分公司的财务核算范例6篇
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财务集中管理的重要内容是财务管理制度的统一化，规范约束集团公司、各子公司的日常管理，会计核算制度是财务管理制度的核心内容。集团公司应以会计核算制度的统一化、规范化为起点，依据《会计法》、《公司法》、《企业会计准则》等相关法律法规的要求，结合集团公司财务管理与会计核算的实际要求，制定集团公司会计核算制度，具体包括《集团公司会计制度》、《集团公司财务系统管理规定》、《货币资金管理办法》、《公司财务企划工作管理基本方案》等，在集团公司内部形成统一的会计报告、预算编制制度，子公司上报的数据可以直接使用，减少集团公司内部信息传递和使用的成本。集团公司会计核算制度应以规范集团公司会计核算，通过会计确认、计量和报告为企业决策提供可靠、有用的会计信息，其中，财务报告是集团公司控制、评价子公司经营业绩的重要依据，应实行财务报告工作质量考核制度。要明确集团公司资产、负债、所有者权益、收入、成本费用、利润等会计要素的定义，明确各项会计要素的确认条件，规定不同会计事项的计量方法，这是整个会计核算工作的框架。要根据具体业务形成具体的核算办法，使得会计核算能够覆盖到整个集团公司、明确到所有业务事项，不仅要包括日常经营业务的会计核算，还应规定固定资产处置、会计调整、企业合并等业务的会计处理，有效指导集团公司、各子公司的会计核算工作。要明确公司财务部门的组织构架，规范公司财务部门的名称，确定各个部门的职能权限和任务分工，例如，按照公司财务部门的主要职责分为预算管理科、会计核算科、财务报告科等，各子公司的科室设置应当统一、规范，子公司、新设置的组织机构和职能责任应由集团公司批准，组织结构与职能权限、责任分工的统一规范有利于业务信息、会计信息在公司的准确、快速的传递，为集团公司对下属公司进行有效管控提供制度层面的保障。
二、财务集中管理模式下会计集中核算管理
（一）会计核算管理机构设置 财务集中管理模式下集团公司财务管理职能集中于集团公司，集团公司通过设置集团财务中心来负责整个集团公司的财务管理工作，在财务中心下面设置集团公司财务部、资金管理部、企划发展部等。为了确保公司各项财务规则制度的落实，加强集团公司内部控制力度，有效控制公司财务风险，集团公司财务中心制定了针对下属分支结构的考核制度，以确保二级财务部门（子公司、的财务部门）能够有效履行职责，子公司、对其下属单位制定财务考核细则，形成逐级考核制度。财务中心作为集团公司财务主管部门负责各子公司财务部门年度财务工作评价工作，从财务报告、财务管理、财务系统、资金管理等方面制定考核细则，考核分为季度考核和年度考核，考核结果作为人事部门薪酬发放的重要内容之一。二级财务部门根据公司发展要求，从会计核算、财务管理、税务管理、单证管理、资金管理、预算管理等方面对下属财务机构或者财务人员进行考核。考核采用考核评分制，每个指标都有相应的分值、评分标准和指标权重。采用加权汇总的方法计算各部门的最终得分。表1是集团财务中心制定的集团资金管理部考核指标和权重情况的一个示例。
（二）财务委派制与轮岗制 财务委派制是由集团公司总部向子公司、委派财务人员，根据委派人员类型可以分为财务主管委派制、财务人员委派制。财务主管委派制是由集团公司委派财务主管人员，财务人员委派制是由集团公司统一负责子公司财务人员的聘用和考核，全面负责公司的会计核算、预算管理、单证管理、资金管理等工作。两种方式下财务主管都是整个委派制的核心，发挥着关键性作用。财务主管负责执行集团公司的各项规章制度，对子公司的财务运行情况进行监督、控制，并对集团公司总部负责。财务主管应按照国家财经法规的规定，根据本公司财务工作的实际需要，组织本单位的财务预算管理、资金使用计划、费用开支计划等工作，做好公司财务运行状况的分析与预测，组织公司成本支出控制，参与重大经济事项的决策，定期向公司管理层和集团公司汇报本级公司的财务成果及经营状况。财务轮岗制是在委派的财务主管之间实行定期调动制度，一般以三年为周期，其他情况下可以根据需要进行调动，以此来规避财务主管的道德风险。
（三）财务集中办公 集团公司实行财务集中管理之后，集团公司的主要会计核算业务由公司财务中心负责组织财务部、资金部、企划部等部门完成，因此，实行财务集中办公就成为一种必然。财务集中办公一是财务人员的集中，二是会计业务的集中。网络信息技术的成熟和会计信息系统的完善为集团公司会计集中核算提供了技术支撑，集团公司在财务中心设置各子公司的会计核算账系统，全面负责子公司的会计账务处理，子公司会计部门的主要职责在于收集、整理会计凭证，审核单据是否完整、合乎规定，然后将合法、有效的数据录入会计业务数据，通过会计信息系统提交集团公司审核，审核通过后，由集团公司会计人员在各子公司账务系统上记账。公司下属子公司、分支机构财务人员直接归公司财务中心管理，其业绩考核由公司总部根据会计核算工作情况来进行，与子公司经营状况不挂钩，保持财务核算部门的独立性。
三、财务集中管理模式下会计集中核算的主要内容
