校预算管理对资源的有效利用并不重视，对于高校而言，科研人才引进远比预算管理工作重要，因此，对于高校预算的管理并不科学，导致高校的财务工作是混乱的。管理者对于高校预算管理的不重视不利于高校预算管理，甚至影响高校其他正常工作的开展，这就是不精细化管理高校预算的表现。资源不能得到有效利用、高校财政紧张、财务工作无法顺利开展，影响着高校的长远规划与发展。
3.2管理制度过于松懈
预算管理制度建设的重要性对于企业或是高校而言都是毋庸置疑的，高校的发展规划都是基于此。可这也是很多高校最容易忽视的一环，高校预算管理人员的专业素质较低，前期制定发展预算时没有合理的预算执行评价体系，导致高校预算工作没有专业依据，尤其是一些财务人员对预算管理工作的评估没有依据，只根据自己从业多年的经验而定，不考虑实际变化和数据，导致评估结果有差错，财务人员的主观影响太多，以至于财务工作无法有效进行。
3.3预算执行能力较低
预算执行能力亟待提高是很多高校面临的问题，在高校预算管理中因为随意使用经费而导致的预算收支不平衡已成常态，这也是因为管理者不根据日常教学活动实际进行资源配置的结果。没有完善的监督及绩效考核体系，无法监督和考核绩效，管理者对预算支出的程序以及去处都不甚了解，这严重影响项目的进行以及高校的财务管理工作。因此，高校必须打破现状，以积极的态度创新预算管理，将精细化管理贯穿财务管理的各个环节，优化资源配置，预算利用率才能得到提高，进一步开展高校基础工作。
3.4预算执行方式落后
在高校预算管理中，分析预算执行的结果是很重要的一个环节。很多高校现行的预算执行方式还是依赖人工，不利于查询和整合，无法避免人工错误，预算执行方式落后。很多高校的预算管理汇总数据的方式太过简单粗略，分析出的预算执行数据不丰富，图标方式不能与时俱进，导致很低的工作效率与很高的错误率，不能及时更新信息，也不能精细反映数据调整高校预算管理执行状况，对教学、科研、后勤保障等信息无法有效提供，信息化建设低。
4精细化管理视角下的高校预算管理的策略
4.1创新管理模式
创新高校预算管理模式，以精细化管理代替传统管理模式。首先，要培养高校预算管理相关工作人员的管理意识，创新管理会计的工作模式，通过管理会计的实践经验以及理论知识来促进高校预算管理的总体发展。其次，转变财务人员的身份，会计人员不仅只负责核算，还应该参与讨论和决策与高校财务管理相关的事宜，转变其身份为财务管理者。参与高校事务的讨论和决策，将财务管理者的作用投入到高校的运行模式和计划中，核定高校预算的去向，从而更有效的运用高校预算。预算的制定、审批过程、预算用途都必须在财务监控范围内进行，精细化管理预算支出的每个环节并形成报告。高校预算管理的工作错综复杂，如果只靠某一个部门是无法做好的。因为高校预算管理所需的信息采集和传递得依靠各部门的机动联合来完成。如果各相关部门之间合作的效力低，就无法达到准确和准时，进而影响后续工作的落实和执行，这意味着精细化管理高校财务达不到效果，即使多部门参与也只是事倍功半，多做无用功。想要创新管理模式，高校财务管理就得完善制度体系，从部门考核入手，制定精细管理办法并落实到部门负责人，明确区分信息的收集、分析以及后期整合修改，把关好数据源，精细化收集信息，合理化分析数据，以保证高校预算管理工作顺利进行。
4.2设置严格的预算执行管理制度
设置严格的预算执行管理制度最重要的就是设定完善的评价体系，根据不同预算项目建立预算执行管理方案，对各个项目的预算管理都清晰可查。比如，科研项目需要支出预算，这就属于实验学科项目索要制定预算的执行方案。传统的财务系统不能实现资源整合、信息置换。大量人工投入到预算执行管理中，既浪费人力又无法避免主观影响评价结果，因次，利用大数据技术来进行高校预算的精细化管理很有必要。利用数据分析，对预算执行过程中的工作人员、审批环节进行有效监控，更新之前落后的数据查询状态，将预算数据的分析和考核制度化、规范化。同时，执行高校预算的相关工作人员应该依照国家相关法律法规行事，提升自己的政治素养和专业素养，避免在执行预算管理工作中的主观臆断。
4.3健全高校预算管理绩效考核体系
为最大化执行高校预算，首先应该建立健全高校预算管理绩效考核体系，保证其与高校预算管理安排一致，预算管理绩效考核与高校预算管理部门工作人员的业绩息息相关。因此，行政部门与财务管理部门应该发挥联动效应，评估绩效考核，根据相关规章制度核定津贴及专项加分，学校师生将对此进行监督，绩效评估结果要予以公示，保证高校预算管理的公开公正。其次，完善高校预算管理制度，将精细化管理深入到高校财务部门针对预算管理的各项环节中，以科学完善的高校预算管理制度促进相关人事、监察、审计、财务部门遵守规章制度，防止违规操作，保证高校经济效益。最后，高校要设立高校预算管理各个环节的负责部门及责任人，将支出预算的程序精细化，高校要精细化管理高校预算就必须进行高校预算管理优化改革，促进不同财务核算工作的手续、标准明确化、细节化，建立健全高校预算管理绩效考核体系。
4.4建立高校预算管理信息化平台
针对高校预算管理，应该从预算编制入手，执行预算管理目标，控制预算执行，建立基于数据信息化的预算管理平台。要改变现在的高校预算管理模式，与时代接轨，以大数据核算代替人工，在这个过程中，高校预算管理要整合资源，建立与其他信息的沟通，在高校预算管理信息化平台上对于所有资源进行分类合并，为高校预算管理提供依据，形成信息共享。建立高校预算管理平台，有利于高校预算编制的执行，使其更具有精准性。保证在高校预算管理中精细化管理分析预算执行环节，改变效率低、出错率高、信息提供不及时的落后预算执行，将教学、科研、后勤保障等信息录入信息化平台，统一管理。
5结论
总而言之，结合我国大多数高校预算管理的现状，精细化管理是提升高校预算管理水平的必然选择，目前，精细化管理的理念也正在各大高校中广泛应用，在探索提升预算管理水平、提高高校核心竞争力中发挥越来越重要的作用，不同高校都在不断完善符合本校预算管理发展的精细化管理模式。精细化管理下的高校预算管理有利于提高高校预算管理的效率、有利于资金的合理分配，提升高校预算管理水平。在此过程中，树立高校预算管理的精细化管理意识，树立相关工作人员的精细化管理观念，完善精细化管理高校预算的体系，根据不同高校的实际情况对预算实行精细化管理，同时积极贯彻党中央的政策，为促进教育事业的发展作出贡献。
参考文献:
［1］李敏盈.大数据时代下高校预算精细化管理［J］．中国总会计师，2017(7):66－67.
