人事预算管理范例
前言：一篇好的文章需要精心雕琢，小编精选了8篇人事预算管理范例，供您参考，期待您的阅读。
一、医院人事档案管理现状问题
众所周知，人才队伍素质最重要的保证手段便是人事档案管理工作，只有合理配置、流动、使用各类专业医务人才，才能体现出其对人才进行正确评价及全面了解的作用依据。随着人类社会的不断进步及各种集体型组织的出现，在进行人事管理活动中，逐渐衍生了一种人事文件，即人事档案，其直接负责人便是组织管理者或相关人事管理部门。医院管理改革与人事档案管理联系紧密，更是卫生人事制度改革的重要决策依据，而目前医院人事档案管理现状不容乐观，在管理模式、手段、制度等方面，还存在着许多尚待解决的问题，这些现状问题的转变与改善，值得医院管理者高度的重视。
（一）人事管理不够规范
医疗卫生单位不断深入改革发展的人事制度和合理流动的人才规模上，对于人才的选拔和使用手段方面日益呈现简易化，但由于未能充分及时的补充修正原有的人事档案制度，在很大程度上，这种人事档案管理规范相对滞后的现象严重阻碍了各种人才的合理流动。比如，处理流动人员人事档案重视度不够，已辞职辞退或是解除劳动关系等员工的人事档案资料，因移交不及时或交与不相关部门进行保管，导致某些人事档案的丢失，材料手续的不齐全。出现这种无管理责任、移交不及时的人事档案，和责任承担不明确规定的现象，其基本原因便是相对滞后的人事档案管理规范问题，同时也是管理监督工作中不可忽视的缺陷。这种不齐全的人事档案资料，使人员评定职称、办理流动手续等工作困难重重，不仅如此，人事档案资料手续的不完善，造成单位对新录用人员很难进行正确的人事审核审批工作。此类的现象出现，增加增大了人事档案管理工作的难度和管理的工作范围，严重阻碍了人事档案工作的改革与发展。通过分析可知，阻碍人事档案工作发展的根本原因就是相对滞后的人事档案管理规范，需要医院紧跟时代步伐加以改进完善。
（二）人事服务机制不够健全
目前，人事机构尚不具备健全的人事档案管理条件和制度，尤其是在不少业务领域，其服务更处于单一空白模式，人事机构无法及时对人事档案资料进行收集、整理和装订，被限制于接受保管存放的单一模式中，因而对人员的实际情况的反映不能做到精准全面及真实，难以发挥出人事档案其本质性的作用。再则，人事机构管理档案的收费标准，使“弃档”现象日益严重。在人才流动频繁的今天，人事档案作用逐渐被人们所忽视，造成医院实际需求量与专业技术人员编制的矛盾更加尖锐。因此，医院必需大量聘用专业技术人才方可缓解这些矛盾。在聘用专业技术人员过程时，医院往往只进行考试面试一环，由于转档人事档案手续麻烦，造成不少人在工作岗位选择中弃档而去，这样，即便是当前单位为其在当地人事部门协助下重建档案，却始终避免不了管理工作的杂乱无章。所以，医院实际需求和当前人事机构工作难以吻合，尤其是档案管理条件、制度的不健全是当前所面临着的关键性问题。
（三）管理团队及管理方式方法的不足
当前，医院还不具备健全的档案管理团队和业务培训机制，无论医院还是企业，都必须是专人管理这些人事档案。由于人才流动性较大，新上任的人员管理档案的业务流程熟悉程度不够，加大档案管理员的培训力度必不可免。此外，鉴于不少医院存在人员编制紧缺现象，造成人事档案管理的力量不足，使不少非专业人员兼管医院人事档案工作的现象出现。众所周知，档案管理的专业性、机密性极强，数量繁多内容涉及广又复杂，要求专人管理，并单独存放在具备相关设施的档案室，有些医院因为办公用房匮乏，档案室便是办公室，无法保证档案管理的机密性。加上管理手段的滞后，很难完整及时的归纳整理人事档案资料，因此，阻碍了人事档案优势的全面发挥，难以提供医院使用与提拔人才更为科学有效的依据。
二、合理开发全面发挥作用
（一）建立专项人才库
通过上述问题分析可知，有效开发人力资源促进医院的可持续发展，需要有专门的人才库，对医院各科室部门的人员进行必要的分类分析。其实，医院人事档案就是医院各种人才的详细资料，是最为可靠系统的高价值医院人事管理信息，可实现医院合理化应用各种人才。因此，要实现有效聘用培养相关专业的医务人才，使其积极投身医院各项工作中，打造更合理的科学的人才资源管理体系，充分体现尊重人才珍惜人才的特点，最大化激发各类人才的主观能动性，就需要设立立足于医院现有人事档案基础上的专项人才库。并且，人事档案本身就有许多可促进人事资源管理的关键性信息资料。所以，医院各类人才的人事档案必须完整，才能全面反映各类人才的工作能力和考核结果，有助于人力资源管理部门高效履行相应的工作职责。
（二）制定完善的人力资源规划方案
医院的发展离不开高素质的工作团队，这也是当前所有医院最关键的问题。通过上述分析，笔者认为，医院要实现可持续发展，需全面掌握各类人才的专业知识、成长背景、学识年龄等各方面情况，做到知人善任，这就能够看出人事档案在这方面有着极为重要的促进作用，因此，合理部署优化人事档案和资源配置，能进一步明确医院管理和发展的方向。人事专业人员要全面了解并强化医院人事档案的管理，为其制定出长远的识才用才人力资源规划方案。要做到公开公正的选拨人才，避免唯亲任命之类的现象，深入研究各类人才的档案资料，并考虑其综合素质，譬如工作的效率、经验、培养的潜力等，以便选取的人才能够德才兼备，解决部分员工不平衡心态，真正做到人尽其才。人事档案管理结构只有更完善，医院才能更快速的了解人力资源具体情况，也只有在档案资料管理工作中做到认真仔细，才能避免出现盲点漏洞等现象。各类人才的人事档案要定期更新，以保证资料的详细，方可清楚地反映医院各类人才实际动态，进而制定出更高效的人力资源管理制度，例如分组编制、人才培训等，使医院管理者确定医院发展方向时具有更可靠的依据。因此，制定完善的人力资源规划方案是当前医院的必然选择，是建立优质高效管理体系的基础，是推动着医院科学健康发展的保障。
（三）薪酬、人才选拨方面的促进作用
人事档案能真实反映人才的各方面情况，如政治表现、技术水平、学习培训、工作经验等，是医院客观考察各类人才最重要全面的依据，在人员培训、选用及建立高素质人才团队方面起到参考作用。同时，医院在发展过程中要吸纳更多高素质人才并促使员工大幅度提高工作积极性，离不开更为合理的切合实际的薪酬制度。而在薪酬改革中，人事档案提供着更多关键性的决定资料，例如职位职称、工作或教育年限背景等，所以，顺利进行此项改革必须以真实详细的人事档案资料为前提。此外，医院在招聘引进外部人才过程中，更需要考量人才个体或群体实际情况，而一份个人或群体的人事档案，能够直观反映出个人学识、表现和群体职称、年龄等详细信息，是医院进行人力资源管理最客观的决策数据依据。
三、总结
当前，随着生活水平的日益提高，人们对身体健康问题更加重视，在如此背景下促进着医疗卫生单位事业的一系列改革。其中，人事档案对医院人力资源和经营管理有着深刻的影响，在医院改革中有着无可替代的重要作用。因此，医院的改革创新还需要进一步合理开发人事档案资料，促进其作用的充分发挥，这样，在医疗业竞争日益激烈的环境下，才有利于医院的健康可持续发展。
作者：曾红华 单位：福建医科大学附属第二医院
第二篇：医院食堂经营管理探析
1完善多项规章制度
制度是纲领、制度是灵魂，有制度才能保障工作有序开展，严格按照《中华人民共和国食品安全法》（2015年10月1日）最新版中的规章制度、法律法规、《公共场所卫生管理条例实施细则》（2011年3月10日）来制定符合本医院食堂的岗位职责，食品安全法则，岗位职责。坚持索证制度，任何食品都能够溯源，肉类每天一票。其它票据应该在有效期内。
2确保食品安全措施
食品的“食”是由“人”和“良”构成。所以，做食品行业的工作是凭良心做事的工作，人的思想境界是首位，食品的安全是第一位，食堂是公认的高风险行业，加强职工的政治思想教育至关重要，医院对食堂的工作高度重视，选派有经验和敬业精神的人才充实到食堂管理队伍中去，建立每周小组会议、定期组织食堂职工集中学习，传达医院的最新精神，医院的发展方向及医院动态，食堂现在及以后要达到的目标。从思想上、行动上喜欢食堂、爱食堂，感谢医院给予我们食堂员工工作的平台，同时请食药局专家到食堂讲课、医院院感科的老师到食堂指导工作，提高大家的思想水平[3]，操作技能，安全意识（食品安全、人身安全、身心安全、公共安全）。
3食品安全措施
食堂所有物资都要进行招标，委托四川国际招标公司进行公开招标，在国家招投标网站公布此次招标的项目、内容、要求，组织专家在公平、公正的原则下，按高分到低分排序，评出第一、二、三，由第一中标商签订合同，如第一中标商因各种原因不能供货，则由第二家公司供应，第二家不能满足需求，则重新进行招标。食堂内部询价小组进行蔬菜、肉类、干杂、小商品价格调查，确保质量与价格相符合。
4与医院科室的沟通和联系
不同的人对同种菜品有不同的见解，同一个人对同一个菜品因环境、时间、心情也有不同看法，并且，随着人们生活水平的提高，对“吃”的要求也越来越高，每天每顿的饭菜提出更高要求，食堂人员就要下大功夫、动脑筋、想办法，在菜品上、味道上、色香上，千方百计满足医护人员“吃”的需求，与临床科室互相沟通（电话、邮箱、调查表等），收集各科室的需求（服务态度、菜品质量、物品价格等），需要改进的地方，把处理问题的意见反馈给相关科室，深入病房、门诊和科室了解临床一线存在的问题和面临的困难。缩短与被服务者之间的心理距离，对我们食堂员工产生信任感和亲切感，在“窗口”职工中建立良好的职业道德规范。
5建立有效运行机制，促进食堂健康发展