集团公司会计集中核算是根据集团公司业务发展需要而逐步改进和完善，调查发现，多数集团公司会计集中核算在初期一般将三、四级业务核算集中到二级子公司、财务部门，即成立省域或者大区财务部，在三、四级单位的财务部门只保留出纳收付款、单据收集等业务，主要会计核算工作由二级机构来完成。随着会计集中核算业务的增加，由集团公司统筹领导集团公司会计业务核算变得越来越必要，在集团公司设立财务中心（或财务公司）来进行统一的会计核算和资金管理成为越来越多的集团公司的选择。集团公司会计集中核算的主要内容包括：凭证集中处理、总账集中核算、费用报销审核集中等。
（一）系统自动制证 在公司普遍采用会计电算化、会计信息化之后，凭证整理、汇总和录入、记账工作成为整个会计日常核算中工作量最大的部分，在会计核算、财务报表、财务分析实现自动化的情况下，如何实现凭证处理自动化成为广大会计人员的诉求。自动制证根据集团公司业务流程来设定凭证的生成规则，由财务系统技术服务部门在开发过程中设计好财务接口。近年来，集团公司自动制作会计凭证水平不断提升，会计凭证自动化功能不断完善，经营业务收入、成本支出会计凭证自动化功能臻于完善，并在固定资产核算、薪酬管理、现金、银行存款收支等方面形成比较健全的凭证自动生成系统。
（二）总账集中核算 （1）系统自动制证业务。系统自动制证为实施总账集中核算提供了可能，分支机构财务部门成为集团财务中心的具体岗位，能够在业务活动发生的同时，在集团财务中心生成相应的记账凭证，例如车险保险费用的缴纳，地区保险业务部门制作电子客户保单，集团公司审核后保险业务所在地区的财务部门收取保费，生成电子记账凭证一式三份，一份交客户，一份留地区财务部门，一份由集团公司财务中心保留，第一至二联由地区财务部门打印，第三联由集团公司财务中心打印，由于所有部门共用一个数据库，可以根据系统生成的凭证单号进行记账、对账等，解决了子公司、分支机构向集团公司寄送记账原始凭证的问题。（2）手工制证业务。系统自动制证不能实现的业务仍然需要子公司、分支结构手动录入凭证，子公司、分支机构的财务部门根据业务发生情况将凭证数据录入系统后，由系统在集团公司财务部门终端自动生成记账凭证，但是，各种原始单据、原始凭证仍然需要集团公司进行审核，为了解决原始纸质单据传递速度慢的问题，可以先扫描各种原始单据，将扫描文件上传至财务中心，由财务中心进行复核审批。对于这类业务活动，集团财务中心与子公司、分支机构的会计核算分工可以用图1进行概况。（3）总账集中的核算内容。一是资产类。资产核算主要包括固定资产购入、折旧、调拨、处置的相关账务处理，存货的入库、存量、出库核算，地址易耗品的新增、摊销等，以及税金计提、缴纳、代扣代缴个税手续费返还、代缴个税手续费返还等，一般可以由系统自动制证。二是负债类。核算应付账款、应付薪酬福利和其他应付款等内容。应付账款以及社会统筹保险费、住房公积金、奖金预提等应付薪酬的内容，业务活动的会计核算比较规范，能够按照统一的规范进行处理，适用于系统自动制证。其他应付款的内容不固定，更适合采用人工制单。三是收入。集团公司主营业务收入、其他业务收入等活动内容比较固定，可以根据业务情况设计凭证自动生成系统，对于罚款、资产清理净收益或其他情况下的转营业外收入的事项等产生的营业收入，由于内容不确定，更适合采用手工制单的方式。四是支出。集团公司的日常原材料采购、固定资产购买等常规性活动均可以自动制证进行处理，而部分赔款、费用分摊、损失分摊等营业外支出项目目前还不适合于采用自动制证。
（三）费用集中审核、核算和支付 费用集中核算是费用集中管理的组成部分之一，整个费用集中管理由费用报销单据集中审核、费用集中核算、费用集中支付三个部分组成。费用报销单据集中审核将下属单位的费用报销凭证通过自动制证、手工制证扫描，由集团财务中心在系统上进行审核，下属单位财务部门不再进行费用审核。费用支出由财务中心根据凭证核算费用支出科目与金额，进行账务处理，同时，通过资金管理系统将付款信息传达至合作银行统一支付，在规范费用支付操作，控制风险方面效果显著。首先业务部门费用事前申请。子公司及其所属业务部门各项费用支出活动需要在费用签报系统（EPO）中预先提出申请，在经相应部门批准后方可进行相关业务活动。在取得相关活动的发票后，由部门将发票作为附件填写报销单，交由部门负责人及公司领导签字，由经办部门和经办人负责单据的真实性。然后集中审核。子公司及下属机构财务部门不需要审核费用发票、费用报销单的真实性，但需要及时将费用报销单及相关发票扫描上传至财务辅助系统（FAS），财务中心的财务人员根据机构上传的扫描影像文件审核发票内容是否完整，报销单信息填写是否正确，实现费用报销业务的双重复核。然后集中核算。集团财务中心会计人员根据经票据审核通过的报销单，根据各业务部门的费用支出预算进行签报，匹配之后运行PORA系统会在AP中生成发票，在签报过程中，系统会自动核算部门费用支出预算项目是否超支，出现超支时系统会提醒是否继续进行，一般情况下，不得继续进行相关业务处理，在经公司预算管理部门、财务中心负责人签发批准文件后可以先调整预算支出金额，再进行相关业务处理。AP系统生成的发票同时会自动导入Oracle 系统的AP 模块。最后集中支付。负责资金支付业务的会计人员根据系统AP模块中的支付信息在资金管理系统中按照银行支付格式要求批量制作付款单据，在经财务中心资金支付负责人授权后，资金支付岗位的会计人员将支付信息提交银行，银行完成支付后返回付款信息，会计人员根据付款信息在系统中生产费用凭证和付款凭证，各级机构根据需要可以从系统上查询相关凭证并打印，财务中心需要打印费用凭证、付款凭证并与费用报销单一起装订归档。