［2］宋洪超.精细化管理下的高校财务预算研究［J］．中外企业家，2019(19):24.
（一）建立内部分层次的预算管理体系
学校的运行过程，伴随着学校和各院（系）的事权结构的调整，这种调整是为了满足学校各方面的公共需要，所以说不同层次的公共需要形成了不同的事权结构。而事权需要财权的保障，不同的事权结构就需要不同的财权结构，事权和财权的协调统一是保证学校的正常运行的关键。为了提高二级财务部门预算管理的效率，使得资源的配置更加的合理，避免出现预算经费分配不合理的现象，高校要以内部的财务管理体制为依托，逐步建立并完善内部分层次的预算管理体系。同时，建立齐备的内部组织结构和健全的经济责任制，以保证该体系的正常运行。
在内部分层次的预算管理体系下，高校的预算分为校级预算和院(系)级预算，每级预算都是由专项预算和普通预算组成。校级财务部门根据财务使用计划制定校级预算，实现对学校财力的调控和优化配置。校级预算的编制是为了满足全校性的公共需要和跨院（系）事权的需要，预算资金来源于学校所有渠道的收入，有时还会对院（系）承担的事权进行补助。院（系）级预算的编制为了满足本院（系）的教学、科研的需要，预算资金来源于院（系）可支配收入。作为高校的二级财务主体，院（系）级财务部门根据本院（系）的财务使用计划济进行资源的配置。专项预算要求专款专用，不会纳入各级的普通预算里，由于其特殊性，不在本文的讨论范围内。
（二）建立院(系)预算分级审批授权体系
建立院(系)预算分级审批授权体系的前提是对院(系)资金预算进行划分。在划分的过程中要结合本院(系)的实际情况，一般分为行政经费、教学经费、学生活动经费、科研经费，并根据院(系)行政管理的现状，结合费用使用原则，细化经费的经济责任范围，不仅能有效地控制费用的支出，还为院(系)预算分级审批授权体系的建立奠定基础。通过设立院(系)责任人、院(系)主管工作负责人、基层责任中心负责人来构建预算分级审批授权体系，院(系)责任人具有最终的审批权，是总负责人；院(系)主管工作负责人居中协调，具有分管责任；基层责任中心负责人负责具体的检查、核实工作，具有执行责任。
（四）建立校、院(系)预算监督体系
预算监督是预算管理的核心部分。对预算进行管理，不但能提高预算资金使用效益，还能及时发现预算管理的弊端，把由于预算管理不到位造成的损失降到最低，甚至能预防预算使用风险，所以说建立完善的校、院(系)预算监督体系是高校预算管理进行改革创新的重点。为了保证预算监督体系的顺利实施，应首先建立院(系)资金计划审批管理制度、工资及奖酬分配制度、经济责任制度、职工代表和民主管理委员会财务预算监管制度、费用报销审核制度等。而各项制度都应经过校级财务部门的审核、检查，保证不违背学校的基本财务制度和费用使用原则。预算监督体系的实施主体是各个预算执行监督机构，包括纪委、检察、审计、工会以及学校民主管理委员会组成，通过进行逐级的检查和监督，形成了有效的监督运行机制，减少了浪费、挪用、贪污现象的发生。而在具体的预算监督中，应灵活运用不同的监督形式和监督程序，以应对不同资金预算在渠道和审批分组授权上存在的差异，保证预算监督的效率和效果。
（五）建立考核与奖惩体系
完善的考核与奖惩体系是保证高校预算管理改革创新顺利、有效实施的关键。考核分为常规考核和重点考核，具体操作单位是各职能部门和校考核小组，他们下达的年度考核结论是评定各院（系）资金使用效率的主要依据。奖惩包括奖励、返还、没收留置经费。在考核的过程中，要坚持科学、合理、公正的原则保证考核结论准确，契合实际；在奖惩的过程中，要坚持奖、惩并重，不偏不倚，保证奖惩科学合理。
二、高校新预算管理模式的建立
建立新预算管理模式的基础是对预算实行二级管理，管理对象是日常运营经费预算和发展经费预算。首先把各院（系）看成相对独立的办学实体，并对学校和院（系）的管理权限和相应的财权进行划分，明确责任主体，在学校宏观调控和整体财务制度的约束，院（系）拥有独立自主的理财权、院内资源支配权、事权。其次，在学校财务机构的统一部署下，结合学校整体的预算管理制度，院（系）编制年度预算，预算一旦最终确定下来就不可更改，保证预算的严肃性，在资金使用的过程中，要严格执行预算，控制资金的使用规模，并在年终对院（系）的预算使用效率进行评定，检测预算管理的效果。最后，根据评定结果进行奖优罚劣。这种预算管理模式能明确责任，促使各院（系）合理使用资金，制约不合规的费用支出，减少浪费，在保证正常的教学和科研的需要外，尽可能保证各院（系）的收支平衡。
从高校新预算管理模式的基本流程（如图2）上我们可以看出，经过创新改革后的预算管理模式能顾及到学校最基本的预算使用组织单元，它能实现根据学校的整体规划和具体的实际情况对日常运营经费预算、发展经费预算进行有效管理，保证学校长远的预算管理目标尽快实现。通过对新预算管理模式的基本架构和基本流程的分析，我们知道在这种模式下，高校的预算管理水平能得到显著的提高，使得学校的预算更加的合理合规，避免传统的预算管理的弊端。并且这种预算管理能有效地契合学校长期的发展目标，提高学校财务的透明度，提高资金的使用效率，保证学校正常教学、科研活动的顺利进行。
