企业制度执行情况范例
前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇企业制度执行情况范例，供您参考，期待您的阅读。
[关键词]内部审计;纪检监察;有机结合;新时代;国有企业
党的宣告中国特色社会主义进入了新时代。国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，作为中国特色社会主义经济的“顶梁柱”，是推进中国进入历史新时代的强大动力。内部审计部门作为国有企业内部监督的中坚力量，如何更好地肩负起从严治党和从严治企的双重重任，强化监管，体现实效；如何增强与其他监督力量间的联动，凝聚合力；如何提高自身政治站位，为营造风清气正的政治生态贡献力量，以适应新时代赋予的新要求，是当前值得思考的重要课题。
一、内部审计和纪检监察的职责区分
根据《审计署关于内部审计工作的规定》（审计署令第11号），“内部审计，是指对本单位及所属单位财政财务收支、经济活动、内部控制、风险管理实施独立、客观的监督、评价和建议，以促进单位完善治理、实现目标的活动”。国有企业加强内部审计是建立现代企业制度、完善法人治理的内在要求，也是国有企业深化改革、强化内部监督的必然选择。纪检监察实为“纪检”和“监察”的合称。纪检，系纪律检查的简称，纪检机构是党的机构，实施党内监督，履行监督、执纪、问责职责。纪检以维护党的纪律为主线，监督对象是党组织和党员。监察，系行政监察的简称，监察机构是人民政府的组成部分，履行监督、调查、处置职责。监察以维护行政纪律为主线，监督对象是国家行政机关及其公务员和国家行政机关任命的其他人员。党的后，国家监察体制改革在全国推开，通过组建国家、省、市、县监察委员会，同党的纪律检查机关合署办公，加强党对反腐败工作的统一领导，有效整合反腐败资源力量，实现对行使公权力的公职人员监察的全面覆盖。国家监察体制改革后，国有企业管理人员被明确纳入监察对象范围。
二、内部审计和纪检监察的内在联系
内部审计是从严治企的产物，纪检监察是从严治党的产物，但两者在工作对象、内容、方法、目标方面存在着一定联系。正是这些内在联系，决定了实际工作中内部审计和纪检监察相结合的可行性与必要性。对象重叠。国有企业领导人员既是内部审计的审计对象，也是纪检监察的监察对象。开展国有企业领导人员经济责任审计是内部审计的一项重要职责，通过离任审计和任中审计相结合，“凡提必审、凡离必审”，定期轮审，对任期内企业生产经营情况、财务收支状况、经营管理目标完成情况、上级决策部署执行情况、“三重一大”经济决策情况、内部控制的建立和执行情况等给予重点关注，加强对领导人员经济责任履行的权利约束和监督，促进领导人员履职尽责，提升企业经营管理水平，实现国有资产保值增值。如果领导人员不履行或不正当履行职责，触犯党纪政纪、行纪行规，则成为纪检监察执纪审查的对象，履行执纪审查程序，视情节轻重，给予相应处理或处分，涉嫌违法犯罪的，还应移交有关国家机关处理。内容交叉。巡视巡察是加强党内监督的重要形式，是纪检监察主动抓监督的重要手段之一。巡视巡察聚焦坚持党的领导、加强党的建设、全面从严治党，把党的纪律和规矩挺在前面，重点检查党的路线方针政策落实情况，履行全面从严治党责任、执行党的纪律、落实中央八项规定精神、党风廉政建设、反腐败工作以及选人用人情况。可见，巡视巡察在重点检查内容上和内部审计存在一定的交叉。比如，对贯彻落实国家重大政策措施情况进行审计是内部审计的职责，与纪检监察检查政治纪律和政治规矩方面是否存在违背党的路线方针政策及上级决策部署的情形，存在一定交叉；检查是否存在违反廉洁纪律以权谋私、贪污受贿、腐化堕落等问题，是否存在落实中央八项规定精神不力的问题，是纪检监察推进党风廉政建设和反腐败工作的必要关注事项，同时也是内部审计对领导人员廉洁从业情况进行监督的必要关注事项；财经纪律方面是否存在违规担保、违规理财、违规借款、擅自开设银行账户、私设“小金库”等问题，是内部审计着眼于财务流程管控、防范企业风险的关注重点，也是纪检监察紧握纪律戒尺、规范权力运行的关注重点；再如，“三重一大”经济决策是事关企业发展全局的重要事项，是内部审计重点关注的高风险点，决策事项是否符合权限、决策过程是否民主、决策结果是否科学、决策执行是否到位以及决策目的是否得以实现，都是内部审计需要关注的内容，而其中涉及民主集中制原则的执行情况、选人用人的合规性、财经纪律的遵守情况等，都属于纪检监察关注的关键点。方法共通。巡视巡察和内部审计都是问题导向的监督检查。巡视巡察的工作方式主要包括听取专题汇报、开展个别谈话、向知情人询问、召开座谈会、进行民主测评或问卷调查、受理来信来电来访、调阅复制有关资料、实地走访等。特别是听取专题汇报、开展个别谈话、召开座谈会、进行民主测评或问卷调查，类似于审计实施的风险评估程序，初步了解被审计单位的基本情况及内部控制，识别和评估被审计单位的重大错报风险水平，为设计和实施进一步审计程序提供基础；向知情人询问、调阅复制有关资料、实地走访，类似于审计的控制测试和实质性测试，通过获取各种审计证据，为得出审计结论提供依据。纪检监察开展执纪审查工作同样需要收集证据材料，为认定违规违纪事实提供依据。可见，内部审计和纪检监察的工作方法存在一定共通和相似之处。目标一致。内部审计和纪检监察都属于国有企业内部承担监督职能的部门，是“管理的再管理，监督的再监督”，终极目标都是为国有企业健康发展服务。曾在全国国有企业党的建设工作会议上提出，“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之”。具有中国特色的现代国有企业制度要把党的领导融入公司治理的各个环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，明确和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。完善法人治理和坚持党的领导是紧密联系、有机结合的，是国有企业立足新时代、转型提升过程中必须兼顾和共同推进的两个方面。所以内部审计和纪检监察具有不言而喻的内在一致性，就是通过强监管、促规范，实现国有资产保值增值、提高国有经济竞争力、放大国有资本功能。
三、内部审计和纪检监察相结合的优越性
将内部审计和纪检监察两者有机结合，相互促进，相互推动，可以产生“一加一大于二”的效果，如图1所示。纪检监察可以为内部审计发现高风险点指引方向。从纪检监察机构掌握的问题线索与信访举报情况入手分析，问题高发领域往往是管理的薄弱环节，寻租空间大，监督力度弱，是需要加强内部审计的关键领域，应通过内部审计及时提示和揭露风险，建言献策，堵塞管理漏洞。特别是在现阶段国有企业大力推进内部审计全覆盖的大环境下，通过经常性的内部审计，可以及时跟进相关情况，加强对苗头性问题的控制，起到防微杜渐的作用。内部审计可以为纪检监察执纪审查提供线索来源。问题线索来源主要包括信访举报、上级交办、公检法等机关移送、巡视巡察中发现、执纪审查中发现、审计中发现和其他监督检查中发现等。审计中发现是问题线索的主要来源之一。从XY公司近两年受理的问题线索来看，10%的问题线索系审计中发现；10%的问题线索系前期审计已发现并指出，但未完成整改，后通过其他渠道再次发现并移交；另有40%的问题线索由其他渠道发现，但亦可通过审计渠道发现。内部审计可以作为企业内部主动发现问题线索的有效手段。纪检监察可以为内部审计问题整改落实提供保障。内部审计的主要工作成果在于发现问题、提出建议、督办整改，但在被审计单位落实整改的追责问效上存在短板，不如纪检监察惩处的震慑效应大，遇到责任追究事项还需提请纪检监察进行查处。2017年下半年，浙江省出台《浙江省审计整改责任追究办法（试行）》，明确整改不力将被追究责任。国有企业应以建立审计整改责任追究机制为契机，加大纪检监察对审计整改不力情形的追责问责力度，确保内部审计反馈问题得以整改落实，形成闭环效应。
四、内部审计和纪检监察相结合的实现途径
一、全面预算管理在酒店经营管理中价值分析
全面预算管理应用到酒店经营管理中，具有着以下几点价值。首先是市场经济高速发展的需求，随着我国经济环境的复杂化和多元化，酒店行业作为我国朝阳产业，在面临机遇与挑战并存的大环境下，更是需要将一定的精力放在内部的经营管理中，确保所做出的决策和运行的经济活动能够符合战略发展要求，而全面预算管理可以帮助企业有效地控制风险，提高经营管理水平。其次，企业实施全面预算管理是制定现代企业制度的需要。在现代企业制度下，要求企业明确目标后，要界定并量化各级各部门的责任，而通过开展全面预算，可以实现预算的指标层层分解，采用权责相一致的机制使得各部门的绩效考核与奖惩制度都能够更加规范科学，使得企业内部的管理更加明确高效。最后，企业实施全面预算管理是实现未来经营战略目标的需要。全面预算管理，可以帮助企业更好地实现资源的优化和配置，提高酒店内部抗风险能力的同时，保证内部资金和资源的良好运转，各个部门之间形成有效沟通状态，减少发生信息不对称性现象的可能，应用到经营管理中也可以指引经济活动的正确运行，确保整体经营目标的实现。