①走改革之路：即要满足医护人员吃得好、吃得饱的问题，又要解决运行过程中成本高状况，推动成本核算，能源节约。②食堂的工作要从一点点小事抓起，从苗头抓起，加强职工职业道德，食堂的安全永远是第一位。③设备设施的维护和保养：冰箱、冰柜使用频率高，注意日常清理工作，减少维修费用，延长其寿命；电线电缆随时检查，及时更换。④职工的职业道德教育，遵守国家的法律、法规和食堂的规章制度，明白什么是该做、不该做以及在操作过程中怎么做。⑤增加主、副食花色品种，改善售饭方式、增设窗口、扩大就餐面积。
6食堂信息化管理
食堂数字化管理是医院信息化发展方向，信息技术支撑现代医院后勤管理，利用信息资源，依托电子信息平台和网络资源优势，建立（信息走廊）提高工作效率和经济效率，为运行环境的全面优化提供有力保障，以计算机硬件为基础，以食堂内部局域网络为平台，利用OA自动化办公系统，实现了食堂内部的资料共享，随时可了解每天进货数量，品种金额，食堂就餐人数，收入，支出等，全面了解每天食堂经营状况，及时发现问题，解决问题，纠正错误，把不良情况消灭在萌芽状态，提升食堂的保障能力和应急能力，为医院可持续发展，和谐发展提供坚强的基础保障。
作者：谢杨 单位：四川大学华西第二医院后勤管理部
第三篇：医院经营管理全面预算管理实施作用探析
一、医院实施全面预算管理的作用
1.医院的经营成本可以得到控制。
医院要在市场经济中得到长期的发展，就要从降低成本入手，加强对成本的控制，近几年看病贵、看病难已经成为了广大群众反馈的问题之一。医院卫生体制改革中医院要不断探索如何降低医疗费用、控制医院运营成本，但是从目前来看医院得到的政府补助有限，主要的收入还是来自于自身的医疗服务收入，因此控制好成本对医院来说是至关重要的。医院通过实施全面预算管理，可以建立起较好的成本管控体系，确立全院上下的成本战略意识。例如医院可以做好项目的可行性研究，提高项目资金的使用效率；为了降低各种材料和药品的成本费用，可以通过招标采购的方式来解决。
2.细化了医院的战略目标。
实施全面预算管理是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，医院可以通过编制现金流预算、收入成本预算、责任中心预算、专项资金预算等预算控制体系，医院的资源可以通过预算量化方式来进行整合，医院的整个经营活动可以按照全面预算的目标有条不紊的进行。医院实施全面预算管理可以将各个科室参与进来，一方面医院的战略目标可以得到细化，医院的战略任务可以得到深层次的落实，让各个科室明确自身的工作目标；另一方面通过各个责任科室的反馈信息，医院的管理层就可以对经营战略目标进行适当的调整。
3.可以完善医院的考核标准。
全面预算和绩效考核与医院经营管理是密不可分的，医院员工的行为可以通过科学、合理的指标对员工进行测评。全面预算管理数量化、货币化、指标化的表现形式，各个科室的员工可以得到激励和管理，有利于医院建立公平的绩效考核体系，有利于对各个科室进行量化考核。
二、医院全面预算管理存在的问题
1.全面预算管理形式化严重。
全面预算管理是医院经营管理工作中的重要工作之一，但是大部分的医院对全面预算管理的重要性的认识还不够，还没有对预算管理上升到全局管理的高度，仅仅是将全面预算管理看作是财务管理部门的工作。医院实施财务全面预算工作也仅仅是财务人员根据上年度的数据进行推算，全面预算工作缺乏系统性，形式化比较严重。
2.缺乏明确的预算管理目标、科学的预算编制方案。
在实行全面预算管理方面大多数的医院都缺乏长期的指导目标，医院全面预算管理与战略目标不能够同步、不协调、不统一，有的还出现了脱节的现象，很容易导致医院编制预算管理方案的短期行为，最终影响到医院的经营效益。在编制预算管理方案方面，一部分的医院缺乏充分的调查研究以及项目的可行性论证，在事中也没有进行完善、补充和调整，导致预算方案缺乏严肃性和权威性。
3.缺乏严谨的预算评价体系和监督。
大多数的医院比较重视的是业务收支预算的考核，对资本支出的预算不够重视，侧重的是数量指标的预算，忽视了质量指标的预算，导致预算考核内容不完整。在预算监督方面，大多数的医院职工代表大会对预算的审议是走过场，不能够发挥出监督的作用，审议缺乏针对性和可操作性。
三、加强医院全面预算管理的对策
通过上述我们可以了解到医院在实施全面预算管理过程中还存在着一定的问题，因此医院要从自身的实际经营情况出发，采用一定的对策加强医院全面预算管理，主要可以采用以下对策：
1.树立全面预算管理理念。
提高现代医院战略管理水平需要通过全面预算管理来实现，首先需要统一全院上下的经营理念，明确医院的奋斗目标，树立全面预算管理战略理念；其次医院的管理层要树立全局观念，必须将全面预算管理的观念全部的传达给全院员工，使全院各个科室和员工对全面预算管理达成一个统一的认识，让全体员工都参与到全面预算管理的工作当中去，让他们了解到全面预算管理是一个全员参与的过程。
2.制定科学的预算管理方案，落实预算管理。
提高医院全面预算管理必须制定出科学的预算管理方案，医院在制定全面预算管理方案之前要从自身的实际情况出发，全面了解全院的人员编制、资产的使用和分布情况等，及时掌握医院消费市场的需求情况。在编制全面预算管理的方法上要综合运用弹性预算、固定预算、零基预算、动态预算等方法来编制预算，由于每个预算项目都有各自的特点和规律，因此医院要采用不同的编制方法来对每一个预算项目进行编制，达到预算项目之间的彼此匹配。在制定全面预算管理方案后，要严格的按照方案执行，并做好信息的反馈和评价工作。
3.建立科学的全面预算考核机制，加强监督管理。
医院要将全面预算管理工作纳入业绩考评体系，努力制定出一套完善的考评各个科室业绩的全面预算考核制度和方法，医院要定期严格的按照考核标准对各个部门的预算执行情况进行考核。医院的内部审计部门也要加强对全面预算工作的审核力度，做好预算编制的审计、执行的审计、预算收入和支出的审计。
四、结语
综上所述，全面预算管理在医院中起到了重要的作用，我国医院要想在医疗体制改革中得到长期发展，就必须从自身实际情况出发不断完善全面预算管理工作水平，将全面预算管理的作用发挥到最大化。
作者：孙艳 单位：镇江市第三人民医院
第四篇：医院经营管理内部审计探析
一、引言
伴随市场经济建设步伐的持续深入，经济社会发展进程中内部审计渐渐成为一类具有重要意义的经济管控途径，其价值作用渐渐显现出来。而医疗机构则是社会主义市场经济发展进程中受到众人关注的部门，因此应创建并积极完善内部审计管理，这恰恰是医院众多管理经营活动之中的重要内容之一，是创建现代医院经营发展体制的客观需要，同时也是新医改政策制度下医院强化管理经营，完成预设经营目标的必经之路。
二、做好医院内部审计对加强医院经营管理的重要意义
做好医院内部审计最为直接的作用在于可提升医院总体经济效益。新时期，我国市场经济迅猛发展，医疗行业市场中医院竞争性明显增加，同时也面临了前所未有的挑战与考验。医院为取得良好的经营管理业绩，全面提升经济效益水平，便需要通过内部审计做好医院管理监督，综合审查以及评估总结。同时，医院管理经营各个年度都制定了目标，细致的做好内部审计工作，可良好的发挥分析总结以及管控监督功能，进而确保医院管理经营目标最终的实现。当前，经济建设的飞速发展滋生出了行业领域之中更多的财务舞弊问题，为有效防控会计造假现象，我们要制定完善的内部监督管理制度，做好内部审计管控，这样才能真正将医院之中的财务腐败现象扼杀在最初的萌芽状态。
三、医院内部审计现实状况
近年来，较多医院均有目标的设置了内部审计单位以及工作岗位，这对预防医院管理经营活动进程中的漏洞问题，防控违纪违规行为发挥了有利积极的影响，然而仍旧包含较多需要应对处理的问题。首先，医院内审单位机构设置并不健全，其工作内容相对来讲较为单一。当前，一些医院内部审计管理单位通常设置在财务部门之下，或是同纪检单位、监察管理机构合署办公，这样的设置方式使得内部审计单位毫无独立性，无法凸显应有的权威性，更不能独立自主的组织审计工作，这样一来将明显降低内部审计部门的监督管控力度，使得内审管理作出的评估有失公正客观性。一些部门内审工作职能更多的停留在单一的管控监督之上，所负责的任务、完成的工作较为单一，无法全面深层次的进入到医院管理经营以及具体的服务领域。一些医院当前的内部审计工作通常作用在于事后监督管控，没能重视事前与事中的管理审计，这样将影响内部审计应有评价监控工作职能的发挥。上述环节恰恰导致医院内部经营管理包含一定的弊端，且无法快速的察觉并合理的处理，这样一来医院内部审计将无法为决策管理层提供有用的参考依据，对提升医院经济效益以及社会效益水平极为不利。当前，较多医院主管领导并没有充分重视内部审计管理，这恰恰是医疗行业内审管理无法快速、全面开展的重要因素。大量的医院内审管理仅仅处在手工操作状态，没能根据自身需求研究开发或引进内审管理的工具软件，更谈不上内审工作的自动化、信息化与现代化发展了。医院内部审计事实上具有较强的专业性，同时需要精通相关技术的人才负责专项工作。为达到良好的实践管理效果，需要内审员工具备良好的政治素质，掌握更全面的专业知识。虽然当前较多内审单位均设置了专项内审管理的工作岗位，然而较多审计管理员工却是由长久负责财会工作的员工兼职或是转任，通常此类员工对于审计管理专项知识的掌握极为有限，欠缺内审管理员工应具有的综合化理论知识以及系统化业务知识。另外，医院对于内审管理员工开展的继续教育也存在一定的不成熟性，该类因素均对内审管理任务质量产生了极为严重的影响，使工作力度严重的被削弱，还会对内审工作职能的有效发挥形成制约作用。
四、做好医院内部审计对策
1.强化领导管理，体现内部审计独立、权威性。