三、结束语
关键词：管理会计;高校;预算管理
市场经济条件下，预算管理作为高校财务管理的核心和关键，是各高校开展各项财务活动的前提和依据，其管理水平的高低将直接影响各项资金的使用效益，直接关系到高校各项事业计划的顺利开展。随着我国高等教育的快速发展，高校与社会经济发展日益融合，经济活动日趋复杂，经费来源渠道也日趋多元化，但高校发展仍然受到办学经费不足和资金使用效率不高的制约。新预算法的颁布实施，对高校的预算管理提出了新的要求，高校亟需加强预算管理，优化资源配置。
一、高校预算管理中存在的问题
（一）预算编制内容不完整。高等学校财务制度要求高校将学校全部的收入和支出纳入预算统一核算、集中管理。但在实际工作中，许多高校在编制年度预算时，由于各种原因并未将全部收支纳入学校预算，如科研经费收入，由于不能准确确定其来源与金额，很多学校没有将其列入预算；再比如一些部门多渠道创收的收入和相应的支出体外循环，脱离了预算的监管。由于预算编制的不全面，收支预算与学校实际相脱节，随着预算的执行，学校将不得不调整预算，导致预算超支和预算外项目较多，难以真正发挥预算管理的作用。
（二）预算编制方法不合理。随着国家预算体制改革的深化，编制财务预算时高校开始实行零基预算，但是相对于增量预算法的操作简便，零基预算法对真实和可靠的基础数据、经验丰富的预算编制人员、全面的预算内容等方面有着严格的要求，需要预算编制人员付出更多的时间和精力，实施起来困难重重。许多高校在编制预算时，缺乏对年度发展目标和工作任务所需资金的量化分析和科学论证，编制过程中缺少与具体部门的沟通、协调和反馈程序，确定的预算收支水平不以具体部门的实际业务需求为基础，导致编制出来的预算往往脱离实际，难以执行，无法指导实际工作。
（三）预算执行刚性不足。预算一经确定，高校各责任主体应该严格按照预算执行，自觉维护预算管理的严肃性、有效性和权威性。但是在实际工作中，许多高校尚未建立科学有效的预算管理制度，普遍存在重预算轻执行的倾向，执行中有章不循，随意更改，预算指标没有约束力。部分高校在编制预算时，没有细化编制，大量资金没有明确到具体的部门和项目，预算经费下达后，资金使用权掌握在部门负责人手中，财务部门难以控制其行为，项目资金被挤占、截留、挪用甚至虚列支出的情况屡屡发生，造成学校资金流向与控制脱节，预算管理难以落到实处。
（四）考核评价体系不健全。预算考核评价工作是预算管理体系的重要组成部分，为预算执行与控制的正常运行提供了可靠保证。高校通过预算考核评价体系，可以考核评价内部预算责任部门的预算执行情况，充分调动各个二级预算单位的积极性，优化学校资源配置。现阶段许多高校尚未建立科学完善的预算绩效考核评价体系，还停留在以预算投入为主的传统预算管理观念上，更多的关注预算完成情况的管理，忽视了对预算执行结果的考核评价，致使预算难以发挥激励和引导作用，进而影响到学校预算目标的全面实现。
（五）预算实施缺乏有效的监督。各高校在预算管理中虽然都建立了监督管理制度，但许多高校的预算管理监督机制尚不健全。一是二级单位在预算管理中的权利和义务不明晰，许多二级单位负责人享有预算支出的审批权利，但没有明确其组织收入、承担支出效果的责任，致使预算监督管理制度难以落到实处。二是预算实施中缺乏对执行情况的跟踪与分析，缺乏预算事前、事中、事后的内部审计制度，学校对预算执行过程和结果难以全面掌握，无法及时有效地控制和调整预算。三是预算绩效评价考核不到位，对预算执行情况较好的部门没有奖励，执行较差的部门也没有惩罚，二级预算单位缺乏对预算控制的动力。
二、高校预算管理问题的原因分析
（一）预算制度改革滞后。首先，高校的工作计划与预算编制在时间和内容上存在脱节的问题，很多项目经费需要学校通过专项报告申请另行追加，财政部门对这些追加的经费往往在年底给予拨付，追加或调整的这类经费在很大程度上将对学校下一年度的工作计划和经费预算产生影响。其次，公办的高校缺乏办学自主权，不论是招生计划还是办学经费都取决于上级主管部门，难以对学校事业的发展进行长期规划，致使学校对下年支出预算缺乏前瞻性、科学性的预测。最后，高校收入来源日趋多元化，采取多种方式进行创收，但是由于管理制度的不健全，一些部门为了私利瞒报、少报创收收入，造成这部分收入和相应支出的体外循环，脱离了预算的监管。
（二）预算管理观念守旧。传统的高校预算管理以投入为导向，更多关注的是预算投入，忽视了预算执行效果，这就导致学校包括预算编制、执行、考核评价在内的预算管理都在围绕投入进行管理，学校的预算工作侧重于在预算执行过程中的控制，主要关注预算支出项目的正确与否，忽视了预算执行效果与预算目标的比较分析。高校作为与企业不同的事业单位，教职工收入的高低与预算工作的优劣、与预算执行的效果没有挂钩，导致学校缺乏加强预算管理的动力。