二、全面预算管理在酒店经营管理应用中存在的问题
目前许多酒店经营管理中应用全面预算管理时仍然会存在以下几点问题。首先，酒店内部缺乏成熟，完善预算组织体系使得预算管理流于形式，无法发挥出应有的作用。甚至一些酒店由于规模有限，尚未形成独立的预算管理部门，在需要进行预算管理时都是从各个部门调出相关负责人或是增加内部财务会计的工作量。从短期来看，企业的行为可以节约成本，但基于长远发展的角度来讲，由于缺乏完善的预算组织体系，使得预算管理的科学性会明显不足，无形中加剧了酒店经营管理的内部风险，预算监督力度减弱更是大大降低了预算执行效率。其次，酒店经营管理过程中没能做到因地制宜地完善预算执行机制，使得预算偏离企业的战略发展。一些企业认识到预算管理的重要性，并照搬其他企业已有的预算管理体系，没有对其进行改进和完善，造成所采用的预算管理体系不具备可行性和执行办。还有部分酒店通过预算编制资料分析，重点放在会计数据核算方面。认为提高会计数据分析能力则可以编制出科学合理的预算，但尚未考虑到企业内部的真实业务能力和近期的经济活动效果，造成预算管理与战略目标相偏离，全面预算管理的价值无法得到充分的发挥。最后，企业内部缺少高质量的预算考核激励体系。作为企业内部的核心管理体系，预算管理的相关工作人员业务能力需要得到关注。但仍有许多企业管理者尚未认识到这一点，预算考核激励体系不健全，使得内部工作人员的业务能力不足，没能与最终的预算效果相挂钩。不够科学的预算考核和激励体系会极大挫伤一些真正有能力有实力的人才的积极性，也无法起到促进企业运行导向辅助的效果。再加上部分酒店的规模相对有限，内部预算管理工作人员在日常主要从事的工作仍然以会计核算工作为主，缺乏对预算管理的先进性认识和终身持续学习能力。凭借着个人的经验和现有的业务能力，无法更好地应对预算管理的需求，帮助企业逐层分解目标。由于预算管理工作人员业务能力不足，也会影响预算管理效果的发挥。
三、全面预算管理在酒店经营管理中应用策略分析
1.建立健全成熟完善的预算组织体系。建立健全完善的预算组织体系，是全面预算管理在酒店经营管理过程中应用策略之一。酒店企业需要根据自身的实际运营情况，建立成熟，完善的预算组织体系，确保体系的完整性和可执行性。视情况而定，还可以建立预算管理委员会，由董事会直接领导，增强全面预算管理的权威性，从而确保所制定的决策能够更加客观，还要确定企业内部的预算管理目标。协调各部门之间预算冲突，反映预算执行过程中可能出现的问题。与此同时，良好的预算组织体系需要全员参与，因此预算工作也要注重以人为本，通过宣传在企业内部营造良好的全员参与氛围，以人作为预算工作的主体和预算工作质量的决定性因素。一方面能避免酒店内各部门出现信息不对称的现象，另一方面更能够有效改进酒店内部经营管理水平。
2.因地制宜，完善预算执行机制。因地制宜完善预算执行机制，是全面预算管理在酒店经营管理中的又一应用策略。通过上述分析得知，一些企业内部的预算管理体系无法真正落实到实际工作中，甚至照搬其他企业现成的预算管理体系，由于缺乏执行性，也无法发挥出全面预算的效果，针对这一问题要提高预算的执行力度，就要做好全面预算执行控制，特别是对于经济活动所需要的一些大额资金，要设置严格的申请和审批流程，避免出现资金滥用等情况影响酒店的现金流，还需要认真分析预算执行过程中可能出现的问题，及时找出问题的成因加以改正，与此同时，要完善信息反馈和预警系统，减少企业外部的风险性。可以建立双向预算信息反馈机制，在保证管理层预算执行信息真实，准确地传递到负责中心的同时，也能够确保预算负责中心的执行信息，可以第一时间由企业的管理层掌握，从而打破信息孤岛局面的同时，减少信息的不对称性，也便于让企业的管理层更好地了解内部预算的执行情况，并做出进一步的规划和指导。
3.建立高质量的预算考核激励体系。建立高质量的预算考核激励体系是全面预算管理在酒店经营管理中的又一应用策略。为激发和提高内部预算管理相关工作人员的工作积极性和业务能力，企业管理者要建立成熟高效的预算考核激励体系，确保在应用到酒店经营管理中能够提高内部的预算管理水平和效能。还有，加强预算的日常监控，将考核结果与工作人员的个人绩效相挂钩，充分调动工作人员的积极性和创造性，首先可以加强预算的日常监控，在层层分解预算指标并下达到具体工作人员后，预算编制小组要对所有的经营管理单位结合工作实际，对预算指标根据时间，部门和具体负责人员进行分层落实，实施权责一致的制度，使得具体的计划指标能够落实到工作人员的头上，也便于后续的监控。其次，要实施经营计划与预算指标执行情况的月度报告，酒店内部的财务部要设立专人负责收集并汇总不同部门的预算执行情况，再及时向管理层报告后，要整合管理层的意见进行反馈，并明确后续的预算管理指标。与此同时，在每半年或每季度也要进行季度报告分析，对于主要经济指标的执行情况和发生问题进行细致剖析，提出具体的管理措施。最后，要实施经营计划与预算管理，定期或不定期的检查制度，还要加强预算的年终考核工作，将奖励和惩罚充分兑现，在成立预算考核工作小组和和完善的考核机制后，针对不同单位的预算执行情况进行全面的考核，管理和监督。
四、结论
一、企业预算管理面临的困境分析
1.管理理论方面的混乱
从我国目前的情况来看，我国企业对于预算管理的概念、操作以及内容都存在不同的认识。因此，它们所使用的预算管理理论也是千差万别的。有些企业使用一个百分比调整上年数据得到的费用限额作为预算指标，有些企业则在非财务业绩指标已确定的前提下由财务部门据以折算的利润和现金流量数据等。这些都说明了我国企业的预算编制出发点各不相同，从而导致了预算管理的具体模式也是不一致的。无论是何种预算管理方面的指导理论，都不是完美无暇的，存在着各自的缺陷。这种管理理论的混乱，使得企业的预算管理难以取得实效；
2.管理观念方面的错误
我们对于企业预算管理方法是否具有价值的判断与评价，往往是根据其预算管理的观念是否正确来进行的。那么，我国当前企业的预算管理改革的主要目标就是要建立现代企业制度，它不仅要求企业能够重组企业的治理结构，还应该能够与时代性较强的现代化管理理念相适应。然而，我国企业主要诞生于计划经济时代，它们的管理理念并没有能够完全从计划经济时期脱离出来，比如说，我国很多企业企业治理机制不够完善，整体的管理水平较为落后。这些都大大限制了企业预算管理工作的正常实施。
3.管理实施方面的不利
虽然说我国企业的预算管理工作，其整体上实施效果还是可以的，但是仍然存在着不少问题，主要是预算管理与企业其他的管理环节之间无法实现有效融合与衔接，有时企业的预算管理就处于一种中断或形同虚设的状态之下。具体来说，我国企业的预算管理工作与战略性管理目标之间发生了一定的割裂，从而使得预算管理无法很好的诠释企业的战略性目标。企业的预算管理很多时候仅仅局限于财务部门的工作，而缺乏了企业管理高层的积极参与，从而大大削弱了预算管理的权威性与有效性。此外，基层员工的参与程度较低，预算管理机构不健全，并不具备应有的权威性、代表性和专业性，预算管理各环节之间也缺乏必要的协调性。
二、我国企业预算管理的出路分析
既然我们已经知道，企业预算管理工作的困境导致了其预算目标外延过大，预算约束作用弱化，难以有效发挥出考核与激励的作用。那么，我们必须尽快改变这种现状，采取有效的措施来帮助企业走出预算管理的困境。企业预算管理的具体出路阐述如下：
1.预算管理要以企业的战略性目标作为基础
企业的预算管理工作之所以面临着发展困境，其中一个重要的原因就是其预算管理工作并没有与企业的战略性管理目标保持高度的一致性。因此，我们必须建议企业尽快建立一个以企业战略性管理目标作为基点的预算管理方案。应该来说，企业的预算管理工作是企业财务管理工作中的重要组成部分，它可以制约与管理企业的各项资金活动，降低企业的投资力度，让企业获得最大化的经济效益。那么，企业就应该制定预算管理目标的时候，密切联系企业的可持续发展的战略性目标，让预算管理时刻与战略目标保持高度一致，进行同步发展。如果二者不能保持高度吻合，只能在短期内促进企业的经济利益获取，但是长期来说，其将无法持续。因此，企业预算管理工作的目标应当根据自身可持续发展的战略目标来进行订立与实行，从而让其发挥出高效的性能。这就是说企业应该基于自身的实际情况，落实预算的功效，要让其预算管理理论具有普遍性与通用性，并建立相应的预算管理平台，注重预算管理的实效性。企业还应该依托经营战略制定合理预算目标，以预算目标为依据来进行资源的分配。
2.建立健全预算管理机制，优化管理制度
企业的预算管理工作为企业各个领域的管理工作顺利开展奠定了一定的经济基础。那么，这就要求企业尽快完善和优化自身的预算管理制度。这是因为当前我国企业的预算管理机制与制度还不够完善和规范，从而大大限制了企业预算管理工作效用的巨大发挥。因此，我国企业应该根据自身的实际生产和经营状况来制定出更为合适自己的财务预算管理机制与制度，要让预算管理的制度内容包含财务预算管理的原则、权限等一系列问题，并根据企业财务预算管理机制来确定预算的具体流程，努力推动预算管理工作向着更为合理化和科学化的方向发展，进而让企业的预算管理工作对企业进一步扩大和增强的过程中发挥出较大的推动作用。那么，企业就应该建立健全相关的预算反馈机制，并让预算管理工作所具备的各项职能能够得到充分的发挥，并订立分级预算控制体系，并把预算项目进行相关的细化管理，从而让企业根据自身的实际情况来推动企业实行更为准确和更为精细的预算管理。