参考文献：
[关键词]电网企业 财务管理 组织体系
财务集约化管理是国家电网公司顺应国际管理趋势的一项重要变革，是贯彻落实公司“三集五大”体系建设工作的重要组成部分。在以成熟套装软件为主体、以财务管控模块为补充、有序推进财务信息化建设工作的同时，按照“简化会计主体、扁平管理级次”要求，压缩管理层级、优化职能界面，构建紧凑高效的组织体系工作亦迫在眉睫。
一、现状分析
山西省电力公司是国家电网公司系统为数不多的直供直管网省级供电企业，也是国家电网公司系统会计核算主体最多的企业之一，其所属会计核算主体超过100个。在财务管理方式上，山西省电力公司对所属的二级、三级会计核算主体实施“垂直式”管理，各级会计主体呈金字塔状层叠分布，形成了省公司管理所属的二级核算机构、二级核算主体管理所辖的三级核算主体的管理格局，具有管理层级多、管理链条长、会计主体分散、管理难度大的特点。在具体的财务管理实践中存在：会计信息反映速度慢，过程控制难度大；账户分散，资金使用效率难以提升；会计作业点分散，导致会计信息质量难以保证；财务管理与会计核算工作的重合，导致重核算轻管理的局面难以改变等等。
财务集约化的深化应用，必将要求加大体制机制创新力度，通过组织机构的扁平化、资源配置的集约化、业务环节的专业化，全面深化集团化运作，变革组织构架、转变管理模式。在企业内部，财务机构的科学设置和合格财务管理人员的合理聘用，对财务管理职能的发挥，具有十分重要的意义。在省公司级（以下简称省公司）、分公司级（以下称二级单位）、分公司级所属支公司及直属单位（以下称三级单位）构建“一核两翼三层次”的财务管理格局将为财务集约化的深化应用提供强有力的组织保证和人才保障。
二、“一核两翼三层次”的财务管理格局的构建
财务集约化管理作为“三集”的重要内容，核心是全面推进“六统一”、“五集中”管理，进而建立起适应现代企业制度需要、科学高效的财务集约化管理体系。财务集约化既是适应集团化运作、集约化发展的产物。在企业内部，构建以单位负责人为核心，财务与会计职责明晰化、业务环节专业化、财务人员配置集约化的财务管理格局，对财务管理职能的发挥，具有十分重要的意义。
强化“一核”，即以单位负责人为核心，省公司、二级单位在财务副总经理或总会计师的直接领导下、三级单位在省公司、二级单位指导下按照财经法规的要求开展本单位的财务管理工作。
提升“两翼”，即在财务副总经理或总会计师之下，设置平行的财务部和会计部，分别执行财务职能和会计职能。前者是理财，侧重于企业内部管理，负责单位资金、资产运作的策划和管理，以及协调单位内外部的财务关系；后者是核算，侧重于对外提供会计报表，负责单位生产经营过程的会计核算，完成会计核算的全过程。财务部通过对企业价值运作的管理实现对公司业务的管理，会计部对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告，形成系统、完整、真实、有用的会计信息。
完善“三层级”，即在省公司、二级单位、三级单位财务管理职责界面划分的基础上，实现财务与会计界面清晰、财务管理分级控制、会计核算集中作业。财务部、会计部的设置规模应根据公司的战略定位进行相应调整。
省公司作为战略决策中心，侧重于财务管理职能，构建大财务小核算的管理体制。财务部以财务预算为依据，对公司整体的财务活动进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理、财务分析、成本费用管理、收入管理、资产管理、各项政策研究、公司内部治理等基本职能，并下设立会计处，指导所属单位的会计核算工作。会计部负责省公司本部及本部直接管理的二级单位的会计核算工作。
二级单位作为执行中心，同时，考虑兼管直供直管三级单位的特点，构建小财务大核算的管理体制。财务部在省公司财务部指导下协助管理所辖的三级单位并开展具体的财务管理活动。会计部负责完成本级单位及所辖三级单位的会计集中核算工作，将核算职能向二级单位集中，实现跨利润中心账务处理和核算信息集中反映。通过撤并会计主体和推行集中核算，实现会计主体扁平化、核算环节的专业化和会计人员的集约化，提高会计基础水平，履行会计核算和会计监督的责任。会计集中核算不改变核算单位的财务管理权限，会计集中核算只是对核算单位会计核算形式的改革，核算单位的财务管理责任没有因此改变或削弱，相反，在一定程度上看，集中核算后核算单位可以把更多的精力和时间放在内部的管理上。