（三）预算松弛现象较为严重。预算松弛是指最终确定的预算标准与最优预算标准之间的差异，它是预算执行者基于自身利益，利用学校不同管理层之间的信息不对称，蓄意放宽预算标准，从而形成有利于自身的现象。预算松弛虽有利于部门和个人实现目标，然而它对学校的消极影响是十分巨大的，会导致部门之间协调运行困难和资金使用的混乱，主要表现为：一是编制预算时资金投入没有细化到具体项目，加之许多学校的部门负责人预算管理意识不强，挤占、挪用、截留项目资金甚至虚列支出的情况屡屡发生。二是学校尚未建立科学的预算考核评价体系来对预算松弛行为进行约束，致使一些部门从自身利益出发，抢占预算资源，重复购置资产，甚至出现一些项目预算资金大量结余，而真正需要资金的项目却得不到预算或预算经费安排不足的现象，加重了学校资金分配的矛盾。
（四）预算参与程度较低。理想状态下的预算参与是各级部门和所有员工都能广泛地参与预算过程。但是由于许多高校预算管理制度不健全，预算申报程序不明确，预算实际上主要由财务部门编制，教学、科研、行政和后勤等部门缺乏主动参与预算编制的积极性，只是被动地接受学校下达的预算指标，预算参与程度较低，致使本部门的实际业务需求不能在预算中得到真实反映，学校在实际执行预算过程中被迫不断更改、追加预算，致使预算管理难以落到实处。
三、完善高校预算管理的方法
针对高校预算管理中存在的编制、执行、考核等方面的问题，有必要采取措施加强预算管理，建立预算编制、执行、评价和监督“四位一体”的高校预算管理体系，以提高预算管理水平，更好地服务于学校的改革和发展。
（一）完善预算管理体制。预算管理体制的好坏直接影响着预算管理的效果，要进一步加强预算管理，就需要对高校的预算管理体制进行调整，建立职责明确、财权与事权相统一的多层次预算管理体制。学校应建立以党政联席会议为核心，由校长直接领导的预算管理机构，负责制定学校预算方面的规章制度，审议批准预算和预算调整方案，对预算的编制、执行和考核评价进行监督。学校预算管理机构可以下设预算管理、预算审计和业绩考评办公室，分别负责预算的编制、控制和监督，由其具体实施预算管理，对预算的编制、执行进行组织协调和全过程的控制。学校各二级部门作为预算基层单位，在学校预算管理机构的领导下负责本部门预算方案的拟定和组织实施。学校预算编制要在校领导的支持下，加强上下级之间、部门之间以及教职工之间的沟通与协调，明确各级部门、每位教职工的权利和责任，实施全员预算管理，充分发挥部门和教职工参与预算管理的积极性和主动性。
（二）实施全面预算管理。高校应实施全面预算管理，将整个学校的全部财务收支纳入预算，利用预算分配、考核、控制学校内部各种财务及非财务资源，统筹安排业务活动、筹资活动、资金活动，以实现学校的战略目标。全面预算包括收入预算和支出预算。收入预算由财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位缴款和其他收入预算组成，反映了高校在预算年度可能获取的各项资金，构成了高校预算年度可使用的办学财力资源。支出预算反映了高校在预算年度开展各项教学、科研以及其他活动的支出计划，通常由业务预算、专门决策预算和财务预算构成。通过实施全面预算管理，学校可以将所有的收入和支出都按照事权与财权相统一的原则列入预算，有效协调和组织经济活动，实现学校对全部收支全过程、全方位的监管，充分发挥资金的集聚效应。
（三）改进预算编制方法。科学的预算编制方法是保证高校预算管理有效运行的基础。高校应改变原有的增量预算编制方法，建立以零基预算法为基础，复式预算法和滚动预算法相配合的预算编制体系。学校在编制预算时，对于所有的预算支出都不以历史情况为基础，一切从实际需要和可能出发，从零开始，对支出的必要性和开支数额从根本上进行研究分析。学校要科学地设定预算收支项目，制定支出综合定额标准，编制预算时尽量做到日常公用支出依据支出定额确定，人员经费按照学校人数确定、专项经费按照项目确定，充分发挥教职工的积极性和创造性，科学合理使用资金；采用复式预算，按照先基本、后建设的原则，首先确保学校的经常性支出，然后根据学校财力，安排建设性支出；在编制预算时可以采用滚动预算法作为补充，以应对学校复杂多变的办学情况，使预算与实际情况相适应，提高预算的客观性与准确性。
（四）加强预算的全过程管理。为保证预算的有效执行，高校各部门应严格按照下达的预算使用经费，杜绝无预算、超预算项目支出。预算中安排的项目，各责任主体必须严格执行，规范预算经费使用，强化预算约束，杜绝擅自变更预算、追加预算或透支的行为；在学校运行过程中的无预算或超预算项目，其经费支出应按照规定的程序和权限办理预算调整手续，经批准后方可执行，确保预算管理的严肃性和权威性。学校需加强预算的全过程管理，建立健全预算控制制度，对预算进行全方位的控制，把预算控制覆盖到所有的部门和岗位，渗透到学校的各个业务环节，除了事中、事后的管理措施，更要有事前的控制手段。
（五）建立健全预算绩效评价体系。高校应建立健全预算绩效评价体系，分析评价学校各责任主体的工作绩效，以各责任主体的工作目标为基础，遵循短期目标与长期目标相结合、财务量度与非财务量度相结合，既要考核经费的支出情况，也要综合考虑其他方面的绩效。高校预算考核评价体系的构建可以采用平衡计分卡和关键绩效指标法，从财务、顾客、内部运作、发展四个角度，将学校的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。通过这四个互相影响、各有侧重的考核指标，将学校目标、战略重点和学校活动联系起来，寻求学校内部与外部绩效层面之间的平衡。学校根据各个责任主体的自身定位和特点，在每个方面提取关键绩效指标，共同构成学校的预算绩效考核评价指标体系。高校通过这些关键绩效指标，可以评价预算执行结果，激励和引导各责任主体的行为，有助于衡量、培植和提升学校的核心能力。