3.建立科学有效的评价与监督机制
企业的预算管理工作应该要充分意识到，良好的评价与监督机制将有利于促进企业职工具有较大的工作积极性与主动性。因此，我国企业应该要让预算管理工作的效果做到落实地位，就应该尽快建立一套科学、合理且可行的预算管理工作的业绩评价与奖惩机制，要强化监督与激励制度的作用。只有当企业建立了这样一个完善的激励与监督机制以后，我国企业才可以真正实现“有功必奖，有过必罚”，企业应该创造出多个机会，提供多种渠道，让企业职工参与到相关预算管理工作所需要的知识培训当中去，让企业经营者意识到这种激励与约束机制的重要性与必要性，还要自觉推动企业预算管理工作的顺利开展，让其真正发挥出在企业管理中，对于企业生产经营活动的真正约束与推动作用。这样的企业预算管理工作才有可能真正从及时提高企业职工的自身素质出发，调动起企业职工的工作潜力与积极性，并让他们认可企业的预算管理理念，从而真正推动企业长期稳定的发展下去。
三、结束语
总之，我国企业预算管理工作虽然说在一定时期内取得了一些成绩。但是，长期来看，我国企业的预算管理工作整体效果并不佳，还存在着不少问题，让企业的预算管理工作陷入到了发展的困境当中去了。因此，我们必须尽快找到预算管理的有效出路，即以企业的战略性目标作为基础来制定预算管理目标，建立健全预算管理机制，优化管理制度，建立科学有效的评价与监督机制，建立简洁高效的预算管理组织，从而做好企业预算管理工作的创新，真正推动企业预算管理工作的现代化建设进程。它不仅可以成为企业有效的一种管理手段，还可以为企业整个管理提供一套科学科学的管理机制，大大提升企业的管理效率，还可以为企业带来最大化的经济效益，从而推动企业现代企业制度的顺利建立和健全。
作者：姜中艳 单位：重庆网力视界科技有限公司
第二篇
一、企业预算管理面临的困境
（一）缺少实行预算管理的组织体系
预算管理是一个系统的管理工作，它必须有组织和制度上的保障。在国内的企业中,预算管理普遍存在组织体系设置不全，或是虽有相关组织体系，但组织体系中决策机构人员配备级别不高，组织机构人员专业能力不强，或是各机构之间相互职责不明确，有交叉重叠的现象。这样造成预算管理从一开始就不具备其应有的权威性，在往后的预算编制、执行、控制和考核等各环节都不能落实到位。
（二）企业预算编制与企业经营目标不一致
企业预算是将企业预算的总体经营目标进行分解和落实。企业经营目标是企业预算主要的指导依据。企业在编制年度预算时，由于编制流程的不正确，往往造成所编制的预算与经营目标相脱节，甚至严重地偏离经营目标。这样的预算不但对企业管理起不到积极作用，有的甚至会起到消极作用。
（三）编制的预算指标过紧或过松
预算指标过紧或过松在企业预算管理中是一种常见的现象。经济环境、政治和法律环境、社会与自然环境、技术环境等宏观环境因素、预算编制的组织得力与否都是影响预算编制是否准确的干扰因素。同时选择科学的预算指标体系和预算编制方法是企业预算编制是否成功的关键因素。企业如不能根据企业所在的行业特点、自身产品特点、组织结构、经营策略而采用适合本企业的预算指标体系和编制方法。企业编制出的预算就有可能缺乏可操作性，偏紧或偏松的预算使得预算执行过程中的预算分析和控制就变得不切实际，预算考核也更是无从谈起，预算管理也就成了一种摆设。
（四）预算执行情况反馈不及时
为了更好地执行预算，提高资源使用的效率和效果，为企业预算目标的实现提供合理保证，企业需要加强预算控制。对预算执行情况进行及时的分析与反馈是预算控制的重要前提或基础。传统的预算管理主要强调预算编制，对预算的执行与控制不够重视，对预算执行的结果缺少反馈，或是反馈不及时。有的企业年终进行一次总的分析与反馈，或是半年反馈一次。这样不利于即时纠正、调整预算执行过程中出现的偏差，只强调了预算的事后控制，未能做到预算的事中控制。
（五）缺泛严格有效的预算考核机制
预算考核是预算管理中具有承上启下作用的一环。有的企业预算执行完成后无考核。有的企业虽有考核，但存在考核指标单一、考核指标含义不明确、或指标间缺乏逻辑性等问题。有的企业或是考核不严格、奖惩均是和风细雨，从不伤筋动骨。这样的考核丧失了考核的严肃性，起不到激励的作用。
二、完善企业预算管理的对策
（一）将全面预算管理形成企业的一种文化，强调全员参与
企业必须全面认识预算管理的内涵和作用，在高层中贯彻全面预算管理这一纲领性的管理理念，继而在企业塑造全员参与预算管理的一种预算管理文化。将预算管理融入企业内部控制体系，使两者有机地结合,将预算管理制度化。在预算管理中既要充分肯定财务部门的重要作用，但同时也要强调各部门在预算管理中的相互作用。
（二）建立健全预算管理的组织体系
企业要搭建预算管理的架构体系，建立预算执行的运行体系。企业应设立预算管理的决策机构、预算管理的组织机构、预算执行单位。企业对决策机构———预算管理委员会的人员应由董事会任命，保证其决策的权威性。企业应明确预算的组织机构———预算管理办公室的职责，明确它是预算管理委员会的日常工作机构，负责预算的编制、报告、执行和日常监督、调整、考核。企业应按产品、按区域、按责任来划分预算执行单位，并规范预算执行单位的制定预算草案、执行预算、分析上报预算执行情况等工作流程。从而将预算管理过程落到实处。
（三）企业预算编制要与企业战略管理流程相一致
企业预算必须以企业经营目标为直接的和主要的指导依据，企业的经营目标必须是从企业的战略出发。因此成功的企业预算编制是与企业战略管理流程相一致的。企业编制预算时，通常包括确定目标、编制上报、审查平衡、审议批准等步骤，通过反复多次沟通、上下结合的方式，以确保编制的预算与企业的经营目标协调一致，从而较好地发挥预算管理的监控作用，让管理者根据预算可以监控企业的经营目标程度和经营状况，发现企业新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险，从而相应调整经营战略或修正预算，更好地促进企业的增长。
（四）加强预算编制的准确性
企业在编制预算时，一定要考虑企业的背景，即先对企业所处行业的外部环境和内部环境进行深入的调查与分析。再结合企业的行业特征和经营目标，选择一套适合自身的预算指标体系，选择一种或几种预算编制方法。可以对企业的总预算或总预算中的分项预算采用不同的预算编制方法，也可以针对企业所处的不同发展阶段调整预算编制方法。例如：当企业内外部环境相对稳定时，选择定期预算法，当企业运营环境变化较大，企业高层希望能从更长远的角度来对公司进行决策时，企业应该改用滚动预算法。再例如：一个一直采用增量预算法的企业，发现编制的预算存在过松过紧的预算现象较严重时，应该考虑间隔几年采用一次零基预算法编制预算，从而将一些不合理的因素在编制预算时予以剔除，使编制的预算更加准确、合理。
（五）要做到预算管理的全程控制，必须及时全面反馈预算执行情况
企业在预算管理制度中，要建立预算反馈机制并保持其通畅。预算分析是反馈预算执行情况的必要工作。预算执行一段时间后，企业就要定期对预算执行情况进行分析并形成报告。企业可以定期编报反映其正常经营状况下的预算执行情况的报告，通常称为基本报告。此类报告编报周期不易太长，一般以一个月为益，最多一个季度。企业也可以对所关注的预算执行单位的特别事项进行不定期的分析报告，形成特别报告，以反馈特别事项的预算执行情况。准确分析、及时反馈预算执行情况以力求做到预算管理的事前、事中、事后控制。
（六）建立科学的业绩评价体系和有效的奖惩机制
企业应借助严格的预算考核以保证预算的刚性、统制性。预算考核是企业在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要进行的一项工作，体现的是一种动态考核。考核指标体系要尽可能的科学，要将预算各项指标与实际执行情况进行对照分析，调整不可控因素后形成考核结果，从而避免因考核不公平、不公正而挫伤员工的积极性。预算考核要与预算执行单位负责人的业绩考核挂钩，与员工的薪酬挂钩，体现“责、权、利”的统一，体现的是一种综合考核。企业要通过科学合理的预算考核明确战略导向，强化激励机制，改善业绩评价，提升管理水平。
三、结论
企业的预算管理是一个持续改进的过程。因此，企业在实施预算管理的过程中，也要随着企业的内、外部环境的变化，不断总结、调整与完善，使得预算管理充分发挥其积极作用。
作者：谢纯 单位：中钢集团衡阳重机有限公司
第三篇
1、企业预算管理存在的几个凸出问题
1.1预算编制启动时间过早或过晚
企业的预算一般应该从上年的十月份开始，第二年年初下发执行。预算启动时点过早或过迟，均会影响预算管理工作的效果。预算时间启动过早，则有可能因为距离预算实施时间过长，对未来各种因素的变动预测不到位而影响预算的准确度。预算时间启动过晚，则可能因为预算工作太仓促，预算编制过于粗略，造成预算数据偏差太大，影响预算的实施。有些企业甚至每年年初开始编制预算，预算启动时点过迟，预算编制无法在年底之前完成，不仅对年初的工作缺乏预算指导，而且对企业的约束力比较差，企业的内部控制考核失去了依据。
