培训课程管理体系范例6篇
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关键词：大型企业；信息化建设；培训班管理；运行效率
一、引言
企业培训体系通常由培训规划、课程体系、讲师体系、评价体系、运营体系构成。课程和讲师体系是培训体系的核心，但企业培训的运行效率取决于培训运营体系，信息化的培训管理平台是高效运行的关键。在当今数字化时代，如何构建符合企业特点的培训管理平台，保障企业培训高效运营，是企业开展员工培训系统化、可持续化的必经之路。
二、培训管理平台整理架构设计
笔者所在单位历经2年时间的努力探索，由人事部门、培训部门、计算机项目组共同开发了符合单位业务特点的培训管理平台(B/S版本)，该培训管理平台体现了国内企业员工培训很多共同特点。整个培训管理平台由计划管理系统、培训选课系统、培训班管理系统、所处级培训系统、培训查询系统5个子系统构成（见图1）。
三、培训管理平台功能模块设计
第一，计划管理子系统。计划管理子系统由计划和计划调整两部分功能组成，计划管理子系统保障了组织部门及时掌握员工的培训需求。人事部门、培训部门每年2月和7月会集中两次单位内部培训项目计划，要求员工在两周内集中选择预期参加的培训项目，集中选课结束后培训部门会根据员工集中选课情况进行培训项目、培训期次、培训人数的动态调整，以满足企业员工培训需求（见图2）。第二，培训选课子系统。培训选课子系统由集中选课、培训补选和选课审批3个功能组成。在选课系统中，学员可以掌握培训内容、培训目标、培训师资、培训时间、培训对象、考核方式等培训班相关信息。其一，集中选课功能。集中选课是指计划集中期企业员工在规定时间（两周内）选择相应培训课程，超出培训班预期人数之后员工仍可以选择报名，但系统会提示超员人数，超额报名可以让组织部门及时掌握员工的培训需求，让培训项目更具有针对性。培训部门掌握员工培训需求后会根据员工报名及师资情况进行培训项目、培训期次的调整，选课成功的学员会收到系统信息提示。其二，培训补选。集中报名结束之后培训班余额会再次投入系统供员工选择，员工点击选课即可报名。名额已满的培训班学员可以点击关注，一旦关注的培训班有余位系统会自动发送电子邮件给关注的员工，员工收到提醒邮件登陆选课系统可以通过补选进行选课。第三，培训班管理子系统。培训班管理子系统是培训管理平台中最关键的模块，也是培训组织管理的核心环节，是培训运营体系效率的体现。培训班管理子系统由开班通知、考勤管理、课程表、课件管理、培训考核、培训班评价等功能模块构成。其一，培训班开班通知。如何快速有效地将培训信息传达给学员是培训组织管理过程面临的核心问题之一，培训管理平台通过系统消息、电子邮件、手机短信等多方式将培训班信息同时传递给学员。培训组织管理人员会在培训班开始前两周给参训学员发送培训开班通知（系统消息、邮件、短信），确认最终参加学员（见图3）。其二，培训班考勤。培训考勤是培训班学员管理的重要组成部分，培训管理平台借助信息化手段，培训课堂严格实行电子考勤，在培训课程开始前和结束后都需刷ID卡考勤（员工一卡通）。考勤记录将采取分段累积计时，实时录入培训管理平台，有助于培训管理人员、用人单位、人事部门实时查看员工培训出勤情况，较好地保障了课堂出勤率。培训课程开始之前学员可以通过培训管理平台在线请假，获得主管领导同意后会推送消息给培训管理人员。其三，培训课件管理。为了方便学员学习交流，培训课件实行加密处理并对学员实现定向下载。平台的电子课件管理方便学员随时下载学习，也为课件无纸化提供了便利条件。其四，培训考核管理。培训考核管理作为员工培训档案电子信息化的重要途径，员工的参加培训的记录和考核成绩都会记录进平台。培训考核采用课堂出勤和考试成绩双重标准，培训班考核成绩合格且培训课堂出勤率（累积时间）不低于80%的学员可以获得当前培训项目的培训学分。其五，培训评价。培训评价是培训效果评估的重要手段，培训完成后学员可在线完成培训班效果评价、培训讲师评价等工作，培训管理人员和主管领导可以很方便地查看学员评价和意见反馈。培训班评价由课程目标明确性、课程内容编排、培训组织管理流程、培训预期效果4部分构成。讲师评价包括多媒体制作（30分）、沟通表达能力（30分）、教学效果（40分）3方面构成（见图4）。
四、培训管理平台运行实践与经验总结
明确三大支撑体系