三级单位作为直接的、最终的执行主体，在会计核算由分公司集中完成的前提下，构建有财务无核算的管理体制，通过建立和健全台账管理制度，抓好本单位的财务管理基础工作。三级单位实行会计集中核算后，会计核算从单位独立出来，由核算中心会计核算工作，但财务管理职能仍属于单位，单位资金的筹措、分配、使用的财务管理权没有变，单位债权、债务关系没有变，核算中心是记账，履行会计核算和会计监督的责任。
核算职能向二级单位集中后，三级单位不再行使会计核算职能和设置会计岗位，单独设置财务管理岗，其主要职责是负责本单位经济业务所需会计资料的收集、审核和及时报账，按照上级财务部门要求组织本单位预算管理、资产清理盘点、债权债务清理、备用金管理及其他财务管理事项，定期与会计部核对预算执行情况，并对预算执行情况进行分析、监督和内部考核。
三、结束语
当前，国家电网公司正深入推进“两个转变”，加快建设“一强三优”现代公司。借鉴国内外现代企业集团和同行业先进电力企业的管理经验，积极研究和改进公司系统内部的管理方式，建立适合电网企业具体实际情况的财务管理体制和机制，才能切实发挥出财务作为企业核心资源应有的功能，为公司发展做出积极的贡献。
一、会计集中核算应正确处理的几个关系
1.财务监督和服务关系建筑企业会计集中核算，各项目部不设立会计部门，所有会计凭证和账务移交子分公司财务部负责，因此子分公司财务部在会计集中核算后同时扮演了财务监督和服务的关系。子分公司财务部既要对项目部进行财务监督，对每期发生的会计业务根据公司制度和会计准则客观地记录并入账。同时，在财务集中核算后，项目部所以资金往来都需要通过子分公司财务部进行，对项目经费报销进行核算和支付工作等等，这些使得子分公司财务部又扮演了“服务”的角色。由此可见，在实施会计集中核算后，子分公司财务部同时扮演了财务监督和服务的角色，因此，子分公司财务部门应该正确处理财务监督和服务关系。2.子公司和项目部集权和分权的关系在会计集中核算后，项目部在资金使用方面就受到了限制。因此，公司应该正确理清子分公司和项目之间集权和分权的关系，既要做到在关键领域积极调动项目部的积极性，不影响其正常的施工进程；又应该在相关方面限制其权利，让子分公司对项目部有一个整体的监督掌控，特别是在财务方面，在项目部资金支出方面应该有一个系统的完善制度进行制度监控。
二、会计集中核算的具体措施
1.明确财务管理的中心地位要顺利实施会计集中核算，前提是公司必须把财务管理放在公司运营的中心地位，认识到公司财务对公司具有重要价值作用。公司实施会计集中核算是子分公司和项目部一个利益博弈的过程，子分公司只有从根本上认识到财务管理的中心作用，才能在最大限度上支持公司会计核算所需要的改革措施，比如：项目部财务部门的改革、公司预算制度的建立、成本监控系统的建立，这些都需要各个部门的支持、沟通和交流。2.优化财务部门组织结构———建立以垂直领导为主的’双重”财务工作体系笔者认为，需要在集团企业内的相对独立的下属(子、分公司)中对其财务、会计管控实行集中管控模式，财务人员办公和业务核算均集中在子分公司财务部，各项目部（按单位工程成立的项目部）不设置财务会计，由子、分公司对其指定会计人员进行财务管理、会计核算，并定期到各项目部收集原始凭证，回公司进行审核签字，再进行帐务处理，（异地项目充分利用信息化技术，对急需支付的款项，由项目部完善签字审核程序后扫描传至子、分公司本部相关业务部门，按制度规定的审核程序办理）。3.完善财务制度，做好事前预算、事中动态监督、事后财务分析工作（1）完善预算制度，做好事前预算工作。预算工作是财务工作的前提，有了科学的预算报表，财务工作才能有标准可依，各部门才能有计划地使用资金，才能从根本上提高公司资本利润率和内控力度。因此，笔者认为对于大型国有建筑企业，在每实施一个项目时，应该对该项目做一个科学客观细致的财务预算。对于，每一个项目部，在每个会计期初应该有一份细致的财务预算报表，要细致到每一项算使用用途。（2）建立健全成本管理制度，做好事中动态监督工作。会计集中核算不仅是单纯地把各项目部的凭证进行归类、入账，而应该是系统性地有条不紊地对各项目部每一期发生成本业务进行归类分析，并依据公司已有施工经验和预算进行动态监督工作，对超额发生的成本费用应该仔细了解情况、分析原因、及时调整。（3）建立健全绩效考核制度，做好事后分析工作。绩效考核制度，不仅单从财务数据上考虑，同时还要对各单位之间的工作流程、工作互动方面是否符合公司制度，是否有利于公司整体竞争力的提高。比如每个项目部当期总支出是否符合之前财务预算，该部门的经费报销手续是否符合财务制度规范，项目部单位成本费用利润率的变动情况等等都属于事后分析工作的范畴。
作者：吴孟清单位：五矿二十三冶建设集团有限公司
【关键词】大型集团公司；一级集中核算；共享服务中心
财务一级集中核算简单的说就是在整个公司财务系统统一财务流程、统一标准化体系、统一会计政策和制度以及统一软件平台，通过四个统一实现财务业务流程的优化、简化和规范化，使公司财务信息更加真实可靠，能够提升财务管理能力，有效规避内控风险。目前很多大型集团公司都已在下级单位层面实施了财务集中核算，正在考虑如何实施公司级的财务集中核算。