医院领导注重内部审计管理是做好基础工作的核心前提，为此应利用多重渠道形式加强内部审计宣传管理工作，令决策领导层人员?予内部审计管理强有力的支持，将内审管理全面囊括到日常经营发展工作计划之中。各级医院领导则应从不同层面提供更大的便利，确保医院内审管理部门具备的独立性，夯实其监督管理地位，进而推进医院内审管理真正实现健康良好的发展，体现应有的权威性以及可靠性。为实现这一目标，医院内审管理部门应受到主要责任人直接的管辖领导，同医院其他部门保持应有的独立性，同时配置专职负责审计的工作人员，确保他们不被受审单位或是其他人影响左右。唯有如此，方能确保内部审计部门更加公平、客观的进行评估判断。
2.全面提升内审员工综合素质，扩充内部审计工作范畴。
提升医院内审员工综合素质，是符合现代社会发展环境的需要，也是医院开展内审管理事业的核心基础。各大医院应积极引进更多拥有高素质、高技能的人才负责内审管理工作，进而全面提升内部审计部门员工的整体素质。医院可利用编制严格规范的考核培训制度，推动内审管理员工积极更新知识结构，提升综合业务水平。医院开展内审管理工作不应单纯的发挥监督管理作用，伴随医疗卫生体制改革的持续深入，医院内审管理应全面激发在经济工作之中的全面监督能力，持续的面向效益管理进行拓展，进而辅助并推动医院各个职能单位全面提升管理经营工作效率与水平，确保服务与监督的并行发展。
3.做好医院内部审计信息化建设。
信息技术手段的快速发展，可促进内审管理同财务工作、医疗服务工作资源的全面共享，将显著提升审计管理工作效率与实际效果。伴随会计电算化的广泛普及，更多实用、优秀的财务软件涌现出来，因此医疗行业应依照自身实际需要开发现代化的内审管理工具软件。内审员工则应准确的把握时机，通过计算机技术系统的强大功能对内审管理形成有效的辅助，尽早完成内审管理电算化发展，降低排除由于人为误差导致审计失效的事件概率，进而全面提升医院内审管理效率，确保医院经营管理目标的全面实现。
五、结语
1.1对预算管理工作的重视程度不够
部分科研事业单位没有很好地认识到全面预算的重要性，在编制过程中有时会随意安排收支，对科技项目的整体性理解不够，轻视各部门之间的交流沟通，这样编制的全面预算存有片面性，不能反映单位的实际业务情况，不能起到强化管理效率的作用。
1.2编制全面预算方法过于简单
部分科研事业单位预算编制人员运用的预算编制方法没有科学性依据，预算编制人员只依据个人理解和历史数据编制全面预算，比较笼统地用“上一年实际收支加减本年预估变动因素”编制本年预算。预算编制人员如果不与预算项目相关的科研、资产、人事等部门及科研人员进行交流，不能充分合理地分析不同的科研项目的内容、结构，从而编制的预算就不能真实地反映项目实际的资金需求，如存在多报、虚报预算的问题，就可能会造成项目资金地不合理使用，开支浪费；如项目预算存在少报，就会造成在资金实际需求时不能有效地跟进，影响到项目的顺利开展。
1.3预算管理工作没有严格地流程管理
单位的全面预算编制是一个严谨、认真的过程，编制的预算要具有科学性、正确性、全面性。编制预算时要和与预算项目相关的科研、资产、人事等部门及科研人员交流，让他们都参与到全面预算编制过程中，在编制、执行、监督各个环节，要制定严格地统一流程管理，否则在实施过程中就只能纸上谈兵，不能有效地完成全面预算的各项目标任务。
1.4预算监督考核执行力度不够
部分科研事业单位的预算监督考核制度在执行过程中往往形同虚设，制定的指标和奖惩制度有时不够客观、公正、合理，科研项目人员的积极性就不能有效地缴励，全面预算在单位发展中不能起到应有的核心指导作用。
2科技项目预算管理的主要策略
预算管理包括预算编制、预算控制、预算分析、预算考核。全面预算管理体系涵盖事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价全过程。它要求在预算编制的过程中必须全员参与，才能实现从财务预算到全面预算的飞跃，才能真正落实到对科技项目管理的全过程预算控制，才能保障科技项目取得最佳绩效。
2.1加大全面预算管理的宣传和培训
将全面预算对单位的重要性广泛宣传，对领导和员工进行培训，使人人重视预算，全员参与预算，使全面预算成为单位各项经济活动开展的核心。
2.2建立完善的预算三级管理体系
第一级为预算领导管理体系。单位领导应成立全面预算管理小组，统筹协调全面预算的管理工作，组织协调与全面预算相关的财务、人事、资产、科研项目等各个部门，指导和约束本单位全面预算编制的执行。第二级为预算责任管理体系。单位财务部门是单位全面预算的专职管理机构，负责科研项目预算的总编制、执行、分析和调整等工作。各部门或各项目负责人负责具体预算项目的编制、执行等工作，是项目预算的责任主体，应与财务部门密切配合，严格按预算执行，共同跟踪项目执行的进度、效果，如实际中发生新的需求要及时按实际需求调整预算，使编制的预算科学、真实、准确、完整。第三级为预算执行管理体系。单位可根据科研项目的不同业务内容和特点来编制全面预算，将整体目标分解落实到个人，将项目的目标内容细化到每个岗位，从而形成一个阶梯管理机制，使全面预算能够顺畅、及时进行。
2.3建立统一的预算标准体系
科研事业单位编制的全面预算要反映单位总体经济运行情况的收支预算，单位应制定统一的预算标准体系，根据各项业务的不同特点、各部门承担的不同科研项目分别编制相应的预算。在日常科技项目资金的使用中，要结合单位项目资金运行状况，规范经费使用标准，根据项目的实际需求及时调整项目预算，不断地协调全面预算与内部管理的关系，提高了管理效率，使全面预算能够有效反映各项经济业务，确保全面预算工作顺畅推进。（本文来自于《中国科技信息》杂志。《中国科技信息》杂志简介详见。）
2.4建立严格的监督和考核制度
监督和考核是全面预算管理过程中必不可少的两个环节。科研事业单位要建立一套行之有效的监督考核机制。考核的指标和奖惩制度要客观、公正、合理，通过预算缴励制度调动科研项目人员的积极性，提高科研项目的绩效水平。
3结束语
【摘要】
伴随教育信息化的飞速发展，高校机房成为现代化教学必不可少的重要手段，笔者结合工作实际，指出当前高校机房管理中所存在的问题。从管理理念，管理制度，人员素质等方面探讨高校机房管理，提出相应的解决方案。
【关键词】
高校机房；管理创新
1前言
随着高校信息化建设的飞速发展，计算机教学已经成为各高校必不可少的现代化教学手段，广泛地运用于各学科，各领域。高校机房不仅承担公共课的上机教学任务，还承担着对内对外培训，各类考试等任务。随着日益增长的教学和各项社会任务，高校机房建设规模也不断扩大，这样给机房管理人员带来了繁重的管理任务，加大了管理工作难度。机房管理中所产生的矛盾及重要性日益显现，传统的实验员管理维护模式越来越无法适应当前机房管理工作。笔者结合工作实际情况，针对当前机房管理中遇到的主要问题，从多个方面探索机房管理工作方法，从而更好地发挥机房在教学中的作用，拓展机房的社会服务功能。
2高校机房管理存在的问题
2.1机房管理理念
目前高校机房仅仅承担着计算机公共课及部分专业课上机、考试任务，但机房不仅是高校资源的重要组成部分，同时也可以作为社会资源存在。高校机房管理不应该局限于上课、考试、设备维护等常规项中，要拓宽思路，让机房在高校发展和人才培养中发挥更大的作用。
2.2机房管理人员
机房管理人员不足，业务素质亟待提高。由于高校机房数量多，规模大，机房管理人员面临繁重而琐碎的管理任务：软硬件设备的日常维护，机房的卫生及安全，上机日程管理等，这就需要管理人员具有较强的业务素质和服务意识，能够依托自身专业知识及软硬件设备熟悉掌握的基础迅速排除故障，进而保障管理人员的工作效率和质量。目前的现状是往往即使都在不停地忙碌,却事倍功半,无法获得满意的结果。
2.3学生管理
这里主要指的是对学生上机过程中规范管理所存在的问题：学生误操作对系统文件损坏；浏览不健康网站、违规插入U盘所造成感染病毒；上机期间打游戏、聊天、看电影；不爱护机房设施，造成设备的物理损坏；带食品饮料进入机房，乱扔垃圾，造成设备安全隐患。
2.4机房环境
机房设备更新慢，空间环境差。由于计算机硬件设备更新的速度快,，高校机房大多数硬件设施都弱后于主流配置水平，既难以满足学生的学习需要，又增加了管理人员维护难度。此外，机房的空间环境如温度，湿度等，由于资金预算及其他客观条件的限制使得相当一部分机房难以达到机房建设标准的要求,，严重影响了硬件设备的使用寿命。
3高校机房管理的创新和探索
针对高校机房管理中出现的问题，人们已经从不同的角度提出了各种方案和意见，这些意见建议在实际管理运用中也发挥了一定作用。但随着信息化教育的飞速发展和软硬件的快速更新，使得高校机房管理工作充满挑战，新的问题会随时产生，这需要我们在管理当中不断探索、创新和完善。接下来笔者就高校机房管理中出现的问题，从制度建设、管理模式以及设备管理三个方面进行简要阐述。
3.1管理制度规范的建立和完善
建立健全机房的各项规章制度是做好高校机房管理的根本，健全完善的管理制度是加强高校机房管理部门的前提和基础。要制定相应的管理制度规范、岗位职责，使高校机房管理工作的各个环节有章可循，使高校管理人员做到职责分明、分工明确。管理的规范化和程序化不仅能保证高校机房的正常运行，也对使用者和管理者起到规范指引作用，同时强化机房设备的管理，优化机房的使用效率。针对高校机房管理中存在的问题，应建立了《机房管理规定》、《机房管理人员工作职责》、《机房上机规程》和《机房安全和卫生制度》等一系列机房管理制度。加强和完善各项规章制度，使解决问题的方式制度化、程序化和规范化，进而提高工作的效率。除加强建立各项制度规范外，还必须完善机房工作人员的管理制度。机房工作人员在管理过程中需要比较强的综合素质，尤其是要具备较强的业务能力和服务意识。不健全的人员管理制度会直接影响管理人员的业务能力，挫伤他们工作的积极性，进而影响服务质量。因此机房管理人员应当通过制度化、人性化制度的建立来提升综合素质。