基于内训课程体系能力要求的内训师队伍建设的三大支撑体系分别为内训课程开发体系、内训师培养体系及内训师管理体系。其中，内训课程开发系统包括：内训课程教学研究、体系规划、体系开发、体系管理、课程组织实施及课程评价反馈等模块；内训师培养体系包括内训师成长培养、角色认知、能力素质模型、六大关键能力及相应工具箱等几大模块；内训师管理体系则包括人员甄选、培养、使用、评价、考核、激励等几大模块。
系统设计思路
笔者认为，对于尚未建立内训师队伍的电力企业，应着手先建立内训师培养体系，进而完成基础课程开发，再逐步建立内训师管理体系。从时间上看，基于内训课程体系能力要求的内训师队伍建设以三年规划为宜。以金湾发电公司为例，系统设计流程如下：
内训师培养体系
（1）人员分类定义。根据分析，金湾内训师队伍的最初构成由两类人员组成，其一是中层管理者，其二是核心骨干员工。中层管理者不仅是企业的中流砥柱，同时也是团队成长的教练，企业员工培训不仅是人力资源部门的职责，更是每个管理者的职责，每个中层管理者都应该从技术管理走向教练管理，从而提升内部“传、帮、带”的能力，发挥好教练作用，成为传播企业文化、传授专业技能、创建学习型组织的良好桥梁。核心骨干员工是工作的直接执行者，掌握了丰富的操作技能和现场管理经验，通过系统培训，将这些技能和经验开发成课程并进行分享，可以有效提升基层员工的整体操作水平，实现安全生产、节能增效的企业经营目的，同时，也保证了技能和经验的传承，对培养接班人意义重大。
（2）人员甄选。在尚未建立科学的能力素质模型评价前，我们定义了甄选规则，对于所有的中层管理者，要求必须纳入内训师培养体系中。除了前面人员分类定义中所讲到的中层管理者的定位，中层管理者还在企业中起着承上启下的重要作用，对此，领会上级意图及战略方向，清晰传递给下级执行，是必不可少的功课。内训师的培训增强了中层管理者对课程的开发认识，建立了体系概念，理顺了讲解流程，提高了表达能力，有效保证了上下之间的良好沟通。因此，公司定义所有的中层管理者都必须成为内训师并开发自己工作领域内的业务课程。对于核心骨干员工，甄选的程序分为部门推荐及公开报名两种，前者对每个部门的推荐人数做了规定，保证了参培人数，后者虽然没有限制，但总人数由人力资源部进行总体控制，将内训师培训人员数量控制在理想范围。同时，“核心员工”的定义，如对工作年限、业绩等进行初步的限定。
课程开发体系
（1）基础课程开发。基础课程的开发伴着初期内训师队伍的培训同时开展。初期内训师队伍，无论是中层管理者还是核心骨干员工，所开发的课程均为自己工作领域内最熟悉的，具有容易上手进行编写及演绎的特点，可以培养并建立内训师基本的自信心，稳定队伍初期成长建设。
（2）精品课程开发。精品课程开发是指内训师具备了良好的自主开发能力后，根据企业最新需求，以团队开发的形式，重新开发适应企业生产经营需求的新课程。因此，精品课程具有以下特点：高――该课程的内容设计、讲师水平、效果评估在金湾公司乃至粤电集团内都是“有高度、领先性”，值得在全系统内推广；广――该课程的授课对象应该覆盖于金湾公司或粤电集团在该领域内最广泛的员工，课程在该专业领域的通用性强，具有普及教育意义；专――该课程聚焦在解决特定领域、特定岗位的普遍性、反复性问题，理论扎实、知识点演绎能深入浅出，案例聚焦在本行业特性，案例素材来自于一线、展示手段视频化、角色扮演场景化、学习氛围生动化；不可复制性――该课程由于属于定制化开发，所以拥有独立知识版权，从法律意义上不可复制。
（3）课程e化。所有课程最终将通过内训师的不断演绎和修改，形成企业内部共同认可的精品课程，开发体系的终极目标是对精品课程进行企业内部认证，做到一门精品课程配置多名专业讲师，最后进行e化后上传至公司教育培训网。
内训师管理体系
管理体系包括甄选、培养、使用、评价、考核、激励等几大模块，是构筑企业科学培训管理系统的关键，该体系的建立包括网络平台的搭建，做到需求随时受理、课程及时开发、素材同步积累、课件同时更新。在考核与激励环节，注重的是内训师综合实力的提升，通过在线评价，分析内训师潜在的优势及存在的不足，有的放矢进行后续培养，形成良性循环，打造一支专业强、技能精、授业好的企业内训师队伍。
理念的应用
内部培训具有五大优势：可以提高培训的针对性、时效性、及时性；可以更快地满足企业内部培训需求；能够针对员工存在的普遍问题自主开发培训课程，授课内容和案例更贴近企业实际情况，更容易为员工接受；内训师有更多的时间按对培训效果进行评估、跟踪，从而提高培训质量；企业培训成本大大减少，经济效益显著。
实施情况