1.2预算编制方法缺乏弹性
预算的编制方法主要有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算和滚动预算等方法。在我国，因固定预算及增量预算等方法相对简单，预算工作量较小，有很多企业主要采用了固定预算和增量预算，而在国外，企业主要采用弹性预算、零基预算及滚动预算等方法来编制预算。固定预算的缺点是使预算缺乏弹性，割断了预算数据与经营目标之间的联系，导致预算管理的效果大打折扣。而增量预算则首先假定以往年度的收支项目都是合理的，在以往收支项目的基础上编制预算，这样的结果造成企业对于以往年度的一些不合理开支项目被继续纳入到预算项目中，同样，增量预算没有考虑到预算项目与经营目标之间的联系，不利于提高企业经济效益。
1.3预算执行差异分析及预算调整不及时
预算在实际的执行过程中由于各种因素的影响，预算执行结果与估计的预算指标会发生一定程度的偏差。预算执行过程中，有些企业进行预算差异分析的次数很少，有相当一部分企业是每个季度或每半年进行一次差异分析，甚至有些企业每年只进行一次差异分析，甚至不进行差异分析，差异分析不及时，企业不能通过预算及时发现经营中出现的问题，预算数字僵化，造成预算执行的效果大打折扣，甚至形同虚设。还有些企业的预算执行单位在分析预算形成差异的原因时更多强调的是客观原因，不从主观上承担责任，未能给预算调整和考核提供详实的资料。现实中，存在很多这样的现象，预算一旦制定，就几乎不再发生变化，在差异出现时，往往预算调整不及时，甚至不调整预算。这些做法都对预算管理的效果大打折扣，不利于预算的实施。
1.4预算考核指标体系不合理
考核是预算管理的最后一环，考核方法不合理，将会对预算管理产生不利影响，甚至产生负面效果。当前我国企业的预算考评不管是指标还是方法都过于简单，不能正确反映相关人员的努力程度。公司的预算考评仅对内部各级责任单位和个人预算执行结果进行考核和评价，即以预算目标为考评标准，以预算完成情况的考察为考评核心，通过对预算实际执行结果与预算目标的比较，确定差异，进而据以确定各级责任单位和个人的工作业绩，并实施奖惩，而没有对预算管理情况包括对预算编制、执行、调整、分析等过程进行检查核定，不利于预算管理水平的提高。预算考评注重财务指标，忽视非财务指标。
2、改进预算管理的几点建议
2.1完善预算管理组织体系
预算管理工作涉及面广，单由某一个部门是无法完成预算编制等工作的。预算工作应设立专门的预算管理机构，并由各部门及各基层员工积极参与，全民动员，做到从下到上逐级编制，逐级汇总，并经讨论修正后从上到下贯彻落实过程。在预算的编制及执行过程中，应明确各编制执行主体的责任，规范预算管理工作体系。
2.2选择适当的预算编制方法
企业应结合实际，本着成本—效益原则，灵活选择预算编制方法。对于一些固定性开支，可采用固定预算和零基预算的方法，而对与产量和销量相关的成本费用项目应采用弹性预算，使费用开支与企业的经济效益挂钩，既避免了预算的僵化，又能体现收支挂钩，使预算数据更为合理。
2.3及时开展预算差异分析和预算调整工作
预算因是建立在对未来的预测基础上的，因此，没有哪个预算与实际发生的情况是完全一致的，预算与执行结果的偏差是客观存在的，这并不影响预算发挥正常的作用。在预算执行过程中，各预算执行部门要做到定期开展预算差异分析，预算出现差异时要及时找出原因，杜绝不合理的浪费，对于合理的偏差，要在满足预算调整条件下，由预算管理委员会负责对预算进行调整，以适应新的市场情况，并将调整后的预算进行下达。
2.4建立合理的预算考评指标体系
全面预算管理是一种优化资源配置、有效控制成本、规范基础管理的现代企业管理手段。在国有储备粮库，全面预算管理对提高和推动国家粮食储备科学化管理发挥着非常重要的作用。但目前，国有储备粮库原有的预算管理己逐渐显现出体制僵化、预算管理组织体系不完善、预算编制不合理、预算执行控制不力、预算考评和激励不足等问题，而全面预算管理的实施能有效克服这些弊端。因此，在大数据、运计算时代刚起步阶段，对国有储备粮库全面预算管理信息化进行一些探讨有着很强的现实意义。
【关键词】
国有储备粮库；预算信息化
全面预算管理制度开始于上世纪初，这种管理制度以其独特的优越性被西方市场经济国家广泛采用。近年来，随着我国在社会主义市场经济的发展不断完善，全面预算管理制度逐渐成为我国央企的主要管理制度。粮食储备是粮食安全的重要调控手段，它是在粮食增收和价格偏低的情况下，把粮食收购储存，以备粮食欠收减产和价格异动时供应的重要措施。通过分析当前国有储备粮库现阶段所存在的问题，结合我国国有企业管理的具体现状，探析新时代背景下如何在我国国有储备库管理中如何实现预算全面管理系信息化，保障我国粮食储备管理安全有效。
一、国有储备粮库预算管理存在的问题及原因
（一）预算管理组织体系不健全
以地方粮食局为上级主要管理部门的国有储备粮库，即使经过十多年的市场洗礼，仍然残留了不少事业单位的特征，离现代企业制度的要求还有相当的距离。目前国有储备粮库行业大多是从原政企不分的粮食部门分立出来成立的企业单位，其管理模式还存在不少计划经济的缺点。在此基础上，全面预算管理显得先天不足，执行预算的单位不以储粮的社会效益、经济效益为出发点，而是为了怎样合理花费财政补贴而执行预算，严重违背现代企业制度的精髓。在国有储备粮库行业预算管理的过程中，没有一个健全完善的预算管理组织体系。基本还是停留在依靠财务部门负责各项预算管理工作来应对不断变化的环境，局面较为被动。虽然财务部门有其特殊的职能定位比较了解预算管理的各个环节，但预算管理毕竟涉及单位运营管理活动的方方面面，仅以财务部门为主进行预算管理，不利于处理好各职能部门之间的关系，不利于及时分解和下达预算目标，不便于协调解决预算编制和执行中存在的问题，最终不能保障预算管理的规范性，严肃性和权威性，必然降低预算管理的预期效果。
（二）预算的编制质量不高、执行和调控不力
1.预算编制依据不科学和方法单一。
编制依据基本上以上年数据为主，并没有对企业的各类收支进行全面地科学的预测和计算，导致预算数据和实际情况有所出入，预算方法普遍采用定额和零基、定期预算为主，基本上没有滚动、弹性预算方法。
2.预算编制内容不全面、不及时、不科学。
国有储备粮库行业全面预算管理基本上是实行由上而下的预算模式。财政给多少补贴就做多少预算，基本上是以补贴定预算指标，预算编制数据第一手资料的收集有待提高，部分数据甚至存在不理性和回忆性现象，缺少员工参与预算的主动性和创新性。
3.差异原因。
国有储备粮库行业对预算差异不能及时、深入地分析，缺乏明确的预算执行要求及对预算执行情况的跟踪，且预算控制手段不够先进，从而难以确定预算差异产生的原因。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，难以因地制宜地采用合理的预算控制方法，不能合理运用预算调整控制并对单位实际运行过程中存在的预算偏差进行及时修正。预算作为企业的行为依据，应该具有严肃性和刚性，即不应出现“正偏差”和“负偏差”。
（三）预算的考评和激励力度不够
国有储备粮库行业缺乏科学的考评体系和奖惩机制。预算考评标准简单，呈平面化和单一性特征，即对预算执行情况的考核多以不超过费用预算作为主要的标准，且预算的考评局限于预算执行情况的考核。缺乏对预算管理质量的评价和总结，尚未建立一套科学，完整的考评指标体系。这种情况必然导致预算考评存在误区，认为对费用实施预算管理的主要目的是为了控制费用支出不超过预算，使得一些国有粮库为节约费用而削减一些必要活动开支，影响到了绿色、环保储粮工作的推进，这显然与实施预算管理的目的相违背。使预算管理工作陷入困境。
（四）存在以上问题的原因分析
在预算管理理念上认识还不是很透彻，还有不少人认为预算管理只是财务部门和相关业务部门的事。没有对其他员工进行预算理念的全面灌输，没有建立起一个健全完善的预算管理组织体系。只重视预算目标的确定和预算的编制，忽视对预算的控制、反馈和考评。没有及时调整或纠正偏差，实现事后控制。因此，必然导致相应的预算管理环节出现诸多问题。国有储备粮库单位较少运用因素分析法和比率分析法进行差异分析。缺乏有助于深化预算差异分析的人、财、物方面的投入，导致预算分析不到位。对此，粮库领导应给予相应的重视，提供必须的人力、物力和财力支持，为深化预算差异分析创造条件。只有具有说服力的数据，才能提高预算管理质量的评价和总结，完善预算科学的考评体系和奖惩机制。
二、实施全面预算管理信息化的紧迫性
当前国有粮库计划经济的性质还较为明显，其模式基本为以上级部门下达的进出库文件而开展储备及轮换工作，严重制约了全面预算管理。因此国有粮库单位应该以现代企业制度为出发点，趁着大数据时代带来的契机，建立符合全面预算管理的企业管理模式和财务核算方式，尽快完成企业的转型和升级。国有粮库的发展迫切需要不断提高储备及轮换管理水平，尤其是在全球粮食市场日益一体化的今天，随着政府对粮食储备作为国家重要战略物资宏观调控手段的要求越来越重视，如何理解和落实中央要把十三亿人的饭碗牢牢掌握在自己的手中的精神，加上近年来进口粮食的强劲势头，使得储备粮的轮换收入作为主要营业收入的国有粮库受到很大的冲击，如何进一步拓宽收入的渠道，分解、控制、压缩各项费用成本，是国有粮库单位提升全面预算管理迫在眉睫的任务。在全面预算信息系统业务功能完整实现的同时，在性能和信息安全上，预算系统应事现高安全性，高稳定性，高效率性等技术指标。