3.2机房管理理念和模式的创新
机房管理任务重，工作繁琐，管理人员面临工作时间长等压力，直接会影响管理队伍的稳定。这就要求我们具备与时俱进的精神，更新管理理念，创新机房管理模式。第一，机房管理功能的扩展。机房除了用于正常的教学和考试以外,作为高校的公共设施应发挥更大的社会作用。在课余时间可以尝试开放部分机房作为“电子阅览室”，由学生和管理人员共同管理，并按教育部门及学校政策允许的范围内收取相应的费用，用于参与管理的工作人员和学生的补贴。这样既建立了相关的技术文献库等资源平台，为学生和教师服务；另一方面也调动了管理人员工作的积极性和主动性。第二，管理人员与学生共管模式。目前高校机房使用频率高，课程几乎排满，甚至双休日还要承担各类社会考试任务，而设备多，分布广，任务中，人员少的问题显得尤其突出。为解决这个问题，要积极调动学校资源，与计算机及相关专业学院学工部门合作，选用技术好、责任心强的学生参与机房的管理。以机房管理人员为核心，带领学生一起完成软硬件的安装调试、病毒防护、系统维护等等。管理人员和学生共同管理模式一方面能减轻管理人员工作压力，解决了管理人员不足的问题；另一方面，学生通过管理工作，将所学知识运用到工作实践中，大大提高自身综合素质。
3.3机房设备管理
机房设备管理属于专业技术范畴，其中包括硬件设备的管理和维护，计算机病毒的防护以及系统、软件的维护。首先，硬件设备的维护。管理人员要按照相应的规范和要求进行，通过设备资料库的建立来保障配件淘汰及更新，定期巡查设备状态，及时发现问题。其次，做好计算机病毒的防护工作。杀毒软件的安装和防火墙的设置对于机房出现较大面积的感染有预防作用，病毒库的及时更新对于网络病毒的抑制有非常重要的作用。最后是做好系统及软件的维护。通过硬盘保护卡和Ghost能将系统及软件快速备份及还原，这些备份文件能够在计算机系统出现问题或者大面积感染病毒后对系统及软件进行还原。
作者：喻鹏 单位：江西师范大学
参考文献：
[1]程学军.高职院校专业计算机机房安全管理之我见[J].科技与创新，2014（12）.
[2]王令.对搞好机房管理的思考[J].经济技术协作信息，2009（3）.
[3]赵伸军.计算机机房管理与维护若干问题之我见[J].科技创新导报，2013（12）.
第二篇：高校预算绩效管理创新
摘要:
高校预算绩效管理已成为继部门预算、国库集中收付、政府采购、收支两条线改革后财政管理的第五次重大改革。分析当前高校预算绩效管理现状，充分认识和重视绩效工作，科学量化绩效目标，强化绩效监控，完善评价及应用机制，是当前高校预算绩效管理工作的当务之急。
关键词:
高校预算管理；绩效管理
近年来，随着新预算法的全面实施和高校财务管理的不断深化，预算管理已成为高校财务管理的核心，是高校进行各项财务活动的前提依据，在高校财务管理中占主导地位。而绩效管理则是预算管理的关键，它贯穿于高校预算编制、控制和执行的全过程。预算绩效管理已成为继部门预算、国库集中收付、政府采购、收支两条线改革后财政管理的第五次重大改革。在此背景下，加强高校预算绩效管理工作可以提高资金使用效益和效率，强化预算支出责任，促进预算科学化精细化管理，实现高校有限资源的合理配置。
一、预算绩效管理概述及发展历程
预算绩效管理是以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心，把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的一种预算管理模式。它强调优化公共资源配置，强化预算支出的责任和效益，节约公共支出成本。推进预算绩效管理，有利于提升预算管理水平。预算绩效管理起初是一种企业管理工具，其目的是通过目标管理提高企业的效益。由企业引入政府管理领域始于20世纪七八十年代，伴随着新公共管理运动的兴起和发展，包括美国、英国、澳大利亚等国在内的经济合作发展组织（简称OECD）纷纷推行了“新绩效预算”改革，已成为一种全新的政府管理模式。1949年，美国胡佛委员会提出了绩效预算改革的设想，从原来简单的支出分类转向以功能活动和规划为依据编制预算，重点是计量政府预算的完全成本，评估工作量和单位成本。1993年，在克林顿政府的推动下，美国国会通过了世界上第一部专门为政府绩效制定的法律《政府绩效与结果法案》，以法律的形式确定了绩效预算的内容和要求，这次以绩效预算为核心的美国政府管理改革，促成美国结束了长达40年的公共预算赤字。1979年，英国政府开始推行雷纳评审，它是对政府部门工作进行特定的调查、研究、审视和评价，其重点是政府机构的成本和效率水平。它以全面的政府绩效改革为基础推进绩效预算，以部门为主设计绩效评价指标，并注重绩效预算人才队伍建设。中国的预算绩效管理经过了试点学习、理念确立、规划发展三个阶段。第一阶段——试点学习阶段（2003-2009年）：2003年，财政部开始加强绩效评价工作；2004年，组织开展召开绩效预算国际研讨会；2005年，制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法》；2009年，印发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》。第二阶段——理念确立阶段（2010-2011年）：从“为评价而评价、与预算管理结合不紧密”逐步转变为“事前目标管理、事中绩效监控、事后评价结果应用”。第三阶段——规划发展阶段（2012-现在）：2012年财政部印发了《预算绩效管理工作规划（2012—2015年）》。2014年修订的《预算法》将“讲求绩效”作为预算的重要原则之一，确立了预算绩效管理的法律地位。2014年，国务院的《关于深化预算管理制度改革的决定》先后11次提到“绩效”，预算绩效管理改革的要求进一步明确，预算绩效管理模式不断拓展，从传统的项目支出绩效管理的基础上，拓展到部门整体支出，乃至一级政府整体支出绩效管理。党的十八届三中全会指出，财政是国家治理的基础和重要支柱。建立现代财政制度，实施全面规范、公开透明的预算制度是新时期财政改革的重要内容。预算绩效管理已成为继部门预算、国库集中收付、政府采购、收支两条线改革后财政管理的第五次重大改革。高校预算绩效管理工作开始于2012年，起步较晚，经验不足，尚属摸索阶段。笔者认为，充分认识和重视绩效工作，科学量化绩效目标，强化绩效监控，完善评价及应用机制，是当前高校预算绩效管理工作的当务之急。
二、我国高校预算绩效管理现状分析
(一)绩效管理缺乏充分认识和足够的重视
近年来，虽然我国在编制部门预算时引入了项目绩效管理，但受传统观念与管理体制的影响，很多高校仍对预算绩效管理缺乏充分认识和足够的重视。长期以来高校存在“重视项目经费投入，轻视项目成果产出”、“重视项目资金使用，忽视经费跟踪监管”等现象，对高校预算绩效管理和评价没有引起足够的重视。由于对高校预算缺乏绩效管理和评价使得政府对高等教育经费投入不足与高校教育经费使用中浪费严重、高等教育资源配置不合理与教育资源利用效率低下、高等教育经费获得困难与高等教育支出效益低下等矛盾进―步加剧，没有从源头上控制没有绩效和低绩效的教育支出项目，在教育支出责任上也没有形成一定的监督和追究机制。
(二)绩效目标的设定有待科学量化
绩效目标的设定是预算绩效管理的基础，是整个预算绩效管理系统的前提，包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。通常来看，要衡量一个部门的绩效需要通过对这个部门目标的衡量去体现，如果明确了部门的目标，再去衡量该部门的绩效就很容易了，绩效管理也容易了。高校绩效目标具有多元性和模糊性的特点。高校是一个公共机构，其目标实际上就是在保证学校正常运转的前提下，积极筹集资源，为学生和社会提供服务，它涵盖教学事业、科研事业、行政管理、学生管理、后勤保障等诸多方面。它的绩效目标都是多元化的，不仅仅要考虑效率，还要满足多方面的需要，而这些目标都不是具体的，很难将其量化。要分析它的绩效，它的参考目标也是很复杂的，具有很多的模糊性。
(三)绩效运行跟踪监控有待强化
预算绩效运行跟踪监控管理是预算绩效管理的重要环节。绩效运行监控作为监控主体对资金运行状况及绩效目标预期实现程度开展的控制和管理活动，是全过程绩效管理的重要环节。目前的绩效运行监控，主要依靠部门、单位日常监督和定期抽查，通过预算执行进度分析辅助监控，对绩效信息的收集和分析不够，对绩效实现的趋势关注不多，无法及时纠正偏差，促进绩效目标实现和强化预算执行管理的作用发挥不够。
(四)预算绩效评价机制有待完善
预算支出绩效评价是预算绩效管理的核心。现代多数的高校仍然以财务性指标与业务合规性指标为主，重心偏向反映项目管理状况与财务情况，而对于单位预算资金的运用效果缺乏动态的、全面的分析与研究。在本单位的预算绩效评价中，定性的考评比较多、定量的考评比较少，因此大大降低了绩效评价信息的可信度与价值。
(五)绩效评价结果科学性有待提高