2012年底，公司针对中层管理者开展了初期内训师培训，培训从内训师角色认知、公众的表达魅力、培训实战技巧、灵活教学方法、PPT制作方法、课程开发技巧六大模块着手，分层分级地通过“培养―实践―辅导―修正―考核”几大阶段进行内训师培训。从反馈、跟踪及学员提交的课件质量来看，效果比较明显，学员普遍掌握了授课的基本流程及方法，具备了基本的课程开发能力。
2013年4月，针对进阶培训的工作顺利开展，此次进阶培训的重点定位是巩固与深化学习成果，增加实践训练机会，通过教练式辅导，开展专项课程开发、专项课程授课应用，让内训师能力指标在实践中应用与深化，使得“知行合一”，并产出集合“编导演”的“完整课件”，为公司的课程体系与内训师体系建设打下夯实的基础。
同时，拟定中层管理人员授课计划，开展授课水平演绎与初步鉴定。此次授课是内训师第一次走上讲台，因此，根据课程内容，创造较为轻松的授课环境及确定培训人员对象便显得格外重要。目前，中层管理人员已授课20余场，从授课现场、学员评价及问卷调查统计来看，讲师的表现可圈可点，顺利完成了第一次上台的演绎，培养了自信。作为组织部门，第一时间把学员评价及建议反馈给讲师，这对提供课件修改意见及提高授课水平至关重要。
2013年6月，基于核心员工的内训师培养同时展开，通过时间的合理安排，促进骨干员工的培训成果同步于中层管理者，建立企业第二支基于技能操作和基层管理的内训师队伍。在对核心员工进行定义后，采取的部门推荐和自愿报名方式显然是合适的，一方面保证了人员数量和质量，一方面又引入了积极主动的因素，激发了培训人员积极性，营造了良好的学习氛围。根据计划，针对核心员工的培训，将分三阶段进行，6月完成核心员工内训师初级培训，接下来中级、高级内训师培训将相继开展，围绕的重点是根据专业组建团队开发精品课程。
培训是人力资产增值的重要途径，也是组织效益提高的重要过程。 而在实际的培训工作中，培训却遭遇着各种困境和尴尬，具体表现为：
（一）培训体系不健全，培训模式机械僵化
研究表明，92%的企业没有完善的培训体系。在培训管理机构建设方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但很多制度流于形式；在培训的内部课程体系建设及讲师培养上，成体系的企业更是寥寥无几。培训缺乏连贯性和系统性，培训形式单一 。
（二）培训针对性、实用性差
在企业中，培训流程不清晰，培训组织落实不到位。很少有企业进行过规范的培训需求分析，培训组织过程也缺乏科学有效的设计，培训后更少有规范的效果评价，赶羊群式培训依然大行其道，培训的针对性和实用性较差。
（三）培训理念落后，培训激励不足
部分领导对培训重视不足，“说起来重要，干起来次要，忙起来不要” 是培训时常遭遇的尴尬。 部分企业缺乏与培训配套的员工激励晋升机制，员工培训热情不足，动力缺乏，培训自然难以有效开展。
二、培训课程体系构建的意义
一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估和培训制度建设体系四部分组成。其中的核心之一便是培训课程体系，规范的课程体系建设对企业培训工作的开展具有重要的意义。
（一）培训课程体系的建立，是基于企业发展战略目标和部门业务需求精确分析的基础上，以问题为出发点，精确定位，确保培训的针对性和实用性。
（二）培训课程体系的开发对内部讲师体系的建立起到推进作用。
（三）规范的培训课程体系，可整合企业内部培训资源，形成对关键技术、技能、知识的沉淀、凝练和传承，防止某些关键岗位员工的流逝而导致企业实用性技能的丧失，构建培训的良好循环提升。
三、培训课程体系建设实施步骤
（一）构建课程体系框架
培训课程体系的开发必须明确在企业内部有着相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结起来，组成一个团体，称为岗位族。对岗位族进行整合梳理，一般可划分为知识类、技能类、素养类及管理类课程类别，根据不同的课程类别设置不同的课程内容。
（二）课程开发和设计
课程开发和设计是培训课程体系构建的重中之重，直接关系着课程质量的优劣。一般来说课程开发和设计从以下7个步骤展开：
1 选定课程主题
根据公司战略发展目标和年度业务工作重点，聚焦典型业务问题，确定课程开发的主题。
2 实施培训需求分析
培训需求分析是有效开展培训的前提，只有切实的需求分析，才能发现问题，找准培训的方向。培训需求的方法有很多，从个体层次分为：问卷法、观察法、访谈法；从组织层次分为：工作绩效分析法、资料分析法、小组讨论法。需求分析简单的说就是“对照标准、测量现状、计算差距、分析原因”，只有差距找到了，培训才能做到有的放矢，培训的有效性才具有说服力。