集中核算可以是单纯集中会计核算，即只是将财务核算业务集中规范，并不改变财务组织机构和财务职能，也可以是不但集中会计核算而且集中财务管理，对财务管理机构也实施变革。财务集中管理是引导企业集中核算的关键驱动要素。国内的一些大型企业也在尝试或者已经在实施集中核算，在建立一级核算体系，统一的系统软件，统一的流程的基础上集中财务组织，整合财务资源，实现财务集约化管理。
国际上的知名公司也在实施集中核算，如世界一流石油公司BP，它的财务管理思路就是本着集中、持续改进。BP制定了统一的科目表，规范了会计核算，数百个会计单元全部采用标准化统一的主数据，总部再通过标准的报告统一流程完成2000多个报告实体的财务报告的合并汇总。公司总部在次月初的第2天就可以关闭所有业务模块，第3天开始账务初审，并进行成本的分摊分配，第4个天进行最后审核与确认，第5天各下级单位开始复核并签认，出具资产负债表等报表，从第6天开始总部汇总报表，所有工作都集中在总部，并在6天内就完成，第7天内就可以出具每个季度的财务报告了。BP公司在财务报告出具方面一直走在前列，由20多天缩短到现在的7天，目前关账时间稳定在7天，财务改革转向深化财务分析[2]。
一、一级集中核算基本原则
1、坚持财务业务主导与驱动
在公司一级核算建设过程中，一直坚持财务业务主导与驱动，根据财务业务部门制定的流程、报表、标准化等，来设计软件架构，满足财务业务部门的需求。
2、统一标准化建设
标准化程度越高财务自动化程度越高，能够有效提升财务管理水平，应充分收集各下级单位需要，制定出一套满足一级核算需要的标准编码体系。
3、优化、简化财务流程
集中核算不仅是财务数据的集中与统一，更是财务流程的优化过程。进行一级核算建设时，首先梳理财务业务流程，例如内部抵销合并流程、财务报告流程、资金管理流程、标准化管理流程、关账流程、内控管理流程等，通过单据和流程将核算和管理的思路固化在软件的单据和流程中，同时尽量使财务业务所需要的各种分析数据能通过系统自动获取。
二、一级集中核算内容
要推行集团公司层面的财务一级集中核算，要做到规范流程、统一标准、统一报表、集成系统等，既要满足总部的综合管理，也要满足下级单位的个性化应用的需要，要为财务人员提供了全方位的财务管理应用，并对以财务管理为中心的经营管理体系提供了强大的决策信息支持。
1、规范流程
规范财务流程主要是公司总部制订必须统一的财务业务流程，包括内部交易抵销流程、财务报告流程、内部交易结算流程、关联交易流程、合并流程等。
1）统一内部交易抵销流程
为满足一级集中核算对内部交易的要求，需要对现有的内部交易流程进行梳理和重塑。通过对现有内部交易流程的梳理，规范各个层次、类型的内部交易核算流程，并指导软件系统的设计和改进，从而实现交易双方会计分录和抵销会计分录最大程度的自动生成。软件系统的内部交易功能应该满足如下要求：一是加强内部交易的核对机制，在内部交易发生时就进行交易的对账工作，并记录交易信息、生成抵消分录；彻底消除内部交易事后对账难的问题，消除未对符账项对交易的影响，更深层次地抵消内部交易对合并财务报表的影响。二是为满足公司多口径和多层次合并报表需求，需要规范各级母公司与其子公司间合并抵销处理，要在核算组织架构基础上建立合并组织架构。三是不仅能够满足下级单位同一账套内交易的记录、确认、抵消分录的生成；也能够满足跨不同下级单位之间的不同账套交易的记录、确认、和抵消分录的生成。以便适应多种账套设置模式下的合并需求，具有合并的灵活性。四是交易的记录和抵消分录的生成按照规则自动区分层次和口径来形成和存放，满足合并抵消多层次、多口径的需要。生成规则要灵活、可以定义。
2）统一内部结算流程
内部交易结算流程与合并抵销流程一样，也需要基于统一的交易类型，对所有交易类型制定规范的双方操作手册，以便即使新上岗的同志也能清楚掌握。同时，要制定严格的规章制度，对交易双方交易的时点，如果对方不确认，如何采取强制措施、调整，都应该严格要求，总部统一开发的交易平台，界面应该简单，有预警等功能。
内部交易集中能够减少由于各自为政，欠缺沟通而形成的资金周转缓，有助于加速资金结算。统一开发的平台可以加强总部对下级交易的监督，实时网上对账，出现差错不用到月末才发现，并及时沟通。
3）统一各单位关账流程
集中核算后各下级单位按照总部统一制定的关账时间和关账流程操作，如统一制定分摊标准、结转模板以及收入费用确认时点，使得财务报告能够提前出具。
2、统一标准
整个企业统一的标准编码控制体系是集中核算的基础，根据各下级单位会计核算需要，制定出一套统一的标准编码。标准编码内容包括责任中心、成本中心、会计科目、往来、产品物料、辅助核算、会计期间、货币币种等40个类别。同时开发统一的标准申请平台，平台包含标准编码的申请、审批、同步，为了满足下级单位的个性化核算需求，下级单位可以在总部标准化的基础上细化。
3、统一报表