三、如何实施全面预算管理的信息化
（一）完善软硬件设施的建设及人才培训
在大数据时代，国有储备粮库行业全面预算管理信息化，是一个极具挑战性的课题，目前国家粮食局在多个地方推行的星级粮库，智慧粮库也是在向这方面努力，全面预算管理信息化是智慧粮库、星级粮库创建当中的重要环节。软件是信息化建设的灵魂，管理软件更是如此。目前各地政府对智慧粮库、星级粮库创建给予了大力支持，国有储备粮库行业要抓住这一难得的历史机遇，利用政府扶持资金将软硬件建设提高到一个新的层次，实现电子化、网络化管理。促进以管理软件应用普及，实现企业业务流程管理的数据化、网络化，全面解决企业深层次的管理问题。由于国有粮库的员工还有很多是文化水平不是很高的老职工，要想在短期内大量招聘信息管理人员还很困难，而当大数据到来的时候，对于信息管理人员较少的国有粮库，要在软硬件管理系统上建成智慧粮库、星级粮库将是一种全新的挑战。因此，要加大对全面预算管理信息化知识的培训力度。第一是加强和提高对信息条件下的全面预算管理的认识；第二是对现有员工计算机软硬件知识的普及和提高，平时的时候多对员工进行这方面的培训，以确保在大数据到来时，员工也能适应相关的工作。
（二）强化内部控制、提高管理效率、改善企业内部管理流程
全面预算管理体系建设是一项复杂的系统性工程，需要有一个健全的组织体系来保障预算管理在各环节能够有效、顺畅地运行。按照合法科学、高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则，全面预算管理组织体系在国有储备粮库应分四个层次，分别是全面预算管理决策机构、领导组织机构、日常工作机构和执行单位。应该从以下几个方面进行全方位的预算监控：加强资金收付控制；随时进行预算追踪控制；及时对预算信息反馈进行分析并定期开展预算审计控制；充分利用人、制度、信息化三位一体的预算监控方法；重点在于利用信息化进行预算监控和分析。全面预算管理应用信息技术通过对企业各部门和成员在预算编制、预算执行控制、考评与激励的等过程中责权利的全面规范。可以统一企业的经营理念，明确奋斗日标，激发管理的动力和员工的积极性，将企业的治理机制具体化、数量化、明晰化，并且使预算通过信息管理系统达到自动有效的平衡，结合企业的内部控制机制，会计核算系统，使其相互融合，加强企业各个部门之间的紧密联系和衔接，逐步完成国有储备粮库的转型和升级。
（三）实行合理的预算考评
预算考评是对各预算责任部门和个人的预算执行情况及预算管理质量的考核与评价。预算考评是对预算执行者业绩评价的重要依据，有利于预算指标的优化和预算目标的实现，有利于增强单位员工的成就感。但预算考评需针对每一层次责任主体所拥有的权力和承担的责任进行业绩的分级、分层考核，并由上级对下级实行考评。考核指标和考评内容应很据责任主体所能控制的因素确定，将可控因素所带来的预算差异与贾任人的奖惩直接联系起来。同时，预算考评需将经常性的定期动态考评与期末的综合考评结合起来，科学地界定预算考评的内容，完善预算考评指标，建立合理的奖惩制度。
作者：凌翔 单位：广西柳州黄村国家粮食储备库
参考文献
[1]吴娟,王雅鹏.我国粮食储备调控体系的现状与完善对策[J].农业现代化研究，2011（6）.
（一）制度的概念
制度即管理制度，它是组织或企业为实现一定目标、宗旨和目的，而制定的要求组织及成员共同遵守的各种规范准则，它是维护组织正常生产经营秩序和确保组织实现终极目标的根本保证。
（二）制度建设的内容
制度建设的内容包括企业发展的宗旨、使命以及发展的终极目标，同时还包括企业精神，企业的核心价值观，经营理念，以及企业管理活动全过程的规范，是维护公司一切生产经营秩序的基本准则，协调企业内外关系的基本遵循。
（三）制度建设的原则
制度建设首先要体现企业的宗旨、使命、价值观、经营理念和企业精神的战略性原则；其次，要体现企业管理所涉及的各方面进行规范和指导的可操作性原则；再次，必须体现法治精神，具有合法性原则，体现民主、公平、公正、公开的合理性原则，责权利对等原则，体现人为关怀、集体智慧和与时俱进理念的原则。最后，要体现制度的权威性、严肃性和阶段稳定性原则。
（四）制度建设的误区
制度建设的误区主要表现有违反制度建设的基本原则，不合法合规，缺乏民主，责权利不对等，显失公平和公正，权利就是制度，制度执行没有可操作性，制度制定朝令夕改，执行、监督不严，制度出台万事大吉等。如果不纠正认识误区，制度制定的初始就已经形同虚设，制度执行和监督根本无从谈起。
二、不折不扣做好制度执行
（一）制度执行的重要性
执行是制度的生命。制度只有彻底地不折不扣地执行方能实现企业的目标、使命、宗旨和理念，否则再宏伟的战略规划布局、再健全的制度，只挂在墙上或者摆在桌面，只能是一文废纸。万科地产王石曾说“企业最缺的不是制度，而是制度的执行”。海尔集团张瑞敏曾说“制定一项好的制度不宜，能够坚决执行则更重要。管理能否到位，很重要的一点，就是看规章制度是否真正落实到底”。美国通用公司CEO杰克•韦尔奇曾说“执行力决定着企业和个人的成败，无论对于企业还是个人，任何成功都必然是执行的成功，任何失败在一定程度上都是执行的失败”。由此可见，企业要发展，必须不折不扣地贯彻落实企业战略布局规划，坚决执行管理制度。
（二）影响制度执行的原因分析
执行是从目标出发达成结果的过程，需要组织上下一致贯彻，人员、制度、流程、文化等方面都有可能影响执行力问题。但从制度的执行层面分析，影响执行力的主要原因归结起来有：
1.制度设计不严谨。制度的设计要遵循一定的原则和程序，体现集体智慧和意志。而有些制度在制定的初始就违背了制度制定的原则，不是内容违法、违规，就是显失公平、公正，或者是国家、集体、个人三者利益冲突等，这样的制度从诞生之日起，就已经丧失了制度执行的意义和积极性。
2.制度没有操作性。有些制度不健全，没有覆盖工作全局，或者是制度内容过于宏观、抽象，表述含糊不清，缺乏具体操作和指导，遇到实际问题执行起来束手无策，无法实现用制度管人、管事。
3.缺乏有效监督考核评价。人浮于事、消极怠工、应付差事、报喜不报忧、营私舞弊等等现象都是执行不力的表现，原因是企业的监督职能缺失，缺乏系统考核评价依据，致使执行不力者违规成本低，不能及时发现、遏制和给予惩处。
4.领导没有带头执行。领导干部带头执行是制度执行的关键。凡是要求职工做到的，领导干部必须首先做到。但实际上有些企业，规章制度到了领导身上就失灵，有变通，不严格遵守和执行，久而久之，打击了职工遵章守纪的积极性，影响了制度的权威，要求彻底执行也就成了空话。
5.制度没有稳定性。制度如同组织的行动纲领和指南，企业的基本理念、价值观、发展目标、基本规范在一定时期和阶段具有极大的相对稳定性，只会随着企业经营发展的内外环境变化不断加以完善，而不会朝令夕改，否则影响制度的严肃性和权威性，导致制度执行者迷失方向。
6.用人机制有问题。有些企业制度很健全、奖惩措施很严厉、考核办法也很精细，但就是上有政策、下有对策现象屡禁不止。这种现象是由于误将责任心不强、政治觉悟不高、道德品质差、业务能力不强的人放到重要岗位，结果就会出现执行不坚决、不彻底、打折扣，应付差事，不但自身不能遵规守纪，传递正能量，发挥模范带头作用，而且还会影响和削弱身边其他人员执行规章制度的自觉性。这样的人会对企业的发展造成巨大损伤和破坏。
（三）如何提升制度的执行力
制度只有不折不扣地贯彻执行方能发挥制度的作用。制度制定后，如何确保制度彻底、不折不扣地执行下去呢？重点需要做到以下几个方面：
1.做到制度的宣传和职工培训。制度制定后，要对企业成员广泛宣传，答疑解惑，理清思路，统一思想，涉及复杂的、专业的内容还需进行辅导、培训，惟有如此方能为后续顺利执行创造条件。
2.领导带头执行。领导是制度的首要制定者，也是第一责任人。因此凡是制度规定的，领导干部首先要带头不折不扣地执行，身体力行，以身作则，带头做制度执行的表率。
3.合理的选人用人。人是制度执行的关键因素。运用竞争机制，把合适的人放到合适的岗位上去，发挥应有的作用是选人用人的基本原则。只要能够胜任和满足岗位工作要求即可，设定过高、过低用人标准都不合适。蒙牛集团总裁牛根生曾说“有德有才破格使用，有才无德限制使用，有德无才培养使用，无才无德坚决不用。”只要人选合适了，就等于打通了制度执行的通道，铺平了道路，为后续顺利执行奠定了基础。
4.运用竞争机制和激励机制。优秀的员工也需要不断激励。优胜劣汰是市场竞争永恒的法则。为了确保企业制度强有力地执行，就要对各岗位人员的工作不断进行激励，实行优胜劣汰。激励的方法多种多样，可以薪酬激励、晋升激励、荣誉激励、榜样激励、培训激励、情感激励、事业激励等。无论何种激励，都是确保企业队伍执行的积极性、主动性的有效手段，确保企业政令统一、行动一致，运转有效。