3 确定课程目标
目标应立足为解决生产问题，从制约本部门重点工作、重点业务的瓶颈问题出发，选定培训目标。目标应该明确，可量化的务必量化，不能量化尽量转化为表现性目标。
4 收集素材、确定课程内容
内容是课程的血肉，内容丰富才能使课程呈现立体化、有深度，当前信息来源丰富，讲师可借助互联网、行业期刊、行业专著、行业咨询报告等媒介，广征博引，去粗存精，围绕课程目标进行严谨的取舍、组合，形成课程的内容体系。
5 搭建课程逻辑构架
逻辑构架是课程的主线，一门优秀的培训课程必然是主题分明、逻辑清晰，表达清楚的。内容如珍珠，逻辑就如穿珍珠的线，再丰富的内容如果缺乏逻辑的贯穿，也将如一盘散沙，学员听后是一团浆糊，不知所云，逻辑应简单有力，清晰明了。
6 课程设计
没有课堂设计的培训不会是好的培训，所以课堂设计非常重要，形式承载内容，过程即结果，过程精彩，结果自然不会差。
7 持续改进
一门课程完成后，需要不断的讲授、验证、修改和完善，最终形成课程PPT、讲师讲义、学员讲义、配套题库、教材等相关资料，最终成为一门成熟的课程才能纳入课程体系里。
（三）课程管理与更新
关键词：中小学校长；培训；课程；体系
体系是指若干有关事物在一定范围内按照一定的秩序和内部联系而构成的有机整体。中小学校长培训课程体系，是针对中小学校长在专业发展过程中面临的问题和存在的不足，根据国家、社会对校长的岗位要求及专业标准，帮助校长更好地履行校长职责而设计的课程系统。它包括课程目标、课程内容、培训教材、课程模式、课程策略、课程评价等要素，这些要素构成了一个非常复杂的系统，本文就此提出一个初步设想。
一、融合多种价值取向的校长培训课程观念
课程观作为一种理念、价值取向，是课程体系定位的根本指导思想。从课程发展的历史来看，离不开社会需求、学科体系和学生发展这三个课程的基点，而对这三者关系的不同处理则形成了三种不同的课程价值取向，这三种课程价值观便形成了三种不同的课程决策和设计。
以社会需要为中心的课程观是社会本位价值取向，主张以满足社会(主要是以国家、民族、社区发展)的需要作为课程价值的基本取向，围绕社会问题进行课程设计。这种价值取向的课程设计，着眼于使学习者掌握社会生活所必要的知识、技术、技能，强调社会实践活动和社会问题解决能力，学校应帮助学习者了解社会现实，帮助学习者适应社会并找到改善社会的途径。这种价值取向的课程理论与我国曾经长期将教育定位于上层建筑，重视教育的社会价值，忽视教育的个人价值密切相关，认为校长是为了使学校满足社会需要而组织教育教学活动。因此，校长培训课程的重点内容是党和国家的教育方针、教育政策法规、国家教育发展形势等相关知识。
以学科为中心的课程观是知识本位的价值取向，主张把教育建立在知识的本质及其重要性的基础上，并根据知识本身的状况和逻辑来组织课程。这种理论认为教育的目的在于把人类在漫长发展进程中所积累的知识技能等学问传递给学习者。这种应用最普遍的课程理论，按照学科门类来组织课程内容，强调各学科领域的基本概念和研究方法，具有很强的科学性和系统性。这种价值取向的课程理论对我国中小学校长培训课程的影响最大，他们多为教育学科和管理学科专家，主张通过系统的教育科学和管理科学的理论教学，帮助校长全面掌握教育科学的基本概念，提高学校管理的理论水平，推进学校的教育教学改革和发展。
以学习者为中心的课程观是学生本位的价值取向，主张为学习者提供有助于个性发展和成长的经验，强调将学习者的兴趣、需要、能力作为课程设计的核心，使课程适应学习者。课程的目的在于让每个学习者都能得到充分自由的发展，更多地关注学习者能力和个性品质的培养。这种价值取向的课程理论是市场机制下的一种“消费者导向”的课程思想，主张校长培训课程应建立在校长选择的基础上，校长需要什么就提供什么，课程设计要打破传统课程模式的束缚，把校长需要的教学内容纳入课程。“菜单式”培训课程模式就是按需施训的体现。
三种课程观念形成了三种不同的课程决策，并由此形成了三种基本的课程设计思路。在传统的课程设计中，设计者往往根据一种或两种理论基础作为课程的来源，以形成课程组织内部较高的一致性。然而，在社会高速发展的背景下，各种课程价值取向越来越体现出相互依存、相互作用的趋势。因此，在进行中小学校长培训的课程设计时要适应时代变革的要求，吸收各种不同课程观念的优点和长处，根据具体的环境、目标、对象等，统筹兼顾并加以整合。
二、确定多层次的校长培训课程目标