目前绩效评价方式主要是部门单位自评价，财务部门选择部分项目重点评价。部门、单位作为预算资金的使用方，财务部门作为预算资金的分配方，不论哪一方单独作为评价主体，都存在一定的主观因素，并且受到专业领域信息资源和知识体系限制，评价结果的客观性、科学性仍有待提高。(六)绩效管理结果应用尚停留在较浅层面从目前情况看，绩效评价结果还主要用于反映情况、发现问题和落实整改，与预算安排结合得不够紧密，评价结果有效与否，对下年度预算安排缺乏硬性约束。另外，绩效评价结果反馈和公开机制不够完善，评价结果信息仅反馈给项目单位一定范围内的人员，项目单位大部分工作人员难以知晓评价结果，社会公众对预算项目绩效评价情况更是无从了解，尚未起到通过社会监督促进预算管理的目的。
三、构建绩效管理系统，创新高校预算体制
(一)加强和规范预算绩效目标管理，优化预算编制
在编制年度预算或追加预算时，依据部门职能职责及事业发展规划，对预算支出设定计划期内预期达到的业绩目标、预期产出的效益和效果，并据此评价财政资金使用绩效。首先，预算单位要科学的测算资金需求，合理设定预期产出目标、预期效果目标、满意程度目标。其次，编制绩效目标应做到：绩效目标指向明确，并与相应的财政支出范围、方向、重点、效益和效果紧密相关。绩效目标应从投入、产出、效益、效果等方面进行细化，须用定量表述为主，并具有可测量性。设定绩效目标要经过调查研究和科学论证，目标要符合客观实际，确保可达到。第三，财务部门及其专家组对预算单位提交的绩效目标进行审核。绩效目标评审内容包括：项目报告的完整性、实施依据的充分性、方案的可行性；绩效目标的完整性、准确性和可实现性；绩效指标的完整性、相关性、规范性和标准值的科学性；资金预算的合理性、保障性和匹配性。最后，学校预算报经学校党委会审查批准后，财务部门在批复单位预算的同时批复绩效目标。批复的绩效目标应清晰、可量化，以便在预算执行过程中进行监控，在实施绩效评价时对照比较。
(二)及时跟踪监控预算执行情况，确保实现绩效目标
财务部门根据设定的绩效目标，采取项目跟踪、数据抽查等方式，动态跟踪绩效目标实现程度、资金支出进度和项目实施进程，确保资金使用效率和项目管理效益的提高。绩效跟踪监控的内容应包括：项目是否按计划进度完成，并分析项目进度滞后的主要原因；项目需求是否发生本质性变化；项目设计或实施方案是否发生了调整；针对变化和调整，是否及时修改完善绩效目标和绩效指标；项目管理和资金管理制度是否健全，是否落实到位；项目实施单位是否采取节约成本的具体措施以及措施效果是否明显。
(三)建立科学合理的绩效评价体系，提高资金使用效益
财务部门根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对预算支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价，切实做到“四个到位”。一是开展绩效评价前把目标设定情况、资金投入使用情况、制度保障情况、采取措施情况、实现效果情况、其他情况等信息收集到位。二是评价绩效目标实现程度，把绩效评价方法确定到位。三是确定绩效评价对象；下达绩效评价通知；确定绩效评价工作人员；制订绩效评价工作方案；收集绩效评价相关资料；对资料进行审查核实；综合分析并形成评价结论；撰写与提交评价报告；建立绩效评价档案，把工作程序落实到位。四是撰写绩效评价报告做到逻辑清晰、客观公正、数据准确、依据充分、真实完整、分析到位。
(四)建立绩效评价结果反馈和应用机制，强化支出责任
建立预算支出绩效评价结果反馈和应用制度，强化结果应用“四个结合”。一是强化评价结果与反馈、报告相结合。将具体项目评价结果及时反馈给资金使用单位，并督促其整改。将专项资金评价结果向学校党委报告，为领导决策和实施监督提供参考。二是强化评价结果与预算安排相结合。发挥结果导向作用，加大绩效评价结果对下一年度预算的指导性作用，形成直接影响，逐步使之成为预算决策的主要依据。三是强化评价结果与日常预算管理相结合。针对绩效评价发现的因管理制度不健全、不完善，导致项目实施、资金使用存在问题的情况，督促被评价单位健全完善相关管理制度，规范预算资金程序和使用方式。四是强化评价结果与绩效问责相结合。充分运用绩效评价结果来实施奖惩和问责，本着“谁用钱、谁负责”的原则，对在预算编制和执行过程中，由于工作原因导致预算绩效管理未达到相关要求，致使财政资金配置和执行绩效未能达到预期目标或规定标准的部门（单位）及其责任人员，进行绩效问责，并积极推动将预算绩效管理考核纳入年终考核内容。
作者：刘晓蓉 戴华越 单位：荆门市学校后勤管理办公室 荆楚理工学院
参考文献:
[1]李进焕.高校预算绩效管理存在的问题及对策[N].三峡大学学报，2015（3）：114-115
[2]马媛媛.高校预算绩效管理研究[N].赤峰学院学报，2013（5）：51-52
[3]刘迪梅.高校预算绩效管理的实践与思考[J].广东科技，2010（7）：17-18
[4]方美翠.浅谈高校预算绩效管理[N].昆明医学院学报，2009（3）：355-357
第三篇：信息化背景高校人事档案管理创新分析
【摘要】
高校人事档案管理是高校对人才基本信息的管理，它涉及人员的隐私，是具有机密性的。随着全球信息化，高校传统的人事档案管理方法已经面临新的问题和挑战。由于人事档案记录着人员的基本信息，成了学校选拔人才首先需要的资料。目前在人事档案管理工作上还存在着许多问题，需要进一步的完善与创新。
【关键词】
信息化；高校人事档案管理；创新
在这个飞速发展的时代，高校的建设越来越重要，对人才的需求量也与日俱增，人事档案管理工作在高校人事管理工作中就显得尤为重要。近年来，高校人事管理工作在进行着改革，但在人事档案管理工作上还是有很多不足与缺陷。因此，高校应该采取新的相关措施来增强人事档案管理者的素质与能力，提高人事管理工作的质量。
一、信息化背景下做好高校人事档案管理工作的必要性
随着科技的不断进步与发展，信息化已逐渐成为衡量一个国家综合国力的标志，也是社会发展的一个重要环节。在这种信息化背景下，高校人事档案管理工作有着极其重要的作用。它主要的内容包括：将使用频率较高的、重要的人事档案进行网络化和数字化保存，以方便日后的查阅和使用。增加人事档案数据库的规模和容量。使高校人事档案信息的存储更为方便。此外，它能为高校的人才聘用提供有效的信息和依据。
（一）为高校人才的选拔提供参考。
随着高校的建设发展，人才的流动量加大，档案信息也更为复杂。高校人事信息档案的信息化，能够使领导更为直接快捷地了解到相关人员各方面的信息。如对员工最基本的业务能力、兴趣爱好、目标追求、专业特长等做一个全方位的了解。
（二）高校人事档案管理工作能有效促进档案信息的完整与准确。
在信息化背景下，做好人事档案管理工作可以及时更新各种数据、档案信息，以确保信息更为准确、完整。能够快速地统计分析出各类人事档案信息，提高工作效率。
二、高校人事档案管理中存在的问题
（一）对人事档案管理工作的认识不够、重视程度不够。
在人事档案管理工作中，很多工作人员认为这只是一项辅助性的工作，并不能为高校的发展起到实质性的作用。而高校也没有对人事管理工作引起重视，忽视了其对人才选拔任用的重要性。或者有的管理员认为，人事档案只要没有损坏、丢失、泄密，对工作造不成多大影响，这就从一定程度上降低了工作人员对它的重视度。并且由于认识上的不足，管理者并不重视对人事档案管理工作，淡化了其地位和作用。
（二）管理模式还很落后，效率较低。
许多高校人事档案管理仍旧在使用传统的管理模式，也就是档案的提供和储存以纸质为主。它也具有一定的优势，如利用范围广、适应性较强、还可作为原始凭证。但纸质文档的利用效率很低，并且容易丢失和损坏，储存起来不方便等。很多高校并没有对此引起重视，没有制定相关的岗位，明确管理人员的职责，缺乏完善的制度。而在材料的真实性等方面，工作人员也没有进行严格审查，造成了档案的不完整以及失实等，对日后的各项工作的开展带来很大的麻烦。
（三）缺乏统一的人事档案管理系统及管理人员。
在部分高校的人事管理工作中，由于领导的忽视、资金的缺乏等种种原因，对专门的人事管理部门的设置及管理人员的培养上存在着很多缺陷。高校没有形成科学专业的人事管理队伍，也不设置专门的管理部门和专业的人事档案管理员，而是随便任用其他部门的人员兼职此项工作，这就造成了人事管理不规范，管理过程中出现各种问题。
三、信息化背景下高校人事档案管理工作的创新
（一）提高对人事档案管理的重视，认识到档案管理工作的重要性。
要了解到人事档案管理的工作关系着高校对人才选拔的重要性，它对学校的发展有着重要作用。人事部门可通过各种方式进行传播，加大宣传的力度，提高学院领导及教职工对它的重视。
（二）提高管理人员的素质，改进管理模式。
人事档案管理人员自己要先重视这项工作，认识到档案管理工作在高校发展中的重要性，不能产生消极心理。积极提高自身的管理能力，加强对工作的责任感，掌握现今的网络环境和先进的科学技术，跟上时代的发展。
（三）加大对人事档案管理工作的人力物力投资。
对档案管理工作给予物质上的支撑，培养专业的管理人员，保证人事管理工作顺利进行，解决档案管理工作中财力方面的问题。
四、结束语
总而言之，在信息化背景下，高校人事档案管理工作对于高校的发展有着重大意义。做好人事档案管理工作，有利于学校选拔优秀人才，提升工作人员的质量。因此，高校应利用当今的科学技术，整合资源、提高认识、创新管理方式，使人事管理工作的进行更加科学合理。这样才能更好地促进高校和社会的进步与发展。
作者：李霞 单位：山西农业大学档案馆人事档案室
【参考文献】
[1]高小丽.信息化背景下高校人事档案管理创新研究[J].中小企业管理与科技,2013(28):64-65.