5.塑造企业文化，增强企业凝聚力，提高员工信心。企业文化是企业制度执行的润滑剂和推进剂。企业要重视和培养企业文化，用科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以先进的文化教育人，以榜样的力量鼓舞人。把企业精神、行业传统与优秀的中华文化、社会主义核心价值观紧密结合起来，妥善处理好国家、集体和个人三者之间利益关系，教育引导职工树立“企兴我荣，企衰我耻”的思想，形成共同的价值理念和追求，进一步增强企业凝聚力，增强员工对企业发展的信心和决心，增强责任感和使命感，实现企业和谐发展。
三、加强对制度执行力度的监督检查
（一）影响监督检查工作质量的原因分析
没有监督检查就无从了解制度执行情况，无法发现和解决问题，更无法对执行的偏差进行纠正。影响监督检查工作质量的原因主要有：
1.企业监督机构不健全，监督职能缺失。监督机构缺失或者根本就没有监督检查职能。在此情况下，制度的执行和监督就如同运动员兼任裁判员，监督检查形同虚设。
2.企业管理的架构设置缺乏制衡和约束。责权利不对等，权力缺乏制约和监管，导致监督检查无法深入企业活动全过程。
3.对监督检查工作重视不够。传统思想认为只要不出事就是正常。其实监督检查是一种工作机制，也是重要的管理手段，不论在任何情况下都需要对企业活动的全过程进行事前、事中、事后的监督检查，以便及时发现和解决问题，确保经营管理活动的正常进行。
（二）如何实现有效监督检查
有效的监督就是按照责权利原则对企业制度贯彻执行情况进行全面的监督检查，反映客观情况，积极为解决问题提供决策意见，通过各种考核、激励机制促进企业经营管理活动的正常开展，实现更好地发展。实现有效监督检查可从以下几方面着手。
1.完善监督机构的设置，增加权责利三者之前的均衡和制约。大力营造监督检查氛围和文化，增强监督检查意识，将监督检查工作覆盖经营管理管理工作的全过程，自觉接受监督。
2.严明监督检查制度，建立考核评价指标体系。通过科学的考核评价指标体系设置、执行，用事实和数据说话，可以杜绝人为感情因素影响监督检查的结果。
3.聘用第三方管理机构。第三方管理机构具有专业性、客观性的特点，可以排除人为因素干扰，通过第三方管理咨询公司、审计机构对企业经营管理活动全过程、重要部门和环节进行考核、检查、审计、客观分析和评价，从而达到了解情况、发现问题、提供决策建议，实现企业健康发展的目标。
4.引入现代企业经营管理软件。现代化的管理离不开信息技术手段，软件的强大功能已经广泛运用到企业经营管理当中。企业可通过软件的强大功能实现对企业经营全过程的掌控和监督。
四、结论
一、企业管理制度体系建设的重要意义
1.管理制度建设是企业实现发展战略目标的保障
企业战略目标的实现是一个艰巨和漫长的过程。在这一过程中，企业的管理水平、运营状况不断优化提升。制度体系建设工作可以固化企业已有的成功经验模式和优秀的管理方法，为企业管理水平的进一步提升打下良好基础，确保企业的各项管理工作，可以按照战略目标所确定的既定方向运行，最大限度地避免目标偏离，并尽可能规避各种潜在风险。
2.管理制度建设是提高企业管理水平的基础
加强制度体系建设，完善内部运行机制，整合优化工作流程，改进工作方法，实现科学决策和科学管理，能够不断提高企业管理水平，推动企业的持续发展。
3.管理制度建设是提高企业运行效率的保障
随着企业规模的不断扩张，企业的管理流程日趋复杂，对团队协作要求越来越高。任何组成部分的无序行动都可能导致整体运行效率的下降。因此，企业成员共同遵守企业制定的各种规则成为组织高效管理、有效运作的前提。制度建设通过对管理规则、流程的梳理与确定，在组织内传播统一的规则信息，并将其固化在成员的思想意识和工作行为中，提高企业有机体的整体协调能力。
4.管理制度建设是加强企业文化建设的动力
企业文化是企业在生产经营中形成的共同理念和行为规范，企业文化是企业可持续发展的强劲动力。制度建设的过程，也是提炼、凝聚和固化企业优秀文化的过程。作为建立企业管理规则的制度建设工作，其实现成果总是体现出企业文化的若干特征。
二、企业管理制度体系建设中存在的主要问题
当前，企业制度建设中还存在许多问题，具体包括以下几方面：
1.管理制度体系不系统
管理制度制定的动因往往是针对特定管理事项做出规定。一项管理制度后，主管部门发现该制度所覆盖的业务范围不够全面、操作性不强等问题，为弥补缺陷而不断制订新的补充制度或增加实施类的制度，甚至会以部门文件的形式制定。这种通过“打补丁”不断修订制度体系设计缺陷的方式，甚至矛盾现象，往往造成制度数量不断增加，但是制度之间的逻辑关系不明确，制度体系结构、内容分类不合理，部分制度会出现内容的矛盾、冲突等现象。
2.管理制度形式不规范
一些企业未根据类别对组织内的规范性文件进行合理分类，并对各自的编制格式予以规范，导致企业的规章制度在体例、格式上不够统一，制度类文件的规范性不强。一般来说，企业内部的规范性文件包括管理制度、标准两大类，其格式、体例差别较大。如果企业没有对两种文件的编制格式分别进行明确规范，很可能会出现的规范性文件形式混乱、不统一的现象。
3.制度管理不完善
管理流程不能实现制度的全生命周期管理。制度的全生命周期管理是指一项制度要经过计划、起草、审核、审批、、修订、废止这样一个闭环的管理过程。企业的制度管理往往无法全面实现以上所有流程。比如，企业没有完整的制度编制年度计划，制度在制修订时还存在未经过事先订立计划的现象；有些制度在前没有经过规范性审核程序；没有开展制度的有效性的评审、征求制度执行者和相关部门的意见等。这些情况下，的制度可能会出现制度考虑不周全的问题，尤其是如果缺乏企业法律主管部门的审核，还有可能出现制度的合法合规性问题。
4.管理制度执行不到位
制度贯彻执行不到位几乎是所有企业在制度建设中存在的问题。制度执行不到位的原因可以分两类：一是制度本身存在不合理之处，如制度的操作性不强，制度没有理顺现有的业务流程，与实际工作“两张皮”等，导致制度难以落实。二是制度后的监督力度不够，没有形成动态监督机制，缺乏对制度执行效果的有效监督和反馈，也是导致制度难以贯彻落实的重要原因。
三、加强企业管理制度体系建设的建议
制定企业管理制度，应坚持合法性、系统性、规范性、层级性等原则，并在此基础上逐渐完善。
1.优化、完善企业的管理制度体系
制度体系可分为制度管理体系和制度内容体系两大部分，两者相辅相成，缺一不可，共同构成企业的制度体系。因此，管理制度体系建设的主要任务有两个：一是建立健全制度管理体系；二是持续优化、完善内容体系。制度管理体系可分为宏观和微观两个层面：宏观层面，要作好制度体系的顶层设计，由专门的部门对制度体系进行系统性管理，持续推动企业的制度建设；微观层面，要建立制度的全生命周期管理程序，对制度的立项、起草、审核、审批、、监督、评估、修订、废止等各个环节实施全过程管理，并实现制度的更新或延续。制度内容体系可分为宏观、中观、微观三个层面：宏观层面，要考虑制度体系要与企业的发展战略和管控模式相匹配；中观层面，要根据管理职能，建立相互联系、相互协调的制度集合，形成“横向到边”、“纵向到底”的制度内容体系架构；微观层面，要对制度的形式和内容进行规范、优化，提高制度的科学性、规范性、可操作性。
2.加强管理制度体系建设的组织保障
建立制度建设组织体系，成立制度建设管理委员会，设立制度建设管理部门和岗位，在企业形成完善的制度建设专业管理组织体系。制度建设管理委员会的主要职责是：审批企业制度建设的工作规划、计划和其他重大事项，审批企业制度体系，审批企业制定的制度文件。制度管理部门是企业制度建设的归口管理部门，全面负责制度体系的建立和完善，包括编制计划、组织起草、规范性审核、监督检查和制度体系的管理维护等。
3.做好管理制度体系与其他体系尤其是标准体系的融合
企业标准体系是构成企业基础管理工作的重要组成部分。在制度体系建设过程中，要加强与标准体系的有机结合，使之成为相互补充、相互融合的有机统一体。在具体实践中，要注意的一点是：制度和标准往往并存与企业管理体系中，两者是相互补充，而非相互替代的关系。制度与标准的本质及其制定目标都是一致的，对企业的某一业务事项，可根据该项业务的成熟性，制定规章制度或企业标准加以规范。但是同一业务事项，不能既用制度又用标准进行规范。在企业标准化工作实践中，一般将管理事项成熟的制度转化为标准，尚未转化的规章制度则作为单独的一部分存在于标准体系中。
4.建立管理制度的监督、考核机制
重制度编制、轻制度实施检查，是当前企业管理制度体系建设中普遍存在的一个问题。企业应建立制度的监督检查机制，对制度执行情况进行全面、系统的监督、考核。制度建设的主管部门应组织各职能部门对制度的执行情况进行监督检查；各职能部门对本部门编制制度的执行情况应进行监督检查；系统内各单位应对本单位的规章制度执行情况进行自查，确保制度有效贯彻执行；制度的执行情况应纳入对各部门、各单位负责人的考核。
作者：李红涛 单位：陕西省地方电力集团有限公司法律法规部
第二篇：改进企业管理模式研究