课程是教育和培训活动的核心与关键，校长培训课程目标是校长培训目标的分解和具体化，它是课程设计的重要基础，也是课程设计的基本依据。由于校长培训本身的多样性和层次性，使得校长培训的课程目标也是多种多样的。从培训的目的划分，中小学校长培训主要分为：以保证校长基本任职技能为目的的任职资格培训；以提高校长综合素质和能力为目的的提高培训；以贯彻某种教育思想开展教育教学改革的专题培训；以培养高级教育管理专家为目的的高级研修培训等。
校长任职资格培训是“按照中小学校长岗位规范要求，对新任校长或拟任校长进行以掌握履行岗位职责必备的知识和技能为主要内容的培训”。其目标在于通过任职资格培训，实现从“教
师到校长”的角色转换，取得校长任职资格，成为一名合格校长。培训课程要帮助校长建立学校管理的基本规范，形成校长的基本素质。
校长提高培训是“面向在职校长进行的以学习新知识、掌握新技能、提高管理能力、研究和交流办学经验为主要内容的培训”。其目标在于通过提高培训实现从“合格校长到成熟校长”的转化，成为一名优秀校长。培训课程要帮助校长规划与促进学校发展及校长职业生涯。
校长高级研修培训是“对富有办学经验并具有一定理论修养和研究能力的校长进行的旨在培养学校教育教学和管理专家的培训”。其目标在于通过培训实现从“区域性骨干校长向专家型校长”的转化，立志成为一名教育家。培训课程要帮助校长创建学校品牌和形成自己的办学思想。
专题培训是指各种与国际国内政治、经济、教育形势动态，科技、教育发展趋势及成果，国家教育方面的政策法规有关的以贯彻某种教育思想开展教育教学改革的适应性、普及型、拓展性培训。
校长的专业发展是一个循序渐进、不断深入的过程，不同发展阶段的校长有着不同的专业发展问题和需求，培训课程设置应体现出不同阶段校长的培训需求，引导校长朝着专业成熟持续发展，并能为下一阶段的专业发展奠定良好的基础。
三、组织模块化的校长培训课程内容
模块化课程就是将校长培训中的若干不同学科知识内容按基本理论层、法规政策层、操作技能层等三个层面和核心课程类、必修课程类、选修课程类等三个类别，进行不同的整合，构成一个个模块课程，由校长在培训时根据自己的具体情况、实际需要进行自主选择和重新组合。
根据校长专业发展内涵，可考虑设置提高校长基本素质的基础性课程，提高校长管理理论水平和管理能力的本体性课程，促进师生和学校发展的发展型课程，开阔校长视野、拓展校长思维的拓展性课程五类学科领域课程。每一类学科领域课程下面又包括多门具体课程。每一个课程模块都是以某个特定的主题为中心来组织，模块中的所有课程都是围绕这个主题来设置，这就能保证中小学校长培训课程内容的系统性。
模块的设计主要是为解决问题服务，每一模块具体又由理论性、实务性、研究性和特色性内容组成，以形成综合优势，多角度、多方位帮助解决问题。理论性内容着眼于校长履行岗位职责所必须的教育、管理等方面知识的获取。实务性内容是为了达成提升校长管理能力的课程。研究性内容是基于基础教育深刻变革所引发的教育思想、管理体制、教育内容、教育方式方法等宏观、微观上的新情况、新问题而设定的内容。特色性内容是根据校长个人兴趣和关注点进行选择的个性化课程。
四、选择多样化的校长培训课程实施方式
课程实施方式就是课程内容通过什么样的方式去具体实施，即教学方式。多年来，我国中小学校长培训课程形式比较单一，经过十余年的实践与探索，中小学校长培训课程发展的方向已经逐渐明朗，那就是课程的小型化、专题化、系列化，以及向综合式、菜单式、自由选择式方向发展。
在工商企业界，现代培训作为一个独立的领域已经形成并逐步完善，已经形成了一整套行之有效的完整理论与技术方法体系，尤其是经理人培训，有很多方法是值得校长培训学习和借鉴的。中小学校长培训应大胆引进工商企业培训的一些课程形式，努力使中小学校长培训课程跟上现代培训课程发展的步伐。目前，中小学校长培训的课程实施方式主要有系统讲授、专题讲授、小组研讨、课题研究、社会实践、情景模拟、角色扮演、自学读书、案例分析、总结反思、问题探究、经验共享、代岗见习实习等。所有的方式都不同程度地有利于某方面课程目标的实现，各有其优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方式相互渗透，灵活运用，就能收到事半功倍的效果。