集中核算实现了公司一套帐，在在统一核算、统一账务标准化、规范交易流程和报告流程的基础上设计总部统一的报表取数公式，使得公司直接能计算生成各下级单位的报表。
首先需要建立报表构架，其次原先基于表进行的抵销操作可以改为基于账抵，即制作抵销凭证，最后需要设计统一报表取数公式，以便总部直接计算报表。统一公式能缩短了报表编制时间，减少出错率，总部能随时掌握地区公司重要财务指标情况。由于报表数据都可以对应到相应的账务查询，账表达到完全一致，总部也通过表可以联查到账，通过账可以穿透到下级单位的凭证，提高了核算和报表质量。
4、符合内控
一级核算设计时就要充分考虑关键控制点，符合内控。按照内控的要求记录过程、保存文档、控制系统上线质量。通过系统自动实现职责分离，减少和消除内部人为控制。内控要求嵌入到一级核算流程中能保证一级核算的质量。
5、搭建统一平台
一级集中核算不但是会计核算业务的集中，同时要将公司已有的其他财务、业务系统都纳入会计一级集中核算系统，如资金、资产、基建、预算等系统，统一所有系统用户编码，权限控制、统一界面，开放系统接口，加强财务向业务的延伸，强化管理会计职能，提升财务决策支持能力。财务的集中能带动业务的集中，推动公司财务业务的整合[2]，如BP公司，首先在财务系统实施SA的，财务集中管理的要求推动了BP公司SAP业务整合[3]。
三、基于共享服务的集中核算
建立公司的会计一级集中核算有助于公司规范核算、加强会计监督、提高财务数据质量。如果希望通过实施财务一级集中核算，实现精简机构，务节约成本，加强对下级的财务管控能力，那就需要改变财务组织机构和财务职能。共享服务中心（Shared Services Center， SSC）是企业财务管理中又一种强化组织控制、降低成本、整合财务运作、再造管理流程的一种新的财务集中管理流行模式[4]。因此建议借鉴采用共享服务中心模式实施集中核算，同时构建国际化的财务管理体系。
1、共享服务模式
共享服务业务诞生于20世纪90年代后期。为了降低成本、提高效率，跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，实施统一的共享服务。据统计，目前70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。当前国内外的跨国集团企业普遍采用外包和共享服务中心两种模式实施集中管理。外包确实能减轻财务人员的工作，但是存在风险，如：对外包业务的控制逐渐丧失；潜在的保密问题；外包公司的队伍稳定性等问题。因此国际集团公司通常只是将外包作为发展的某些特殊阶段的短期做法。大型跨国集团公司大多采用财务共享服务中心的管理模式。国际能源公司均设有共享服务中心，包括壳牌、BP、雪弗龙、埃克森美孚等。
中心业务通常包括应收应付、总账、资产、存货、报销、资金集中支付、档案、财务报告、IT等。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。通过中心能够整合能力、加强管控。
2、基于共享服务实施一级集中核算
大型集团企业可以利用共享服务实施集中核算，在精简公司财务组织架构，优化财务职能的同时规范财务流程、统一标准、构建统一系统平台。中心可以建全球统一，也可以按区域建立多个财务共享中心，将在同一区域具有相似文化背景的项目纳入同一服务中心管理，如非洲、中亚、美洲、中东、亚太财务共享服务中心。中心聘请熟悉当地会计准则的专业人士，为该区域内的所有海外项目提供本地化的服务。依据中心职能规范财务流程和标准化，如中心统一负责全公司的报销或财务报表编制，就规范报销流程和报表流程。基于区域的财务共享服务中心，建立财务标准化体系，搭建国际化财务信息平台，将财务数据集中到平台，工作流程固化到平台，最终实现一级集中核算。
四、结束语
公司级一级集中核算是大型集团公司提升财务管理的有效途径，大型跨国集团公司可以从建立通过建立财务共享服务中心实施一级集中核算，探索建立符合自己公司实际具有自身特色的财务管理新模式，使财务管理更上一个新台阶。
参考文献：
[1]BP Finance Review October 29,2008
[2]Forward agenda update-3Q 2008
关键词:企业集团;财务集中管理
中图分类号:F275文献标识码:A
企业集团财务集中管理是企业集团财务统一核算制度、报告制度和管理制度的新的管理理念和模式,其实施对象是集团公司的所属单位,包括会计集中核算、财务集中控制和财务集中决策。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算;另一方面通过成立资金核算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理。一些管理先进的企业已经通过实施财务集中管理提升了企业效率,赢得了资源整合优势,取得了较为明显的经济效益。但是在现阶段,财务集中管理还存在一些不足。
一、财务集中管理优势分析
财务集中管理模式在实际操作中通常包含财务管理权集中、会计核算集中、资金集中以及全面预算管理。