（六）实施预算考核和监督。高校应建立预算绩效考核制度，明确考核的内容和方法，制定完善可行的指标，考核和评价部门预算支出取得的经济效益和社会效益。部门年度考核应与部门预算申报、工作目标和预算执行绩效挂钩，并制定相应的奖惩机制，对增收节支、资金使用效益高、预算执行情况较好的部门给予奖励；对预算超支、资金使用效益低、预算执行情况较差的部门则督促改进。高校应建立事前、事中、事后的预算审计制度，综合运用各种审计方法和手段，加大对预算支出的合理性和效益性审计的力度，检查预算执行过程中的违规情况，全面分析预算资金的业务运行，剖析问题的原因，不断促进预算资金使用效率和效益的提高。
参考文献：
[1]王良金.论我国高校财务预算管理中存在的问题及对策[J].商业会计，2015，（23）：49-50.
一、对预算编制模式进行创新
首先，从宏观上建立高校新的预算编制管理体系。高校可以明确现财理念，采用先进的管理理念对财务管理工作实践进行指导，从整体上提高财务管理的效果。要增强预算意识，对财务预算编制工作机制进行完善，促使预算更加科学合理，明确预算刚性，限制资金的额度，有效利用资金。可以全面编制预算，高校财务预算以综合预算为原则，全面反映学校收支以及结余情况，反映出高校的实际发展需求，不断提高预算编制的计划性和预见性，将执行预算过程中可能出现的矛盾提前解决。可以细化预算，既要纵向细化预算制度、责任、经费、指标等，又要横向控制财政体制改革后的国库集中支付执行中的人员支出、项目支出等，规范国库支付的执行。其次，从微观上建立校内责任预算体系。高校需要将责任预算纳入高校预算管理体系。高校的预算编制方法是上下结合。以当前的预算编制和控制为基础，将管理责任下放到预算归口管理部门，更新内控模式，促使各部门可以自主再分配预算资源，有效提高执行预算时的配置效率。此外，高校应建立健全内部预算管理制度，并将其纳入内部预算管理体系，例如预算编制和审批程序、评价和考核预算等。
二、加强管理财政专项资金
首先，加强研究专项经费申报的可行性。当年，高校论证清楚申报的预算之后，再确定项目是否急需，避免发生经费落实，项目实施情况不好的现象。此外，要依据预算程序申报预算，对各单位报送的项目进行严格审核，全面管理二级预算单位，依据高校综合财力对预算资金进行安排。其次，高校要建立健全专项经费预算编制体系，建立专项经费预算编制制度，并对预算编制表格和程序进行统一设计；依据单位发展明确下一年的工作任务以及目标，进而进行预算；还要确定申请专项资金的要求，明确必须和必要的项目，合理规划经费项目。
三、重视评价和考核预算管理的绩效
高校绩效预算管理模式的宗旨是效益。以目标管理和部门预算为基础，建立健全效益分析框架以及绩效预算管理运行模式。高校内部部门提出建设项目的目标以及预算；财务部门约束部门预算，依照项目管理要求控制和调整预算，并且以项目绩效的评估结果和执行部门预算的结果进行奖惩。此模式转变了资源配置机制，有效提高了高校教育服务能力。高校各单位的工作任务、业绩、经济效益、社会效益等决定了其预算经费。高校预算审计监督部门每年评议各部门执行预算的情况，分出等级，以此为依据，高校财务部门安排下年的预算，这样可以起到一定的激励作用，促使单位切实落实预算，发挥预算的作用。
四、有效提高财务人员专业素质和管理能力
当前高校具有多样化的经济成本和多元的利益主体，高校财务活动需要面对各方关系，有关财务人员就要提高自身的沟通和协调能力，明确自己的责任，提高自己的财务管理能力。还要更新财务管理理念和知识，有效解决财务问题；并且积极参与会计培训，有效利用会计信息，为管理者提供准确的财务信息；还要学习和创新财务管理方法，更好的为各个单位服务。
五、结束语
当前，我国高等教育不断发展，高校财务管理工作面临着机遇和挑战。而高校财务经费的预算管理是其重要组成部分，所以高校一定要以新的理念、制度、方法、措施提高财务经费预算管理的效果，为社会提供更好的教育服务。
作者：孙涛 单位：陕西省榆林市榆林职业技术学院计划财务处
第二篇
一、高校预算管理存在的问题
（一）预算管理体制不健全，制度缺位严重
《预算法》明确规定，高等学校需建立预算委员会或财经委员会，统筹全校预算管理工作。目前多数高校预算管理工作流于形式，未建立预算管理的决策、执行、监督与评价的组织体系。一些高校根本没有最基本的预算管理制度，而有些虽然有制度但从来不遵照执行，管理严重不到位。多数高校预算管理控制力度不够，因为预算编制的时间问题造成事前控制难以落实；事中监控难以到位；事后评价因领导不重视，对预算执行情况及结果的分析不够详实。难以正确全面评价预算资金的使用效益，不能完全掌握各个部门预算执行中存在的问题。预算管理及编制、执行和考核的相关制度严重缺位，基本上很难实现对部门的监督与制衡。当前主管财务副校长、校长办公会和教职员工代表大会组成高校预算编制程序的三道关口。教职员工代表大会投票表决形式化严重，难以对预算形成真正的最终否决权。管理制度的严重缺失，造成在高校预算执行过程中处于失控状态。有些高校制定了相关制度，但因决策者管理能力以及思想方面的因素导致决策失误，出现了不合理支出的突出问题，不能使考核指标与制度配套。有效、合理的权力制衡机制与预算管理相关制度之间形成了突出的障碍。