现在的中小学校长有非常强烈的学习提高的愿望，但现实中工作任务十分繁重、时间紧张，难以脱产到培训机构接受现场课堂教学。加之集中现场课堂教学会耗费校长大量的时间、精力和财力，使教学成本非常高。随着网络的逐步普及，已经成为我们生活工作学习中不可缺少的组成部分。我们可以通过设计大量的网络课件和网络课程来实施网络教学，为中小学校长提供在线接受培训的机会和条件。例如，搭建网络平台，利用网络管理校长的学习，举办主题式“网上论坛”，为校长提供学习资料、案例、学习参考书目等，校长通过电子邮件提交论文或作业，教师在网上批改论文和作业，对热点问题展开讨论。这就为中小学校长的主动学习、自主学习提供了条件，也节省了时间，提高了学习效果和学习效率。
五、实施专业化的校长培训课程管理
中小学校长培训课程管理是校长培训课程实施的重要保障条件，作为培训者如何科学、民主地组织实施课程，直接影响到中小学校长参加培训课程的态度。所以校长培训课程管理是一项专业化的工作，应由具有专业化水平的培训管理者负责培训的课程计划、课程管理制度、课程实施方案等，从而保证培训课程质量的提高。
不断探索科学的校长培训课程制度，是保证校长培训课程实效性的重要条件。培训机构应开出更多的开出模块，建立起必修与选修的课程系列，并将选修课以菜单的形式提供给参加培训的校长，供他们自由、自主选择，以充分满足校长的个性化需求。同时，参加培训的校长自身也是重要的培训课程资源，他们有着丰富的教育教学和学校管理的实践经验。可以给他们提供一定的时间、师资、设备等支持，由自己组织论坛、沙龙等，发挥学习的主动性、主体性，引导他们自主建构课程。
六、探索有效的校长培训课程评估
中小学校长培训课程评估的基本出发点是对课程目标与实施效果进行评判，用来确定校长在多大范围和程度上掌握了培训内容，在什么程度上达到了课程目标，判断课程在促进校长发展方面所蕴涵的价值。
目前使用最广泛的培训评估工具是美国威斯康星大学柯克帕特里克教授于1959年提出的柯氏四级培训评估模型。该模型从四个层次对培训j课程效果进行评估：反应层、学习层、行为层和结果层。反应评估是指受训校长对培训的总体感受和印象，即对培训课程的满意程度。学习评估指的是学习效果，即对培训课程内容的理解和掌握程度。行为评估是观察校长的行为变化，判断培训对实际工作行为产生的影响。结果评估就是校长的绩效变化，即培训后在实际工作中取得的成绩和贡献。
目前一般企业还没有建立起系统的培训课程体系，即使已经建立的企业，还停留在根据课程名称做些简单的归类，因此，课程所针对的培训对象、内容和目标之间均缺乏科学的、符合成人认知规律的递进性、层次性与系统性。
为此，笔者在多年研究和培训实践的基础上，从知识、技能和能力的概念出发 ，提出以“三类培训对象、三个培训层次、三项培训目标”为三个维度的企业三维培训课程体系模型。下面对该体系进行简要阐述。
该体系由培训对象、培训层次和培训目标组成一个立体的培训课程体系空间（如图1）。通过梳理企业人员的特点，一般企业将员工分为管理干部、专业技术人员和技能人员，培训对象维即为该三类人员；企业按照专业技术职称系列或行政级别系列，将上述三类人员的资格区分为初级、中级和高级三个层次，培训层次维即为该三个层次；三个层次三类人员的培训目标，均可围绕学习知识、提升技能和提高能力进行设置，这三个目标即为培训目标维。
图1 三维培训课程体系模型图
上述三维坐标系中的任意一个点均与提升企业某个层次的某个培训对象的知识、技能或能力的课程系列一一对应，反之，所有培训课程系列均可在这个空间里找到对应的点。这里所说的课程系列是指为达到对某个层次的培训对象的培训目标，而设置的课程大纲，教材课件、师资力量、课程题库、课时安排、效果评估方式等。如图中所标注的点即为针对提升高级管理人员能力的课程。
在上述体系中，每个维度都有逻辑顺序，如层次维度，一般先从初级发展到中级、再从中级发展到高级，因此，他们的培训课程体系也应该从易到难、从简单到复杂、从解决企业一般生产经营管理问题到协调处理生产经营或管理上的重大决策层层递进建立。同时，三个维度之间是有机联系的，设置任何一个课程体系都必须考虑三个不同的维度。
下面，从培训目标维出发，通过实例说明如何将该模型应用到企业培训课程体系的构建过程之中。
知识是人们对客观世界的认识，在一般企业中，无论是管理人员、技术人员还是技能人员，他们要高效率、高质量的完成本职工作，就必须掌握本岗位所需要的各种相关知识。因此企业为使各层级各类人员顺利完成本岗位工作而进行培训所形成的课程，构成企业知识课程子体系。如岗前培训课程包括新员工入职培训、特种（设备）作业取证培训和岗位任职资格培训等所构的知识课程子体系。