一、“精益管理”模式存在的问题
然而，随着时代和形势的发展，“精益管理”模式呈现出的弊端越来越明显，主要体现在如下几个方面：
1.客户需求日趋复杂，满足客户需求难度提升。
广汽丰田汽车有限公司在管理中遵循着精益管理的模式，践行“以客户为中心”的理念，然而在目前，客户的需求日益丰富，满足客户的需求变得不那么简单。在生产力有限的阶段，生产者占据着一定的主动性，然而目前，汽车行业面临的是一片“红海”，行业内的竞争对手都各有长处，仅凭自身在生产上的优势来吸引用户已经难以占领行业的优势。目前，对于客户来说，除了对于汽车质量、价格等层面的考量之外，更为重要的是蕴含在汽车品牌价值、汽车品类个性的需求，而从管理层面上来看，目前丰田汽车对于生产层面的关照超过对于品牌的挖掘，这种管理生产的理念在当下已经略显落后。
2.内部管理过分严明，员工面临工作压力略高。
广汽丰田汽车有限公司作为日本企业，推崇精益管理的过程中呈现出鲜明的“日企特色”，对于员工的管理十分严明，行为等日常规范的数量和品类都比较多。在以生产为主导的时代，这种管理方式确实能够有效的协调生产，使得日常工作的效率得到有效提高，然而目前，汽车制造多为机械操作，生产环节对于人自身需求的刚性已经并不强烈，当代员工更加追求的是一种自由、宽松的工作环境，而丰田公司的人员管理方面过于严谨、细致的传统却仍旧保留了下来。这种过于严明的管理方式，对于现代企业内部的员工来说是一种思想和身体上的束缚，对于激发员工的创造力来说有负面的作用。
3.精益管理文化渗透不足，员工对文化认同感不高。
精益管理文化是丰田汽车管理中的重要特色之一，然而这一企业文化已经逐步被21世纪当代的个性化、潮流化的文化特质所冲淡，在广汽丰田汽车有限公司内部，企业文化与现代员工自由思潮之间已经形成了一对矛盾。丰田作为一个跨国企业，在设置跨国公司之时，也面临着内部企业文化冲突的问题。不同年龄、不同地域的员工对于企业文化的认同度不高，已经成为企业维持自身团队，持续、稳定发展的绊脚石。
二、改进企业管理模式的策略
针对广汽丰田“精益管理”模式存在的上述问题，我们提出以下有针对性的改进策略。
1.以客户为中心，重新确定客户需求。
服务客户，以客户为中心是精益管理的核心理念。把握住了客户，就是把握住了市场。以客户为中心，需要企业由上到下贯彻这一理念，同时，要将“以客户为中心”逐步细化。目前，客户对于产品物质方面的需求不断提升，然而汽车企业自身技术水平的发展能够有效的应对这一需求，更重要的是，产品需要迎合客户的心理需求。对于广汽丰田汽车有限公司来说，需要以消费者诉求为出发点，进行有效的生产评估，以此带动整个生产、营销方面的转变。具体说来，可以在公司中开展消费者心理学的学习，也可以要求员工主动的到各个终端4S看一看、了解情况，和顾客聊天，了解他们的需求。
2.激发员工积极性，提升管理的人性化。
精益管理讲求的是对于生产过程、营销过程的控制，而这种控制在公司内部则体现为一定的规范、条例。这种规范，一方面是行为上、制度上的规范，另外一方面，则是在人员考核上的规范。目前广汽丰田汽车有限公司的员工管理层次过多，过于严明，这就导致了内部机构在问题的处理方面反而耗费得时间更长，损耗了更多的有效时间。因此，在管理方面，在尊重精益管理的同时要进行各项流程的简化，逐步提升管理的人性化、合理化，避免不必要的时间的浪费，提升整体工作的效率，为员工赢得更多的有效工作时间。精益管理在目前的企业管理中，需要呈现出一定的灵活性与机动性，满足员工人性化的需求。领导人员要切实负起监管职责，为整体的管理定下基调，有效监督每一位工作人员的工作情况，合理、适时的做出调配，同时尊重员工，给予其一定的自由度。人力资源部门要调整考核方式，对于工作量指标进行精细的划定，真正做到让员工“按劳取酬”，而不是“按时取酬”。可以在企业内部的某些部门实施弹性工作制，这样能够激励员工在工作时间内更好的完成工作任务，提升其工作热情，而不是在办公室内坐死班影响工作积极性。对于积极工作员工的奖励力度也要不断加大，奖励先进，激发后进，才能使得企业员工保有积极的工作态度，并且在工作中获得认同感与成就感，促使其进一步提升工作成效。而最终实现精益管理，还是要以提升员工自身工作能力为本，这就要求企业要加强对于员工的培养和培训，使得每个员工更为精明强干，才是人性化管理与精益化管理的双重实现。
3.融合企业文化，创新精益管理文化。
精益思想的宗旨是彻底杜绝浪费，永远追求效率；灵魂是持续改进，不断创新。广汽丰田汽车有限公司作为丰田汽车旗下的一个跨国公司，需要对于母企业的精益思想进行有效传承，同时也必须融入自身的特质，使得自身的管理文化与精益管理文化能够有效融合，取得员工的认同感。而这一活动的第一步，就是有效的融合企业文化。广汽丰田汽车有限公司本身是国内的企业，与精益管理文化融合的过程中，可以将中国传统文化中的勤俭节约、富而不骄的理念融入进入，促使员工更好的进行理解。同时要对于精益管理文化进行与时俱进的创新，将目前社会所弘扬的正能量融入到精益管理文化当中去，促进其在中国本土更好的生根、发芽。
作者：邓颖仪 单位：广州华夏职业学院管理工程系
第三篇：企业管理标准化分析
1企业管理标准化的内涵综述
企业管理标准化是指在企业的生产经营过程中，为实现管理工作的有序性，并保证企业产品的生产质量，需要制定出一定的工作规范及生产标准，以使整个企业的运营管理能够实现“有章可循，有据可依”。该项管标准化制度的确定在企业管理中的主要作用可依分为两个方面：一是协调功能，也即在企业的生产经营过程中，要依据该项标准做好生产过程中各环节的相互协调以及各管理部门工作之间的协调工作；二是传达功能，也即对于标准化、规范化工作目标及各项方针政策的准确传达，实现生产和管理过程中的规范性操作。综合以上所述，可知企业标准化的种类可以依据其在生产经营过程中的作用不同分为以下三种：一是工作标准，是指对于整个企业组织生产和管理工作的标准化规定，也即在围绕一定质量目标的基础之上，设定出各项管理标准、生产标准，使各项管理和生产活动都能实现科学化、制度化以及有序化，该项标准处于总括的地位；二是技术标注，也即对于企业生产活动中各项应用技术的规范化要求，其不仅是保证产品质量的重要标准要求，亦是企业实现有序化、组织化生产的重要支撑；三是管理标准，该项标准是企业整个企业实施标准化管理的核心要求，其不仅明确提出对各岗位员工的工作职责，亦是组织实现企业正常生产经营、建立规范管理秩序、协调生产和管理活动的重要依据和手段。
2企业标准化在管理中的作用
企业标准化管理关系着生产和经营、领导和员工以及各个部门、环节之间工作的有序化进行，因此其对于企业整体的管理工作的科学化、规范化、合理化进行有着重要的作用，具体表现如下：
2.1推动各生产环节及各管理部门之间的相互协调
自从我国社会主义市场经济制度建立以来，并随着改革开放步伐的不断推进，现代企业在劳动分工上更加精细化，部门的数量也逐渐增多，这就造成了协作关系的复杂化发展，为保持企业生产过程的连续性以及各部门、各环节之间的协调性，则需要一套标准化的规定来促进各部门之间职能的协调。企业标准化的管理准则不仅能使各部门在行使职权的过程中有章可循，亦能为各部门在沟通、交流过程中提供一定的标准规范，促进各部门的协调统一，推动企业的科学化管理。
2.2促进企业“以人为本”管理与“依法”管理的相互配合
在现代企业的经营过程中，多提倡“以人为本”的管理理念，这在一定程度上打造了良好的企业文化，提高了员工的工作积极性、自主性，但也会让造成部分人员的工作懈怠，部分部门的权责不清等。而企业通过制定标准化的管理准则，不仅使得企业的各项工作及各项程序实现“有法可依”，同时亦能使各工作人员、各部门做到“权责统一”，从而实现“以人为本”和“依法为据”的相互配合，促进企业管理的科学化。
2.3提高企业管理水平，建立科学的生产经营管理秩序
在企业的生产经营过程中，实施标准化的科学管理准则，不仅能为各个生产智能和管理职能提供相应的科学依据，亦能把各个环节及各生产要素有序的组织起来，从而克服企业生产和管理过程中的盲目性，大大提高企业的生产和管理效率，并最终促使企业建立起科学、合理、高校的企业管理体系，规范企业的管理秩序，提高企业的管理水平。
2.4提高产品质量，增强市场竞争力
随着现代化大生产的逐步发展以及各种先进生产技术的涌入，使得产品产量、种类增多的同时，也造成了各产品质量的参差不齐，为实现企业产品质量的全面化管理，就必须引进科学的企业管理标准。在决定产品质量的人、技术、设备三大要素上，要使其更好的服务于产品质量的提高，就必须为其制定规范化的管理标准，确保整个产品的生产过程都能按照规程办事，各个环节都处于标准化的要求下，并以标准为依据来评判产品质量的合格与否，以便及时发现质量问题，并给予纠正和相应的改进，从而达到确保产品质量的目的，提高企业的经济效益和市场竞争力。
3结语