（二）高等学校预算管理改革滞后于部门预算改革
从目前的情况看，财政部门的预算改革超前于高等学校预算改革。由于高等学校经济活动的复杂性和发展的特殊性，学校的预算编制很难细化到财政预算要求的程度，特别是实行国库集中支付后，学校对大部分财政资金的调整缺乏灵活性，大大降低了资金的使用效益，造成学校突击花钱等弊端，也给学校的财务管理带来了不小的困难。以“零基预算”为例，从理论上讲，“零基预算”的编制有许多优点，但在实际编制预算时，无法真正做到“零基预算”，在管理水平没有达到编制零基预算的要求时，过度的追求细化可能会导致事倍功半。
以“绩效评价”为例，由于高等学校带有公益性质，它承载着人才培养、科学研究、社会服务等多种功能，高校生产出来的“产品”与工厂的产品不同，“产品”的效益可能需要一个比较长的时期才能显现出来，而且产生的经济效益和社会效益同时存在，有时社会效益甚至大于经济效益，因此许多产出难以量化，对其绩效的评价就非常困难，如果评价方法不当也会引起许多负面效应，这导致我们难以建立一个科学合理的评价体系来衡量其效率和效益。以“项目管理”为例，项目预算的编制需要在上一年度的10-12月份完成，而学校的年度工作计划则需要到3月份，甚至是4、5月份才能全部完成，这在很大程度上造成了财务预算与学校工作计划不匹配的情况，预算执行比较困难。在没有较为完整的信息和资料支撑的情况下，预算的编制是非常困难的，大部分预算编制存在虚报，伪报等情况，这样预算编制的准确性和可靠性就难以保证，预算所产生的效果和效率也就难以体现。
（三）预算编制不科学，缺乏准确性和权威性
高校预算不但要保证高校年度内事务正常运行，同时也要具有前瞻性、战略性。我国高校由于历史制度的惯性作用，一直缺乏管理与经营的自主性，难以对单位发展做出长远规划，难以在编制预算时整合长、短期目标，使得预算管理的资源配置功能受到严重抑制。高校预算编制存在着不科学、不准确，缺乏权威性。
1.预算编制未能广泛发动，参与主体单一。高校对预算管理重视不够，预算编制主要由财务部门和个别相关人员完成。学校相关部门都脱离了预算编制的基本过程，这些部门没有主动参与预算编制意识，只是被动的接受学校下达的预算指标，从而忽视了预算管理的重要性。基于这样的方式导致预算编制缺乏科学、系统的论证。
2．预算编制时间短，编制程序不合理编制时间合理和论证科学缜密是预算编制科学合理的根本保障。由于时间的原因，学校预算不能顾及到方方面面，只能由个别预算管理进行操办。因为预算管理人员不一定掌握学校整体发展规划，致使一些预算项目指标论证不够充分、系统。为了在短时间那完成任务，编制预算过程中考虑缺乏全面性，造成预算计划先天不足，在执行过程中不断调整，侵蚀预算的严肃性。
3．部门预算与学校内部预算“两张皮”，严重损害预算权威性由于预算基本程序内在的原因，部门预算与学校内部预算“两张皮”问题在高校普遍存在。部门预算上报的时候，学校一些数据无法确定，客观上造成部门预算与学校内部预算难以统一。另外，依据国家一般预算支出会计科目，部门预算支出项目分基本支出和项目支出编制，而校内部门预算则根据高校内部自身所制定的一系列预算经费分配标准，结合教学部门、科研部门、管理部门的特点来编制，造成部门预算与学校内部预算难以一致还有高校内部预算管理层次与其教学管理层次不相匹配，财权与事权不结合，高校内部预算不清晰，严重影响预算执行。部门预算与学校内部预算“两张皮”，使得预算调整成为常态，严重损害预算权威性。
二、加强高校预算管理的对策建议
（一）健全和完善高校预算管理的外部宏观政策与法规建设
通过完善相关法律、法规，加快预算管理制度改革的推进。在基本预算法案的基础上完善预算法，形成较为明确的预算原则，理清当前预算责权不清的现状，加快财政体制改革，变革相关会计制度，加强绩效评价，增强拨款的科学性和透明度，提高资金使用效益。完善会计核算科目的设置，进一步明晰基本支出与项目支出、基本经费收入与项目经费收入的具体内涵，促使会计核算科目与预算科目保持口径一致。
（二）改革高校会计核算制度
随着国家财政制度和高等教育事业的不断改革和深入，部门预算改革的不断推进和深化，高校原有的财务管理制度已经不能完全适应新形势的要求，必须要对原有的会计核算制度进行修订。根据高校的业务特点，在借鉴发达国家高校发展经验的基础上，建议高校在实行收付实现制的同时，根据内部核算和管理需要，在一定程度和一定范围内引入权责发生制的会计确认原则以弥补收付实现制的不足。在权责发生制的基础上来进行高等学校的收支核算，高校的财务报告全面地反映各个会计期间的财务状况和高等教育劳务的成本，会计报告将更加完整，便于进行绩效评估，也能促使学校更加注意对设备资产的使用管理和维护，更有效地进行预算分配，实现收入和支出在各个期间的平衡，还能明确学校当期的受托责任的履行情况。部分地采用权责发生制对涉及收入支出、会计期间配比等相关的业务收入和业务支出，如学费收入、利息支出以及投资收益等运用权责发生制予以确认，而其它收入和业务支出，如财政拨款、捐赠收入、工资支出、一般业务支出等则使用收付实现制予以确认。