技能是通过训练而获得的顺利完成某种工作任务的动作方式（包括心智活动方式）和动作系统。各层级技能人员的技能是通过训练而形成的，因此企业为提升各层级各类人员岗位技能进行培训所形成的课程，构成企业技能课程子体系。例如，企业针对技能人员职业技能鉴定所设置的训练课程即构成该企业的技能课程子体系。
有效的企业教育培训是提高企业的市场核心竞争力、提升员工个人职业能力、改善员工精神面貌的重要手段。以某设计院为例，探讨了构建企业教育培训新模式的具体措施。
关键词：
企业教育培训；课程设置；员工发展；激励机制
伴随着全国电力系统体制改革的推进，电网企业实施主辅分离进入实质性阶段，电力设计企业从国家电网系统剥离，一跃成为参与市场竞争的主体，这使得电力设计企业面临前所未有的市场挑战。设计企业必须制定适应新形势需要的长期规划战略。企业长期健康稳定发展的重点是人才引进及其培养。实施人才发展战略，尽快培养一批符合市场要求的复合型经营管理人才和技术人才，是有效提升企业实力、提高企业整体水平、面向市场竞争的重要保障。人力资源理论认为，一方面，有效的企业教育培训不仅能够经济可靠地获得企业所需人才，提高企业人力资源质量，而且可以有效激励员工，从精神层面培养员工对企业产生持久的归属感、认可感及忠诚度，从而成为企业竞争资源的重要资源之一；另一方面，企业教育培训工作是一项长期、动态、复杂的全周期过程，为达到培训预期的目标，要通过制定周密的培训计划、科学合理的课程设置以及完善的培训评估体系来实现。本文以某电力设计院教育培训工作为例，分析企业培训工作措施，不断总结培训工作经验，以使这项工作趋于完善。
1搭建助力企业战略发展的具体措施
1.1“三通道”为特色的课程体系为适应
“从咨询设计业务向工程总承包业务转型、从区域公司向国际公司转型”的战略目标，某设计院在课程体系模式方面自主研发管理、项目、技术“三通道”课程体系。梳理课程需求，形成课程目录清单，组织对课程进行分步开发。邀请院内专家、主任工程师等进行课件的编制和授课，并对课程进行录制和整编，利用在线学习平台上传课程，根据课程的受众组织学习讨论，根据学习后的评估意见进行课程的再次开发，逐步将此课程库扩展到所有专业，并增加标准的宣贯培训课程，使课程库成为知识管理的“蓄水池”。通过课程库的建立和不断完善、更新，实现课程体系的系统化。在教育培训部门的指导下，组织各部门（分公司、子公司）梳理课程需求，形成课程目录清单，对企业二级、三级培训体系形成补充，组建具有专业性、针对性的课程体系。更重要的是，随着国家“走出去”战略的大力实施，以及面对亚洲基础设施投资银行的建设契机，企业对外工程总承包业务将面临新的机遇。为了响应新的发展需求，该院特别重视员工的涉外语言运用能力培训。专门开设语言交际及工程专业类英语培训课程、项目管理知识基础课程，并积极开展FIDIC菲迪克工程咨询师培训项目，以满足企业打造国际工程公司的要求，为企业发展工程总承包业务提供支撑。通过为期90~180天全封闭式英语学习与训练，不但提高了学员的英语听说读写译能力，而且开阔了学员国际化视野，了解当地风俗习惯、基本礼仪知识，懂得工程专业英语的含义和应用范围，基本掌握商务合同谈判的礼仪、方法与技巧。开设项目管理培训着眼于对企业项目管理者及相关专业学员进行现代项目管理理念、体系、流程、方法的教育培训活动。通过系统的培训，使广大培训对象具有系统思维、战略思维的主动意识，改变管理习惯，降低随意性和不确定性，大幅度提高工作效率。
1.2采用多层次培训形式
根据企业改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的实效性和针对性，确保培训质量。坚持以自主培训为主，外部委托培训为辅的原则，整合培训资源，搞好基础培训和常规培训，着力做好相关专业培训。该院利用网络在线培训智能管理系统和全面丰富的课程库，成立了网络学院，为职工提供一种快速、便捷、丰富的学习方式。网络学院具有丰富的教学课程资源，能够以较低的成本学习到国内一流讲师主讲的课程，能够较为全面地满足公司不同层次、不同部门员工的学习需求，实现全员参与、全员学习；以网络多媒体为载体的学习方式，员工可以自主控制学习进度，实现自由学习；培训管理系统中丰富的互动学习方式，提高了对培训内容的接受效率。更重要的是，这种全新的学习形式能够面向全体员工提供系统且具有针对性的学习课程，充分调动广大员工自我学习、自我管理的积极性，有利于形成积极进取的企业氛围，有利于学习型企业的构建。同时，该院注重培训的灵活性和有效性，使员工自由安排培训时间，充分利用网络平台、APP等手段，采取案例分析、研讨会、模拟及角色扮演、户外培训、workshop等方法，结合读书讨论、微信交流等形式，提高员工参加培训的积极性。