[2]陆冬梅.高校人事档案管理创新之我见[J].才智,2012(29):334.
关键词:医院;全面预算管理;预算编制
一、目前医院预算管理的现状
1.只有总体预算，没有具体量化。医院的钱怎么花（也就是资源投入的先后顺序），缺乏清晰的定位和明确的战略。预算只是流于形式、偏离航道。2.只是条块管理，没有总体统筹。1万元以上的支出要上院务会讨论通过，院领导日常工作量加大。且起不到统领全局、控制不合理开支的作用。3.没有把绩效考评与预算执行结果相挂钩，无法调动职工执行全面预算的自觉性与热情。同时，也无法考评预算执行的结果。
二、预算管理实施的必要性
1.上级部门的要求。2015年12月，财政部、国家卫计委联合下文指出：财务和预算管理是公立医院经济工作的核心，要求：2016年底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；2018年底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。2.医院应对医改及发展模式转变的要求。分级诊疗政策将导致病源下沉，药品零加成则直接降低了医院的收入。同时，政府要求公立医院持续提高服务质量、提高就诊体验的系列措施则会直接增加医院的服务成本。在这样的背景下，公立医院的发展和生存都会遇到前所未有的挑战，靠提高服务数量和增加床位数来获得发展已经不能持续，必须由“数量、速度、粗放”向“质量、效益、精细”转型，预算管理作为实施医院精细化管理的有效工具，提到议事日程。
三、全面预算管理的具体实施
预算管理是在既定经营目标下，通过预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，从而有效组织和协调企业的生产经营活动。预算管理需要相关业务部门的深度参与，而不仅仅只是财务部门的活动。它作为一个系统工程，要顺利实施、持续深化，需要在组织机构、人员配置、制度设计上给予保障。1.成立组织机构。由预算管理委员会、预算管理办公室、预算单元三级组成。预算管理委员会是预算管理的决策机构，职责是建制度、定目标、派任务、听报告。一句话———决策。预算管理办公室是常设办事机构，一般设在财务部门，由医务科、护理部、人事科、设备科、后勤科室、信息中心等主要职能部门组成。负责拟定相关的制度、程序和政策，做好预算编制的准备工作，指导预算单元编制预算，审核、汇总预算草案。职责就是———组织、协调、推动、关注、考核、有效管控。预算单元是预算管理的被管理机构，包括各个临床、医技核算单元、行政后勤科室，所有的成本中心、利润中心都是预算单元。负责组织编制本部门及归口管理项目年度预算，严格执行已批复预算，做好本部门预算执行、分析、改进和其他预算工作。2.人员保障。一是财务部门要设置专门的预算管理岗位，负责预算管理日常工作，包括预算编制、汇总、审核、分析、考核等工作。预算岗位可以由一个人承担，也可一人多岗。预算岗位应该由医院财务部门能力较强的人员担任，熟悉医院运行的特点，熟悉医院财务工作要点，具有相应的会计专业素养。二是各预算单元也应该配置预算员，负责本单元预算的草案、预算执行情况通报、日常预算分析，接受预算管理办公室的领导和工作安排。预算员可以兼职，最好同单元内的其他经济管理岗位合并，例如物价员、成本核算员、绩效核算员、医保专管员等。三是预算管理组织体系。3.预算编制。医院预算包括收入预算和支出预算两大块，收入的预算可以实行由上而下，支出预算是预算编制的重点和难点。医院支出预算即因事花钱。医院预算管理委员会按照“统筹兼顾，突出重点”的原则，将支出划分几大块，比如:人员经费，药品，卫生材料，基建工程，设备购置、后勤维修、水电费，职工培训费，差旅费等项目，然后根据医院预算管理委员会拟订的医院发展战略目标和年度工作计划，制定出人员经费占比、药品占比、卫生材料占比、工程占比、设备购置占比、日常公用经费占比，细化、量化分解到各预算单元及职工，这能更有效地提高预算执行效率。（1）支出预算的编制。每年10月初预算单元依据近三年的支出结合需要完成的工作任务,由归口管理部门遵照“谁管什么事，谁负责这块费用”的原则,编制下年度预算。比如：专用设备先由科室上报到设备科，再由设备科负责初审后汇总上报预算管理办，后勤部门负责通用设备、水电暖和家具类、零星维修及大型基建工程预算的编制，信息中心负责办公设备（计算机、打印机、耗材等）预算的编制。医务科负责医务人员的培训、进修等支出的预算编制，需要提供医院进修计划、进修人员遴选办法、进修人次、进修费用定额标准，然后编制出工作量、费用双纬度的支出预算。护理部负责护理人员质量管理、进修、培训等支出的编制。并详细列明培训人员学历、职称、拟培训时间、培训费用、人次。人事部门负责职工工资，财务部门负责绩效奖励、药剂部门负责药品费，具体编制方法同医务部门进修费用，实行量与费用双纬度。11月初预算管理办公室将预算单元上报的预算汇总，同时依据医院总体规划及年度工作目标采取费用总量控制编制预算，上报医院预算管理委员会。并定期向医院预算管理委员会提交预算执行情况分析报告，帮助决策者提高科学管理依据。12月医院预算管理委员会遵循“突出重点，统筹兼顾”的原则，对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道作出预计，审核通过预算，并下达。医院下年度的支出严格按照预算执行，做到：“预则立，不预则废”，对超预算、必须的支出要经医院预算管理委员会讨论通过。（2）完善预算考核体系。医院要成立预算考核小组，制订考核指标，如计划完成指标、费用执行指标、效果执行指标等，对预算执行情况进行科学、合理的考评，将考核的结果与科室绩效挂钩，对预算执行好的科室给予物资和精神的奖励，从而达到调动科主任和职工的积极性的目的。对预算执行不好即超支的科室给予罚款，并在院行政会上通报批评，要求科室会同财务部门找出原因，提出整改办法。医院要利用现有的OA系统，搭建数据共享平台，将财务系统与HIS、ERP等系统数据相对接，形成集预算编制、预算审批、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核为一体的全面预算管理信息系统，实现医院精细化管理的目标。
参考文献：
[1]韩斌斌.关于医院实施全面预算管理的思考.中国卫生经济，2016（12）
[2]梁新佳，陆岩.公立医院预算管理制度的不足与改进.中国医院，2016（12）
[3]徐娴.公立医院全面预算管理体系构建的探索.江苏卫生事业管理，2017（1）
文化部门经费预算执行绩效监管工作主要由内部监管与外部监管两方面组成。但是就目前的情况来看，内部监管工作不够到位，具体执行疲软，奖惩措施不明，权责划分不清等问题较多。在外部监管方面也如同隔靴搔痒。上级单位的外部监管工作往往偏重于对时候的审查及处理，而且处理工作也多为罚款为主，久而久之，罚款这种监管的手段变成了目的，被罚单位也尽可能的将罚款数额变相编入经费预算列支当中，相当于用上级划拨的钱来支付上级所罚的款。这种反常态状态大大减弱了监管工作的有序进行。
二、提高经费预算管理工作水平的措施
（一）促进管理机制权责统一
经费预算制定方面，对于单位内部各组织及部门的经费预算需求要进行严格审查，并大力压缩不必要的经费开支要求。财务管理部门要与单位内部各部门和组织负责人员签订经费预算管理及执行协议，施行责任分干到户的制度，对经费的正确实用全权负责。
（二）赋予监督部门人事处分权
过去单位财务监管工作一直无法做到行之有效，往往就在于监管部门及工作人员只具有监督管理权力而没有实际的处罚权力，从而让执行部门有恃无恐。所以为了提升财务监管工作的权威性与严肃性。应赋予财务监管部门及工作人员适度的人事处置权力，从而提升内部财务监管工作的威慑力。要注意一点的是，在赋予财务监督管理部门及工作人员适度人事处置权限的同时，要加强对财务监督人员自身的具体管理，要制定出严格的人事处置程序及执行规范。
（三）实现财会部门相对独立
预算编制及管理工作是单位内部管理工作的重点工作内容。为了保证会计信息的真实性，提升经费预算编制工作的有效性，应该加强财务会计工作部门的相对独立性，将财务会计部门的部门利益与单位内部其他工作部门的关系清楚明了的区分开来，从而避免财务会计工作及监督管理受到其他部门的影响。同时为了提升单位内部监督管理工作的效用，还应该积极响应上级机关对财会人员跨单位统一管理的政策，从而为本单位经费预算管理及使用绩效考核工作营造出一个更为良好的内部环境。
（四）建立完善经费执行绩效考核制度
预算执行考核评价制度是实现经费预算有效管理的重要辅助手段。过去经费预算执行往往没有与单位内部各部门级具体人员的实际经济利益挂钩，让部门及人员在预算执行过程中不够重视。所以建立与完善经费执行绩效考核制度势在必行。在制度具体制定上面，要加强刚性标准与弹性空间相结合的方式。对于刚性标准的考核评价不用过多陈述，按照定额经费划拨分干到户原则即可，需要加强的是对于弹性空间的考核评价力度，在考核评价过程中要充分取证，认真分析，不放过任何一个环节。
（五）提升财会人员素质
关键词：集团公司;预算管理;体系重塑
今日中国各行各业的领军企业多半以集团化形式运作，这种由母公司、子公司或生产系统、营销系统等共同组成的联合体，以多元化经营、投资规模大、资金雄厚、信息高度集中等优势橇动着中国经济，其中许多企业都是民营企业发展起来的，而集团公司因资产规模大、业务结构复杂等固有特点，导致内耗严重，管理成本高、难度大。民营集团公司更是管理模式单一，普通以预算管理代替内部控制，并以财务预算管理作为集团公司内部管理的核心内容。