随着社会主义市场经济体制改革的不断深化和现代企业制度的建立，企业生产规模越来越大，分支机构越来越多，经营范围也越来越广泛，这就需要进一步加强对企业的管理和监督，因此，作为加强企业和监督重要手段的内部审计工作显得尤为重要。内部审计应着重抓好以下几个方面。 1、重点抓好资金使用效益 在现代提高经济效益的关键是管好用活资金，合理安排好资金在各个流通环节的占用量，作为企业内部审计，更应着重抓好资金管理审计，确保资金安全，发挥资金效益，目前，许多企业存在资金体外循环时间过长，造成资金大量外流，呆账、坏账增多，资金管理不到位，管理制度不健全，资金计划控制不严格等问题，因此，应该重点抓好资金管理审计。 2、重点抓好离任经济责任审计，对离任者做出正确评价 2.1审查离任者任期指标完成情况和业绩。包括离任者对本单位职责范围内的任务，含上级部门和有关部门交办的任务完成情况，经济发展项目目标的完成情况等。 2.2审查离任者在职期间应承担的经济责任，包括本单位财务收支活动的合法性；债权债务的真实性；资产分配的合法性；内部管理制度的健全有效性；离任者有无以权谋私或失职、渎职给国家造成损失的问题；其他需要审计的事项等。 通过审计，查明离任者在职期间有无失误，有无明显短期行为，是否有管理不善的问题，对本单位的经营决策失误是否承担责任，财务管理制度是否健全，债权债务是否清楚真实；资金收入来源是否正当、合法，有无“三乱”和平调所属单位资产行为，是否有弄虚作假，化公为私、贪污、挤占挪用专项资金，私设“小金库”行为；有无利用职务之便搞其他的违法违规行为。 3、重点抓好会计资料的完整性和可靠性审计，防止会计信息失真 会计资料失真的表现形式主要有两大类： 一是“账外账”，即不列入企业整体会计核算的资金所形成的账册； 二是账中的“假账”，即在企业纳入会计核算的账中所列的收入或支出与实际发生的经济活动不符，而编造假内容。因此，针对其表现形式，应当加强会计资料的完整性和可靠性审计，有效抑制会计资料失真现象，在对资产、负债、损益的真实性、合法性和效益性的审计中，应该从资金流向着手，重点审计账、证、表与实际发生的经济业务是否相符；主要审查账与实物是否相符； 审查原始凭证的记载与实际发生的经济业务是否相符；审查各种往来账的真实性；审查会计凭证与原始凭证的记载是否相符； 审查企业的各项收入是否全部入账，有无截留收入的问题；审查总账、明细账与会计凭证的记录内容是否相符；审查总账与明细账是否相符；审查会计报表与总账、明细账是否相符等。 4、重点加强后续审计，保证审计建议、决定的执行 当前，很多村及企业对内审部门发现的问题提出的合理审计建议，对违法违规行为做出的审计决定，被审单位却置之不理，不予执行或执行不彻底，敷衍了事，因此，应当加强后续审计监督，严肃财经纪律，落实审计决定的执行情况，审查账目是否如期按照要求加以改正，经济效益审计的建议执行起来往往需要相当的时间才能见效，所以后续审计应尽可能从经济、技术、财务等方面所产生的效应进行审查，对于拒不执行审计决定的被审单位，应追究责任，并需要处理。
关键词：全面预算管理；组织架构重构；过程管理；考核评价
一、天亿擎公司基本情况
（一）天亿擎基本简介
天亿擎公司成立于2003年，注册资本2000万元，是一家互联网科技公司，依靠自主研发的软硬件平台，主要在网络流量管理、业务感知预测、通信协议分析和信息增值业务等方面提供服务和支持，在营销部门的主动客户开发行为后，根据客户的实际需求，为其提供标准化的产品和服务，从目前公司的客户构成来看，企业客户占比较大，约为78%，而面对个人用户，12%的占比显然不够。
（二）选择全面预算管理的主要原因
1.在天亿擎公司成本管理现状中，目前影响公司发展的最严重的问题就是预算管理的实效，预算没有根据公司发展需求，短期预算沦为形式，员工对成本的浪费引不起重视，工作积极性和主动性较差。2.全面预算管理与传统的预算管理不同，一是体现在“全面”二字上，从企业的发展大局出发，利用预算的合理控制对企业的各种资源进行整合和分配，保证企业战略目标实现。
二、全面预算管理模式总体设计
（一）应用全面预算管理的目标
通过全面预算管理，对企业战略目标进行梳理，制定科学的规章制度和组织架构，从预算的目标、预算编制、预算执行、预算调整和考评激励等各个环节出发，对整个预算期内的企业生产经营活动进行系统安排，保证各项资源的达到最优效率，以追求企业利润最大化。
（二）应用全面预算管理的总体思路
首先确定预算目标，将企业发展目标与全面预算目标有机结合起来，然后做组织架构的调整和优化，财务部门进行预算编制、预算执行控制及考核评价，实现资本支出、业务、财务等各项预算控制，从而达到降低整体成本，提高职工积极性，实现企业的利润最大化。
（三）全面预算管理的内容
1.业务预算。业务预算是与生产经营最直接的，主要包括直接材料预算、生产费用预算、销售费用预算等等。业务预算是建立在销售预测的基础，实行“以销定产”，确定在整个预算期内预计的销售产品种类和数量。2.资本预算。指对资本支出需求性的预测，主要是对企业资本性支出的计划和资金链进行预算。3.财务预算。作为以上两个预算的综合体现，主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等内容。
（四）应用全面预算管理的创新
与传统的预算管理模式不同，全面预算管理以企业的战略目标为导向，以追求利润最大化为目标，不断提高公司的成本控制水平，为企业市场开拓提供资金支持，同时，有效的预算管理提升职工积极性，为完成预算指标多拿奖金，各职能部门、职工必主动的降本增效，使企业凝聚力、组织力增强，促进企业转型，实现经济效益提升。
三、全面预算管理模式应用过程
（一）天亿擎公司变革前后组织架构变化
天亿擎公司专门成立了全面预算管理委员会，主持公司各职能部门的预算管理工作，全面预算管理委员会由公司的董事长、高层及财务总监组织，直接对公司的董事会负责。全面预算管理委员实行垂直式的管理，各下设全面预算管理办公室，负责日常预算管理事物，最后全面预算管理执行机构是预算管理的具体承担主体，最主要是各职能部门的管理小组。
（二）参与部门和人员
公司所有部门和人员都参与，董事会作为第一责任人，下设的全面预算管理委员会为主要管理部门，由董事长、总经理、财务总监等组成，预算管理工作机构和责任中心是执行机构，主要是各部门的负责人及财会人员。
（三）实施全面预算管理的资源、环境、信息化条件
1.实施全面预算管理必须由董事会全体成员之间协商一致做出的决定，由预算管理委员会直接对董事会负责，在全公司上下形成一致决心和态度。2.统一规划原则。全面预算委员会对全面预算的实施进行统一规划，并下发各负责中心按章执行。3.全面预算经董事会批准以后，不得随意进行调整，只有在公司特殊情况下（出现销售预算或者是净利润预算偏离正负20%）时，由董事会召开集体会议批准调整。4.全面预算管理需要相应的信息化建设，公司应配全软硬件设施，保障预算信息化系统的高效运转。
（四）天亿擎全面预算管理编制
1.战略规划阶段。公司每年会在9月的上旬启动战略规划，规划期2—4年，每年进行滚动的编制修订，并形成2-4年战略目标，以销售目标和净利润值为指标参考。2.预算明细编制阶段。各个部门根据公司战略规划制定各自业务计划，再根据各自的计划列明具体开展的活动和事项，计算各项开支，形成各个部门的费用预算。3.预算分解阶段。在公司形成包含经营规划、预算报表和KRA的预算报告后，各部门将本部门的业务计划、预算指标、明细整理成本部门的工作规划，并经部门负责人批准，作为下一个年度预算执行的依据。
（五）天亿擎全面预算管理的执行与控制
1.全面预算管理委员会与董事会签订责任书，对整个预算执行情况承担所有监管责任。2.各个部门是全面预算管理的实际执行单元，部门长对本部门的预算执行负领导责任。3.公司的全面预算经董事会下达之后，不得进行随意的更改，预算指标与各个部门绩效挂钩。4.一个预算期一般为1年，并分解到月，月底可以进行预算结转。5.预算内支出按财务相关规定审批执行和控制。6.预算外支出需由责任部门提出书面的申请，说明原因，公司按照相应规章制度审批，并纳入部门绩效考核。
（六）天亿擎全面预算管理的考评
为保证全面预算管理取得实效，天亿擎实行科学的预算管理考评，具体流程如下：1.各个责任中心研究财务系统给出的数据，分析各自预算情况，查找问题。2.考核不仅涉及到预算管理办公室，还要对人力资源中心进行考核。3.考核结果送全面预算管理委员会。4.全面预算管理委员会对考核结果审核并形成最终结果。5.人力资源依照相关规章制度进行考核。
（七）在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
全面预算管理是一项全过程、全员的活动，在实施过程中不用部门、职工对预算管理的理解不同，执行情况也不同，导致执行效果良莠不齐，因此，全面预算管理委员会必须加强相关方培训，保证全面预算管理各项工作准确执行。
四、结语
随着现代管理会计的普及与应用，企业对预算管理的重视程度越来越高，通过实施全面预算管理，有效解决预算管理混乱，企业制度不完善，战略目标混乱等问题，通过制定科学的预算目标、预算编制、预算执行等环节，对企业整个预算控制进行系统安排，强化成本管控理念，保证各项资源达到最优效率，实现了天亿擎公司的利润最大化。
参考文献：
[1]耿旭辉.浅析企业全面预算管理体系的优化[J].财经界：学术版,2015(9).