1.3探讨培训效果评估新模式
建立科学、全面的培训评估体系，利用访谈、问卷调查、直接观察、测试和模拟、档案记录分析等多种方法，从反映、学习和行为3个方面对培训进行评估。建立题库，编制问卷调查模板，通过评估确保培训的质量，提高培训的管理水平和工作效率。首先，加强对培训需求阶段、培训课程开发阶段、培训师资开发阶段的评估。明确培训要点是否全面、准确，培训课程目标是否适当、课程组合是否合理，选择师资是否适当、经济。培训内容结合工作实际，拟定一份可量化的“改进工作计划”，并付诸实施。由学员的直接主管负责跟踪指导。3个月后，学员对“改进工作计划”的执行情况进行总结，由主管就学员“改进工作计划”实施情况与学员进行面对面的交流座谈，上司、同事、下属、客户、教育培训中心和培训师联合对实施情况进行全面评估。其次，对培训活动的组织实施进行评估，建立考试题库。通过填写《授课教师评价表》《培训项目承办单位评价表》问卷以及笔试等形式，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获，并且对课程、培训师、培训形式、机构、效果满意度等进行了解，据此把握培训需求，并随时改进，从而形成良性循环的培训模式。再次，对重点项目培训进行全过程控制，前期进行训前测试，对培训对象进行遴选，详细描述培训方案的设计，系统设置课程，并且在课程中间对学员进行评估，随时调整课程和教师。培训结束后，学员对教师和培训机构进行一个总体测评，为开展下一步的培训工作提供理论依据和实践参考。
2企业培训体系评价工作的经验
在对企业员工进行培训活动中，培训效果及培训体系的有效性具有一些普遍性标准：有效的企业培训体系是投资行为，其组织目标应当与企业总体目标保持一致；有效的企业培训体系与企业人力资源配置应保持匹配，也就是说，应对工作能力强的员工的待遇和职务晋升采取倾斜政策，把适合的员工安排在最适合其发挥能力的岗位；有效的企业培训体系可以满足员工的个人职业规划需求，将其个人的职业发展、价值追求、个人精神层面等物质与精神层面的诉求纳入到企业培训体系的通盘规划中，最大限度激发员工工作热情；有效的企业培训体系应当充分整合企业内部与外部资源，不仅要充分挖掘企业现有资源，而且要合理调动和催化企业外部资源，使培训效果达到最佳。总之，企业培训效果的后续评估是全部培训工作的关键环节。设计院在培训工作结束后，会采取定性与定量相结合的方式与手段，并结合培训阶段各个环节的实际管理，通过工作实效、岗位考核、业绩考评、薪资管理等方面对员工的培训质量进行全面考察，对培训效果进行全方位评估，其直接目的就是通过培训提高员工个人工作效率及业务水平，继而推动企业的全面提升，服务于企业发展战略大局。我们的具体作法是：首先，反应评估。观察学员学习后的反应，采取问卷调查或面谈方式，分析学员对课程讲义、师资水平、教师的授课方法以及授课内容等培训项目的看法。其次，学习评估。通过笔试与面试相结合的多种方式，从授课内容所涉及的技术原理、产品机制、实践技能掌握程度等方面，对学员进行考查。再次，行为评估。利用目标观察法，对学员将所学知识运用于工作实践中的效果进行较长时间跟踪研究，并通过预期目标效果指标和实际效果指标进行比较。最后，结果评估。这是全部评估活动中最为关键的环节。体现在实际工作中，就是对受训员工对于企业经济效益是否有帮助，员工的有效生产率、生产时间、生产成本以及工作方法是否有所改进等方面进行“硬性”评估，并对员工对于工作岗位的适应能力、适应水平、员工对于新技能的掌握程度、员工对工作环境满意程度、员工的精神面貌等方面进行“软性”评估。
3结语
在很大程度上，员工的基本素质决定其个人发展的前途，员工的技术专业水平则决定企业发展的未来。企业教育培训工作是企业发展的一项长期战略规划，因此，对员工进行有效培训则是企业人力资本增值的合理方法。该院将在未来的规划中，继续以完善培训、考核、待遇、使用一体化的激励机制为抓手，不断完善企业培训的形式，规范员工激励方式，把握培训控制与激励的平衡点，在工作实践中提炼创新有形和无形的激励因素，并注重工作过程的精细化管理、规范化运作，充分调动员工参与培训、自主学习积极性，在企业中营造良好的学习氛围，使员工不断获得内在成长动机的激励，助推企业快速发展。
作者：漆敏 单位：山西省电力勘测设计院
参考文献
［1］彭剑锋.人力资源管理概论［M］.上海：复旦大学出版社，2004.
［2］哈佛公开课研究会.人力资源总监手册［M］.北京：中国铁道出版社，2015.