1、财务管理权集中。财务管理权一般包括财务决策权、财务监督权、财务考核权、财务奖惩权等。财务集中管理要求对重大财务决策权应集中于母公司,而成员单位只负责日常经营、核算、成本控制、执行母公司的政策和制度。通过财务管理权的集中使得各分公司财务目标和集团公司财务目标相一致。
2、会计核算集中管理。企业集团会计信息集中管理的内容包括:制定集团统一会计制度、财务与会计政策;会计信息报告内容及质量要求;统一规划集团会计电算化网络系统的建设;实施对成员单位会计信息的随时调用和跟踪监控;建立健全集团财务分析系统;统一聘请会计师事务所进行决算审计等。
3、资金集中管理。资金是企业流动性最强的资源。通过资金集中管理可以增强企业集团对资金的控制力和资源使用效率,减少集团资金沉淀,降低财务费用,科学调配资源,推动结构调整,加速培育集团核心竞争力。(1)收支差额管理。即集团公司通过全面预算核定分公司的年度收入、成本费用、利润,从总体上把握分公司财务状况并提出改进目标,对分公司业绩进行考核;(2)收支两条线管理。即集团公司统一投资、融资权限。各分公司根据集团的统一规定设立收入和支出账户,所有资金收入通过收入账户划入集团公司;(3)报账制管理。即部分甚至全部取消分公司的财务核算职能,下级企业采取备用金管理方式,定期向上级企业报账,收入核算和管理全部集中到上级企业。
4、全面预算管理。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”为原则,采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制。此外,为保证预算制度的有效实施,集团总部与所属单位之间还需建立信息反馈制度,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整执行偏差,确保预算目标的实现。集团公司应从公司的长远利益出发,对所属公司的情况进行全面、细致、客观地研究、分析和预算,建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系,对于资金预算应严格区分预算外资金与预算内资金,在保证预算内资金正常拨付的情况下,合理控制预算外资金的使用。
二、财务集中管理弊端分析
财务集中管理对发挥集团公司的整体效益、强化投资管理、节约成本费用,以及降低经营风险等都有显著的推动作用,但由于各个集团公司会计政策、会计核算制度更新慢,使得各分公司的利益受损,致使财务集中管理还不完善。
1、影响子公司的积极性。实行财务集中管理后,分公司手中可以支配的现金少了,在一定程度上对子公司的经营活动有所限制,并打击子公司的积极性。
2、会计核算监管困难。由于进行多级核算,使得会计核算的监管比较困难,除了通过制定各种核算规定来统一核算行为,就只能借助会计检查、审计等手段进行事后监督,收效甚微。
3、会计信息时效性不足。集团企业一般由于历史原因,在会计核算方面体现出核算级次多、核算链条长的特点。致使会计报表汇总时间仍旧过长,无法满足生产管理的需要。
4、全面预算管理方面存在不足。首先,大多数集团公司区域跨度大,无法对市场进行准确研究,造成收入预算不够准确,收入管理能力也较为薄弱,预算执行情况不理想;其次,缺乏历史数据,编制依据明显不足。
三、完善措施
1、明确企业集团各层面财务决策的权利和责任。实行企业集团财务的集中管理,要把握好“集权”和“分权”的程度,要做到“集权有道,分权有序”。财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算,而要在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,企业集团应通过“控制权”参数的设置,实现“集权”与“分权”的统一。
2、建立成本费用定额管理体系,提升预算管理水平。定额管理是根据生产运营的实际需要从数量和价值上来核定相应的各项耗费,它既是公司构建预算制度的基础,也是整个成本管理的核心内容,直接影响各项计划指标的顺利完成及经济效益的提高。如果各项经营消耗均能通过合理的定额标准加以控制的话,由其产生的成本节约所带来的经济效益也难以估量。建立定额标准才能真正将“节支”这一口号落到实处,为集约化、科学化的管理打下良好的基础。
3、集团公司应确定专人负责会计政策的制定和解释,并对现有的会计政策、核算制度进行细化。可要求各分公司设立会计政策岗位,有专职或兼职的会计人员负责会计政策的追踪、实施、更新、反馈,与集团公司的会计政策岗位一同构筑起会计政策的跟踪反馈机制,在出现新业务时应尽快确立核算方法、统一会计处理。
关键词 ：烟草；财务；管理；创新
一、财务管理理论概论
第一，财务管理理论。1.财务管理的目标。有效的财务管理目标一般有利润、资本利润率、企业价值最大化等标准，但核心理财目标是财富最大化。2.财务管理内容。一般包括与财务活动有关的所有可用货币表现的事项，其一般的核心管理内容是筹资决策、投资决策和利润分配决策。3.财务管理的原则。主要包括合法、平衡、利润风险均衡以及分级管理原则。4.财务管理的环境。处理好财务管理环境一般指的是分析企业财务当前状况和发展预期,把握财务活动优势和不利条件,以实现企业财务目标。