1集团公司实施全面预算管理的意义和作用
全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。其可以整合体系内各子公司、系统的经营目标，通过预算的编制、实施和调整，促进整体战略目标的实现。
1.1战略发展目标的实现
集团公司将战略目标通过各项预算管理指标进行分解，并将其量化到各子公司预算指标中，预算指标的完成情况是衡量各子公司经营情况的基础数据，通过指标的分析、控制、调整、考核对各子公司实施管理。
1.2经营过程的有效控制
全面预算的编制展现了预算管理的先前规划能力，并对集团公司内部各项成本费用支出的延续性、合理性、必要性进行了提前梳理，通过对预算指标与实际指标的比较分析，监管各项经营活动及过程结果。
1.3资源的优化配置
全面预算管理工作对资源的配置具有导向作用，可以根据不同的业务性质来配置资源，也可以根据不同项目的发展阶段和实施进程来制定不同的财务预算，将资源进行统筹安排，整体提升集团公司资源使用效率，实现企业资源效能的最大化。
1.4绩效评价的基础
制定科学的预算指标对各子公司的经营绩效进行评价，激励经营者投入到企业管理中，使得预算管理成为集团公司奖惩测评体系的标准。
2集团公司全面预算管理困境
2.1组织结构对全面预算管理工作的不利影响
集团公司普遍缺少独立运行的预算管理委员会，自然也没有设置预算管理委员会办公室，而管理工作机构的主要职责也是由各子公司财务部负责。各子公司各自为政，缺乏统一的全面预算管理制度来规范工作流程，上层设计和制度的缺失使得集团公司的预算管理名不符实。
2.2管理控制模式对全面预算管理工作的制约
普遍存在不能在“集权”和“分权”之间做好平衡，若董事会权力收得过紧或过于集中，将各子公司视为集团公司的一个部门，子公司预算由集团公司来决定，会导致管理层失去了应有的主观能动性和积极性，实际经营偏离预算管理；若董事会过于放权或者分权，将管理控制权下放，弱化对子公司的有效控制，会导致因过分注重个体利益而使得集团总目标难以实现。现实中普遍存在集团公司对于管理控制权过于集中，各子公司管理层缺乏经营积极性。
2.3预算编制方式、方法不适应集团公司发展
过于集中的管理控制模式决定了预算编制方式更倾向于权威式预算，各个层级参与度不高，预算编制方法是增量预算法，预算编制过程自上而下脱离各子公司实际经营情况，更像是一张数据计算表格。所以，各子公司管理层因担心本年费用的节省给下年度预算产生影响，存在着“用完预算”的行为问题。大多数管理者狭隘的以为全面预算就是财务预算，预算的监控和事后总结反馈等都由财务来完成。
2.4预算分析、控制与考核流于形式
编制方式、方法的不当导致预算与实际偏差太大，自然需要调整的事项多，又因预算调整手续麻烦，存在各子公司随意调整预算的情况。基础数据的不准确，使得预算分析毫无意义；而奖惩配套措施与预算考核的关联不紧密，使得激励和约束成为空谈，结果导致预算考核工作流于形式，集团公司难以控制预算执行结果，何谈实现战略总目标。“重编制、轻执行、无考核”已成为管理通病。
2.5信息非对称加剧了集团公司内部矛盾
信息系统建设不完善，各子公司财务数据孤立，管理层出于自身利益的考虑，对数据共享缺乏认同，加之因集团公司“管得过严”而将自己置身于企业发展之外，只愿争取对个体有利的预算额度和指标，从主观上认为要调高预算，导致各子公司的预算编制数据不真实或虚高，集团公司难以平衡总体预算和维护集团利益。最终，董事会与经理层因为信息非对称而互不信任，加剧了内部矛盾。
3重塑集团公司全面预算管理体系
3.1健全组织体系，推进实施全面预算管理
集团公司应设立预算管理委员会，负责推进全面预算管理工作，并设立预算管理办公室，负责相关的具体事宜。根据企业自身实际情况，可以选择设立执行机构，机构工作人员不仅仅是财务人员，还应包括：计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员。多层次的预算平衡控制责任体系，维护预算的统一性和权威性。修订完善全面预算管理标准化制度、流程和规范，对各子公司、事业部、职能部门业务流程进行梳理，并根据制度制定相应的管理办法，如《全面预算管理办法》《资产管理办法》《会计工作基础规范》等，以制度管人，用规范做事，依标准工作，充分保证经营活动的有效开展。
3.2通过授权式管理，平衡集团公司内部矛盾
通过集中化管理和授权式管理，实现“集权式”与“分权式”的有机结合。集中化管理体现在集团总部负责关键人员的人事管理、财务决策，各子公司核心管理人员由集团选拔派驻；授权式管理指由集团总部统一授予各子公司在生产运营各环节、资金运营使用上的部分决策权。具体表现在，大额投融资以及财务人事任免等重大事项上运用集中化管理，子公司费用开支、工资奖金分配等权限授予子公司管理层。这样，即可以调动管理层的工作积极性，通过外派人事、财务、采购等核心管理人员，并实行双向汇报、双向工作考评制度，以制约管理层权利。
3.3采用适合的预算编制方式、方法，全员参与预算编制
预算管理委员会代表董事会与各子公司管理层就集团战略方向、战略目标、经营目标充分沟通，由各子公司根据自身规模大小、企业特点，在规定的时间内将预算草案上报预算管理办公室审查、汇总平衡，因汇总中出现问题或未达到经营目标而需重新编制的，应退回原编制单位重新编制、上报，即采用混合式的预算编制方式，分级编制、层层汇总，最终形成集团公司的合并预算，报预算管理委员会开会审议，形成全面预算草案后提交董事会；董事会审议通过后，报股东大会批准。采用增量预算、零基预算、项目预算相结合的多样性编制方法，以减少预算与实际的偏差，保证预算的可执行性。对于新产品销售或新公司预算，因没有历史数据可参考，可采用零基预算，同时缩短编制周期，随时关注预算执行结果以验证预算编制的合理性，及时调整下期预算数据；对于成熟产品或子公司预算，可采用增量预算，区分固定费用和变动费用，降低固定成本费用，以收入增长率为控制基准，严格控制变动成本费用增长率；对于研发产品可采用项目预算，以追求研发项目成功为目标，分产品项目编制预算，不必拘泥于一个会计年度为预算编制周期。全员参与使得预算编制内容落地，各子公司还要摆脱传统的财务思维，不仅编制预算报表，还要编制与集团公司总战略目标相适应的运作计划和预算，只有各个计划与总目标一致，才能促进企业实现经营目标。
3.4加强预算过程控制与考核激励
3.4.1注重预算分析
各子公司负责预算执行情况的分析与控制，预算管理委员会负责监控整体预算的分析与控制，两者所处的位置不同，关注的核心预算指标与分析方法自然不同。以制造型企业为例，焦点应在两个关键指标上：一是收入、利润及成本指标。通过降低原料采购价格、物料单耗，工艺优化等方法来实现预算目标；二是应收账款、存货等风险指标。通过对关键指标预算与实际的差异、对比分析进行评估，查找影响预算完成率的根源，同时也反映出企业盈利能力、销售增长率、不良存货的处置等多维度的经营管控绩效。而预算管理委员会站在更高的角度，关注的则是集团公司经营业绩在整个行业甚至国内外所处的竞争地位，可通过选取同行业优秀企业的关键经营指标数据，以此为比较标准，分析集团公司经营指标总体完成情况，找出差距，制定相应的改进措施，明确新的调整方向，再将调整指标分解到各子公司。因此，集团公司与各子公司的预算分析与控制是相依相存的。各主体站在不同的角度，运用恰当的分析方法，重点关注关键指标的完成情况，按年度、季度、月度定期进行全面分析、评估，实施有效的预算过程管理。
3.4.2规范预算调整程序
批准后的预算原则上不作调整，确需调整的也必须基于“客观”因素发生“重大”变化，过于强调预算的刚性或调整频率过高，都是错误的。集团公司必须明确预算调整的条件、权限和程序等事项，各子公司应严格按照规定的程序履行预算调整审批手续，并说明调整的原因、调整的方案、调整前后预算指标对于总目标的影响。而集团公司董事会或预算管理办公室在审查调整方案时，对于不符合集团公司整体利益的方案应不予批准。
3.4.3完善奖惩机制
对各子公司管理层及其下属管理干部、员工分级考核，按责任制细化考核指标或按经营过程中的重点工作推进要求，建立多维度的预算考核奖惩机制，力求体现预算管理的公正、公平和适用性。将预算考核与月度、季度或年度绩效考评相结合，与被考核对象的经济利益挂钩，运用情况通报、正负激励、人事提拔任免等方式激励员工重视并理解企业全面预算管理工作，提升企业的经营管控水平。总之，以人为本，充分调动人员积极性，将人工效能发挥到极致，将全面预算管理工作落实到各项经营活动的每一个环节。
3.4.4提高信息化水平
构建全面预算管理信息系统，将各子公司、部门通过ERP项目实现一体化整合，业务领域全覆盖，运用大数据，实现预算在线分析、监测、预警功能，数据异常第一时间反馈并追踪结果，做到事前、事中和事后全过程监控。数据共享、有效分析、及时反馈、考核透明、分配清晰等优点，消除信息非对称导致的内部矛盾。实施全面预算管理体系，将打破集团公司现有的管理、利益格局，对管控模式、行为习惯带来较大的变革，任重而道远。随着企业内外部环境的变化，集团公司全面预算管理应结合企业文化特点，不断创新，寻求更适合集团未来的发展之路。
参考文献
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根据事业单位发展计划及预算规划，医院应当按规定进行预算财务收支计划的编制。工作过程中，医院应当不断建立健全预算管理体系，将所有收支纳入预算管理范围内，实现高效能的经济资源管理。医院应将制定、执行预算与医院的战略结合起来，实现医院的发展战略。