（三）科学运用各种预算方法，健全预算管理体系
高校发展需要综合运用各种预算方法进行预算编制。绩效预算是一种预算方法，“绩”是预算的目标，用以引导各类预算科目的设定；“算”是指成本核算；“效”是预算管理的结果导向和考核，这些环节渗透到预算管理的始终，实现管理与预算两性循环，相互促进。
要正确区分高校收支，合理选择预算编制方法不同的预算方法，有其各自的优弊为发挥其优势，有必要将高校收支给予合理分类，结合各项收支特点，选择适宜预算编制方法，实施动态管理。要进一步优化预算编制程序，强化预算执行的过程管理，完善预算管理的绩效评价指标体系。“目标、有效性和效率”三位一体的预算原则是当前西方国家政府公共支出的指导原则。当高校综合运用多种预算方法，将促使预算编制程序由原来的链状编制流程向环状编制流程转变，成为一个上下互动的循环系统。首先，可以考虑将预算周期调整为以学年度为会计预算周期；其次，将管理责任下放到预算归口管理部门，通过扩大管理部门预算资源分配的自主权，增强管理部门对预算本身的参与性；第三，有效制定各种预算指标，加强事业计划的安排与管理；第四，完善定期追踪、检查和分析制度，及时获取预算收支情况，改变高校重编制、轻执行的现状；第五，合理设定衡量资源利用效率的评价指标，结合经济与社会效益指标考核各部门综合效益。
作者：田群利 单位：陕西学前师范学院
第三篇
一、高校预算管理存在问题的原因分析
1.重视度不高、宣传辅导力度不够。作为非营利组织，政府对高校的行为影响很大，我国高校预算至今执行效果不佳与政府导向不积极有很大的关系。虽然的确有很多不可控因素，但这不能成为预算编制不科学不完善的借口，近年来在企业中，预算系统、绩效考核系统的编制执行情况良好的例子比比皆是，指标的量化有难度但不是不可为。大多数情况下，各部门、学院被动地接受学校下达的预算，使得预算编制和调整缺乏来自基层预算单位的群众性基础，预算的编制缺乏公开性、公正性和民主性。
2.考虑因素不全面。高校的改革与发展使得影响高校预算管理的因素不断增多。在预算分配时，我国高校预算编制部门普遍对各部门、学院的教职工和学生等因素考虑较充分，而对各部门、学院的自身特点和长远发展等因素则考虑较少。
3.缺乏评价和激励机制。我国高校普遍缺乏预算管理评价和激励机制，没有配套的奖罚措施。预算指标的约束作用流失，则整个预算管理失去应有的功效。追加资金争夺经费成为各部门、学院的目标，求量不求质；财务部门则将资金平衡视作工作重点，对划拨资金的考核评价不重视，造成资金配置不合理。
二、美国高校预算管理经验借鉴
美国高等教育的关注方向自20世纪末起从数量转向质量。对绩效管理机制的关注则开始于大规模的扩招之后。其中高等教育绩效拨款机制就是最早将绩效引入高校预算管理体制的实例。
1.重视预算工作、机构完善。美国高校中通常设有专门的预算编制机构，行使编制职能。财务部门则是预算执行机构，负责具体实施。除本校教师、行政人员及学生对预算各环节进行监督外，还设有内部监督机构与社会中介机构进行监督。各机构设置合理，分工明确，使得各部门间权力相互制衡、相互约束，从而保证预算在政策和标准下进行。
2.科学编制、严格执行。在财务部门内设有专门的控制预算办公室，学校其它各部门也都分别设有本部门专门的预算员负责本部门的预算执行，学校的任何部门均不得超预算执行。虽然高校校长掌握一部分流动资金，但是无权动用。仅仅在特殊情况下，流动资金需经校董会同意后方可使用。在年终对预算进行绩效考评时，各项结果与预算情况基本相同，如果发现有较大的差距，则要继续追究该部门的管理责任，将各部门的权利责任与预算结果紧密结合在一起。
3.绩效评价合理。在进行绩效评价过程中，美国高校采用定量与定性相结合的方法。如教学指标中，定性指标包括学校聘用教师和录取学生的政策，定量指标有师生比例、学生课程通过率等；财务及资源管理指标中，定性指标有学校生活质量，定量指标有学生人均成本、行政人员与教师人员比例等。各个指标又有不同的权重，随时间和环境的变化进行调整。
三、对我国高校预算管理的建议
1.加快财务制度和会计制度改革。如上文所提，政府导向的影响不可小觑，随着我国教育体制和财政体制改革的不断深化，现行的《高等学校财务制度》和《高等学校会计制度》已不能满足我国高校预算现状。应当对财务制度和会计制度进行改革。其中，财务制度改革应当对高校绩效预算管理的目标、任务和方法进行明示，对相关部门的设立提出要求，并建立科学规范、完整、操作性强的高校绩效考核评价体系。会计制度改革首先要将现行的收付实现制改为权责发生制，其次改革高校会计核算基础，调整会计核算科目，可增置能够反映出绩效成本核算和将办学支出做分期摊销处理的会计科目，调整财务报表体系，增加反映高校办学绩效水平及成本情况的报表。