第二，全面预算管理理论。全面预算管理是指以企业的目标利润为导向,对企业的经营活动进行全面的预算管理,一般会通过编制预算、执行预算、控制预算、调整预算来建立完整的管理控制体系,促使企业经营活动按预算管理的轨道正常进行。
第三，管理信息化理论。是指企业为了系统控制自身从而进行高效运转的目标而建立的信息传递、分析和反馈的综合管理系统。该管理系统侧重于对复杂的运作系统进行决策与控制。如采用定量化的方法对计划、业务和控制工作进行决策；利用信息传递系统为各级决策者提供所需的经过加工的有用数据；而系统还能将决策者的计划、指令和实际执行的业务相结合处理。
二、烟草公司财务管理现状分析
（一）烟草公司现有财务管理模式
第一，财务人员的管理。地方市系统财务人员一般采用各烟草分公司属地管理模式，而所辖的县级分公司无独立财务机构,以前的独立法人的财务都已经合并到新的综合办公室,外设一名报账出纳和会计，规模较大的生产原烟的分公司则另外设立财务室。分公司财务工作一般在业务上归总公司财务科进行统一管理,但人事上一般还是由当地分公司进行管理。第二，财务制度的管理。一般的地方市公司实施系统的统一财务管理制度,总公司对全市系统的预算、投资和薪酬实行统一的考核和管理制度, 并分别设立了分公司人员参与的预算、投资和薪酬委员会，同时各分公司可依据总公司财务管理制度，制定出对应的内部管理流程和制度。第三，财务计划的管理。财务计划主要是利用全面预算管理来实现财务计划目标，如利用编制预算、执行预算和预算考核来具象化企业的生产、销售、物流和投资计划,预算管理是企业财务计划管理的重要工具。第四，资金管理。烟草公司一般会从收支两条线进行管理,一是全市总公司系统的销售收入款项统一存入指定的公司账户,款项只进不出,然后由市公司财务科再定期转入市公司的目标分账户，同时对县级分公司采用报账制资金核拨的管理模式, 各县级分公司一般有20 万日常开支的备用金,如果有额外的备用金开支需求，需填报相应的资金申报单申请,经市烟草公司财务科统一审核后才能拨付。
（二）模式优缺点分析
第一，会计法规不健全,需加强违法处罚力度。如会计人员对会计原则和处理方法选择有过大的选择空间,致使许多会计人员利用非法职业判断制造不实的会计信息。第二，监督机制不健全。烟草公司的监督系统有诸多弊端,如缺乏内部审计监督,虽公司内部单独设立审计监督机构,但监督机构的审计人员囿于管理关系束缚而对企业内部违法违纪的财务活动进行监督不作为。第三，企业业绩评价体系不合理。长期以来,烟草行业从上到下都是利用目标责任书作为考核领导政绩的依据,依据考核结果,兑现相关政策。第四，会计人员素质较低。会计人员管理制度相对陈旧，烟草系统的财务工作人员基本没有经过系统的财务专业学习,专业知识和业务操作技能相对缺乏。
三、烟草公司财务管理模式优化设计
第一，调整公司财务战略,改革财务管理模式。公司要以规范、效率和灵活为原则制定新的烟草公司战略目标,财务管理依据烟草公司的战略目标,以规范为公司的第一原则,有效提高公司的财务管理效率。因此，烟草公司必须建构系统的人员、资金、信息和管理相统一的全面预算管理系统，加强财务管理的监督与考核建设。第二，建立会计委派制度,财务人员进行集中管理。完善会计人员管理体制建设, 设立专业委派会计管理机构，推动各项委派会计管理制度建设，受委派会计人员要经过严格的管理、指导、监督和考核，并及时解决相关会计人员所遇到的问题。通过改革，可以改变会计人员的管理依附关系,保持其相对独立资格,把业务能力强并且政治素质高的人员委派到监督单位,担任主办会计或财务主管,对重要会计岗位职位实施委派。第三，改革财务信息集成方式,优化会计信息质量。烟草公司因适应改革新形势,进行会计电算化建设，财务软件、卷烟营销软件和管理软件实现会计数据共享。树立全新的财务管理理念,通过网络完成对财务集中管理。如可利用计算机网络设计、信息技术和财务软件实现财务集中管理。
第四，实行全面预算管理。1.预算编制原则。遵循企业目标管理为向导原则；遵循简洁高效原则；遵循科学合理原则；遵循“条条管理,块块使用”原则。2.预算编制方法和要求。依据编制标准和要求，完成预算表格和报告；编制预算时消除预算管理的不合理因素；接受预算管理委员会的相关审议，审议通过后上报有关部门。3.预算管理模式。预算通过后，由预算管理委员会办公室制作预算管理责任书，递交给党组；预算通过后一般不再调整，重点控制数额较大单笔费用支出；预算编制与预算考核紧密挂钩,并严格遵守相关预算考核办法进行考核。
第五，完善资金管理体系，提高资金使用率。1.成立资金结算中心。资金结算中心主要是为了控制公司资金的流动,让子公司依据母公司所制定的发展战略进行生产经营活动。2.建立财务预警系统。实施预算追踪控制，建立相应的财务预警系统，以信息化为基础,对经营管理活动中可能出现的风险实行预算监控。