关键词：
医院 全面预算 战略
一、实现全面预算管理
要求医院构建组织合理、分工明确、职责分离且具备系统整合功能的组织结构体系，要保障组织体系的沟通、激励、规划功能完整，只有这样，医院全面预算管理才能真正贴合管理目标，为管理效率的提升提供基本保障，这也是医院全面预算管理的基础性工作。
(一)预算管理决策机构
预算管理决策机构有预算管理委员会、职代会和院长办公会组成，是组织领导医院全面预算管理的决策机构。权责分配上，预算管理委员会的第一责任人应当为医院院长，总会计师及医院内各职能部门管理的负责人组成。
(二)预算管理工作机构预算管理工作机构主导并负责预算工作的执行规划，在预算管理委员会及相关领导的带领下，管理预算编制、审批、执行、分析调整、考核等工作，以流程化管理实现全面预算。通常，管理机构中，预算管理办公室为预算管理的常务机构，有财务负责人牵头管理全面预算中的日常问题。工作中，预算日常管理机构归口部门有财务部门，人事部门，总务部门，设备采购部门，物资管理部门等，负责预算的编制、监控和分析、考核等；预算监督机构主要包括审计部门、财务部门等；预算考核管理部门负责全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，预算考核机构主要包括财务部门、人事部门、营运部门等。
二、医院预算编制应遵循以下原则
(一)统一领导、级管理原则
医院预算编制由预算管理委员会统一领导，有预算管理办公室负责组织实施，由各科室、职能部门具体负责编制。
(二)完整性原则
医院实行全面预算，所有经济事项均须纳入医院预算管理。
(三)收支平衡原则
坚持以收定支，量入为出，不得编制赤字预算。
(四)统筹兼顾、保证重点原则
医院要对各类资金统筹调度，合理安排，优先保障基本支出，根据医院财力组织项目支出。
三、医院预算编制的内容
(一)收入预算
医院的收入预算编制要根据医院年度发展计划及影响预算收入的因素全面统筹考虑。收入预算包括医疗收入预算、财政补助收入预算、科教项目收入预算、其他收入预算等。
1.医疗收入是医院开展诊疗服务活动取得的收入，包括门诊收入和住院收入。门诊收入的预算一般应根据预算年度医院开展门诊诊疗业务预计的诊疗人次及预计每门诊人次费用预算。住院收入的预算应根据医院预算年度各科室预算的住院人次以及每床日收费情况汇总，并依据上年度收入情况综合考虑预算。
2.财政补助收入是医院从同级财政部门取得的各类财政补助收入，包括基本补助收入和项目支出补助收入，财政补助的预算须事先与同级财政部门及卫生主管部门相互沟通，了解预算年度财政资金对卫生行业的投入。
3.科教项目收入是医院取得的专门用于科研、教学项目的补助收入，该项收入的预算应根据各科室预算年度申报的科研情况以及教学项目情况以及相关部门对科研经费的划拨情况予以确定。
4.其他收入是医院开展医疗业务收入、科教项目收入以外的活动取得的收入，包括培训收入、租金收入、食堂收入、财产物资盘盈收入、捐赠收入、确实无法支付的应付款项等。培训收入的预算应根据科教部门提供的预算年度与各培训单位签订的进修培训计划预算，租金收入应根据医院总务部门提供的预算年度房屋租赁情况预算。食堂收入的预算一般应综合考虑上年度医院食堂的运行情况以及预算年度医院的运行情况，医院对食堂的管理模式的改变以及医院周边餐饮店分布情况等来预算。
(二)支出预算
支出是医院开展医疗、科研教学活动中风俗的各项支出，包括医疗业务成本、管理费用、其他支出、科教项目支出、财政项目补助支出。医院支出的预算应根据业务活动开展需要，做到量入为出、量力而行，实现收支平衡。首先要保证人员经费控制在合理的范围内，保证日常业务正常开展的公用经费，本着“先急后缓，先重后轻的原则，合理安排项目支出。对于金额较大的项目应经过充分的可行性研究与论证，根据项目概算等进行综合评审并通过职代会通过后，方可作为编制预算的依据。
四、总结
医院的预算编制完成后应有预算管理委员会对医院总预算草案进行审议，审议通过后应报职代会讨论，职代会讨论通过后，上报院长办公会审批后报上级主管部门，上级主管部门审批通过后报财政部门，财政部门根据国家相关规定及预算管理有关要求对医院预算按照规定程序进行审核批复。医院根据上级主管部门和财政部门批复的预算组织执行。在预算编制经过上级审核并通过后，应当及时下达至预算管理办公室，由办公室组织规划预算编制的实施。规划后，应当尽快将预算细化落实至科室、部门中，相关责任人要严格执行，并且定期将实际执行状况与预算预定目标进行对比分析，及时获取预算编制的差异，在发现差异后，及时上报主管办公室，审议决定调整预算。最后，预算执行结果应当纳入医院整体范围内进行考核。一般由财务部门或是运营部门通过定量和定性相结合的方法进行考核，及时发挥预算的约束与激励作用，确保年度预算目标的实现。
作者：宋雪涛 单位：四川省都江堰市人民医院
参考文献：
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1．1预算工作不受重视，预算小组设置不合理
医院管理层往往对预算管理不够重视，预算只停留在年初编制收支预算，年底与财务决算进行比较的阶段，缺乏预算的审批、监督。另外，预算工作也常是财务人员进行大部分工作，没有完善的预算管理机构小组，使预算脱离各职能部门和临床科室，预算调整的随意性大。
1．2预算编制方法落后，执行控制不到位
有的医院只是利用EXCEL软件进行预算编制，编制执行过程缺少管控，或者进行半手工登记式地进行部分经济业务的管控，数据可靠性差。有的医院购买独立的预算管理软件，并与财务系统对接，这种方法融合性差，功能有限。
1．3预算内容过于单一，预算层级不足
预算内容通常仅局限于收入和支出的金额指标，没有住院人数、门急诊量、出院人数等数量指标。预算层级也大多只停留在院级收支预算上，没有深入分解到医院各级部门和科室。且过度重视支出预算，对收入预算不够重视。
2全面预算管理的层级与项目设定
为实现预算的全面性，将医院预算分为三个预算层级，即业务科室预算、职能归口部门预算、医院总体预算。
2．1业务科室预算
业务科室预算是最末级预算，也是预算的基础。各业务科室是真正的创收者与资源消耗者，业务科室的设置与成本核算中的科室设置相同，以便数据的取数与共享。业务科室预算项目主要为业务科室直接可控，权责明确的项目，主要分为：（1）收入及门急诊人次等相关指标；（2）人员变动情况；（3）固定资产采购量；（4）物资消耗量及百元医疗收入消耗卫生材料等相关指标；（5）药品费；（6）维修维护费；（7）差旅费等其他个人报销类支出。行政后勤类科室可以忽略收入类等项目。对成本核算中需全院分摊的项目，如水电费、物业管理费、网络费等，由于无法准确测量各科室部门实际消耗量，可由相关行政职能部门管理。由于业务科室往往不了解各类人员的薪酬标准，人员经费预算可由人事部编制，业务科室只需提供人员变动情况即可。
2．2职能归口部门预算
职能归口部门预算主要是将医院所有收支项目都归口到相关职能部门负责。相关职能部门主要有医院办公室、人事部、财务部、信息部、后勤部、临床医学工程部、医教部、医事部等。其主要职能是负责各业务科室预算项目的汇总、审核、控制，预算编制除业务科室预算项目之外的全院性费用及人员经费等。
2．3医院总体预算
医院总体预算也是最上一级的预算，它是科室部门预算和职能归口预算的汇总，与医院财务核算目标一致，包括收支预算、资产负债表预算，现金流量预算、业务量预算等。医院总体预算主要由财务部负责。
3预算的执行控制过程
预算的执行控制主要依托完善的财务一体化系统完成。财务一体化即实现预算管理系统、会计核算系统、医院信息管理系统、物资管理系统、人力资源管理系统等的资源共享，形成统一的信息平台，从而建立以预算为起点的贯穿医院所有经济活动的管理流程。
3．1预算数的编制与录入
通过预算管理系统中预算数上报功能，各业务科室上报与自己科室相关的资金预算数、工作量预算数或指标预算数，如眼科需上报眼科的门急诊人次、医疗收入、差旅费等。各职能归口部门负责编制全院性的费用和人员经费等预算，并汇总业务科室相关预算，如后勤部要统计各业务科室上报的办公用品等预算支出，并预算编制水费等全院性支出。预算上报功能中的业务科室预算项目在会计科目分类的基础上，再进行明细分类，且每项预算都附以预算说明，使各科室部门能较为容易地作界定与区分，以便日常工作中进行预算上报与执行。上报的预算数经过审核定稿后，作为预算期初数保留在预算管理系统中，并与医院信息管理系统、物资管理系统、人力资源管理系统、会计核算系统等进行共享。
3．2预算的控制与核销
物资领用类支出可以通过物资管理系统的预算数进行初步控制。一旦某科室领用材料超出预算，必须进入预算追加程序，否则系统无法通过领用申请。人员经费类可以通过人力资源管理系统进行初步控制。人员经费超过预算，系统会提示，但可以进行后续支出。个人报销类、全院性费用等支出可以通过会计核算系统中的预算数直接控制。无论是哪个系统产生的数据，都可以共享到预算管理系统、成本管理系统、会计核算系统中。会计核算系统则拥有与预算上报项目相同的预算控制项目。物资管理系统、人力资源管理系统中产生的支出按月自动生成会计凭证，并根据系统设置好的对应关系，将各笔支出对应预算项目，自动核销。其他手工录入的会计凭证，则需会计人员手工判断其预算项目，同时该数据传输到预算管理系统中，对预算数进行核销。同时，门急诊人次等工作量指标由医院信息管理等系统直接传输到预算管理系统中，实现预算数的核销，从而产生预算执行数。
3．3预算报表与管理数据的生成