2.树立全面预算管理意识。高校预算管理应该具备的属性包括全员性、全额性、全程性。高校应当树立全面预算管理意识，不仅要保证学校日常生活的正常运转，也应当考虑学校未来的长远发展；全员性是指学校的全体教师、行政人员、以及学生都要积极参与到预算管理中，明确意识到自身在预算管理中的角色位置；全额性是指学校预算管理所包含的范围应当包括全部的资金来源及经费收支，不仅包括日常经济活动和经费收支，还包括科其他收入预算、长期投资预算、研收入预算、筹资预算等；全程性是指预算管理流程整合了预算编制、审批、公布、调整、控制、分析考评等全过程。
3.建立预算编制、预算执行与预算监督相分离的机制。预算分配原则、拨款申请、核定各部门年度资金使用总额等由预算委员会负责，对其做定期检查，及出现特殊情况调整等工作。预算的具体实施过程则由财务部门执行，预算的执行内部受预算执行委员会、财政委员会和全校教师、行政人员及学生的监督，外部受社会监督部门及会计事务所等审计监督部门的监督。目前我国高校财务部门既是预算编制者，又是预算执行者和监督者，权利集中，不利于实现预算的良好管理，应借鉴美高校的做法，将高校预算的编制、执行与监督根据相互制约的原则分离开来，各司其职，各尽其责，从而化解高校资金财务部门权利过分集中的问题，保证高校资金的收支合规合理，符合高校发展的需要。
4.预算编制要科学化、规范化、准确化。目前编制的难点在于收支的不确定性和量化标准与实际需求不符。针对该问题解决的方法可以参考美国的预算方法，如将固定收入与非固定收入、经常性支出与建设性支出分开进行预算。在编制各部门预算时，务必确保各部门执行预算的一线员工都积极参与，而不是仅财务人员根据以往的情况甚至凭空进行编制。
1.预算编制方法失之简单。有些高校在预算编制中没有对预算项目进行细化,只是大概进行匡算，一些高校把预算只是看成一种简单的编制任务，不重视编制过程，存在一定的随意性，造成预算编制与执行相脱节，对预算支出没有进行详细考查与预测,而是盲目制定。预算编制过程也不太透明，预算编制要求在很短的时间内仓促完成等等,这一系列原因造成部门预算不太准确。结果，预算数与实际支出情况差距会越来越大，有些单位甚至出现严重虚报的情况，造成资金配置不合理，其弊端在实际管理中越来越明显，而且实际执行中也会出现只能增不能减的现象，导致单位之间的苦乐不均,又不利于合理控制支出。
2.预算执行缺乏监控。除了预算编制内容不尽完善、预算编制方法失之简单外，另一个突出问题是预算执行缺乏监控。一旦超支就要求追加经费，从而破坏了预算的严肃性，增加了经费使用的随意性。
二、高校预算管理存在问题的原因分析
我国高校财务预算管理过程中存在的上述各种问题，其成因是多方面的。主要是：
1.观念落后。一般人甚至高校自身都认为，高校是事业单位，是吃“皇粮”的。国家给多少钱，花掉多少钱，只要不把钱弄到自己的腰包中，就不会存在问题。应该说，这是一种极端落后的错误观念。不错，高等教育是事业，还是一种崇高的事业。但事业是需要经营管理的。财务预算管理自然是其非常重要的组成部分之一。对此，高校财务部门和高校领导应该给予必要的重视。
2.预算编制人员素质较低。由于高校是事业单位，是吃“皇粮”的等落伍观念作祟，一般而言，高校不重视提高财务人员素质，似乎高校不需要高水平的会计师、审计师。因而，尽管不少高校拥有一流的管理学院、商学院，但管理水平却不高。财务管理人员包括预算编制人员素质较低，也是造成高校预算管理存在问题的原因之一。
3.领导重视不够。现在，我国高校讲排名。不少高校领导把精力消耗在提高学校知名度上。一般高校领导都特别看重能见度较高的科研———院士数、博导数、重点学科数、优秀博士论文数、科研到款数、获得奖励数、校友领导人数、校友企业家数等等。学校教育质量等最具基础性的工作引不起他们的重视，基础的财务管理工作自然也难例外。
三、优化高校预算管理的对策思路
基于对高校预算管理存在问题及其成因分析，提出以下优化高校预算管理的对策思路。
1.更新观念，与时俱进。当前，我国高校财务管理人员和学校各级领导，都必须更新观念，与时俱进。充分认识高校预算管理工作的重要性：高校财务管理包括预算管理是高校管理整体系统的重要组成部分和有机环节。
2.提高预算编制人员素质。高校财务管理人员包括预算编制人员也存在不断提高素质问题。道理很简单，这就像高校教师需要进修业务、提高素质一样。
3.领导重视，强化财务管理。基于对学校发展和建设的考量，学校领导应高度重视预算编制。学校领导包括主管领导以及校长都应该充分认识到财务管理以及预算管理工作的重要性。
4.合理编制预算,加强预算管理。依据往年的情况编制统管全局的年度综合财务计划，并结合各自学校的实际情况，使其能充分反映学校的收支和总体财务情况。要建立明确的预算管理制度,并不断加以完善,以保证综合预算的“硬约束”。同时还要认真进行财务分析，新的财务制度为预算执行提出了财务分析的具体要求，学校这方面的工作是薄弱环节，应尽快在财政部门的指导下开展此项工作，并找准学校的位置与差距，以科学的管理、准确的信息、合理的建议为领导当好参谋。
5.重视预算编制的技术环节。综合运用各种预算方法，进行高校预算编制，既是高校发展的需要，也符合实际操作的需要。