在集团公司煤炭主业人力资源管理改革宣贯落实大会上的讲话
各位管理人员，各位同事：
今天下午召开煤炭主业人力资源管理改革宣贯落实大会，这是一次非常重要的会议。2022年2月，集团公司启动人力资源管理改革工作，国内专业机构和人力资源中心历时两年讨论设计，形成了改革方案。经集团公司研究决定，率先从煤炭主业开始推进实施。为了把全集团人力资源管理优化改革工作推进好、落实好，我强调几点意见：
第一，是关于本次优化改革的目的和意义
一是建立现代企业制度，将人力资源价值最大化的需要。自企业2000年改制以来，已走过了24年的发展历程，建立了灵活高效的现代企业制度，但仍有需完善之处。特别是在人力资源管理方面，很大程度上仍停留在传统人事管理和劳资管理的层面。尽管部门名称从原来的人事劳资部门转变为人力资源部门，但其主要职责仍然局限于员工合同签订、工资发放审批统计、社会保险缴纳等事务性工作。缺乏更具体、更专业化的现代人力资源管理制度。这也导致企业缺乏一个能够有效激励员工成长与发展的机制，员工的晋升通道、发展方向及岗位资质条件并不清晰，业绩考核存在主观因素，使得许多员工难以将个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
人力资源是企业发展的核心要素，实现人力资源价值最大化是企业可持续发展的根本保障，建立专业的、规范的人力资源管理体系是现代化企业的重要标志之一。我们需要一套完善的制度来规范和推动人力资源的各项工作，确保每个员工都能在企业中找到最适合自己的位置，找到最适合自己的发展方向，从而实现个人价值与企业价值的最大化。本次优化改革的核心目标就是实现人岗优化配置，让每位员工都能在自己擅长的、喜爱的岗位上发挥最大的价值，挖掘最大的潜能。根据专业机构方案设计，并经董事长办公会、党委会研究，凯嘉集团人力资源体系分管理、技术、职能、技能四大岗位序列，十二个职级。无论身处集团机关、煤业公司还是非煤公司，无论在哪个岗位工作，所有员工都将被纳入四个不同的职业发展序列中，从而能够在企业发展的过程中找到最适合自己的成长路径，实现个人价值与企业价值的共同提升。
二是建立职级能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出的“六能”机制，实现企业可持续发展的需要。尽管在过去的二十多年里，我们在人力资源管理方面做出了一些改革尝试，但核心问题依然未能得到根本性解决。“职级能上能下”的机制必须确保公开透明，不仅管理人员和技术人员，包括其他所有序列的员工都应纳入其中。有的员工过去有过贡献，一旦达到某个职级，就会停滞不前、贪图安逸。这样的状态对个人成长不利，也不利于企业的长远发展。因此，我们必须启动职级能上能下的机制，让表现优秀的员工得以晋升，而表现不佳的员工则应有所调整。“薪酬能高能低”的原则同样重要。无论员工属于哪个序列，其薪酬待遇都应与其岗位对应，与企业效益紧密挂钩。当企业效益良好时，薪酬应相应增加；反之，当企业面临困境时，薪酬也应有所调整。这样的薪酬体系才能真实反映每个人的贡献、能力和职责，避免一成不变的僵化状态。“人员能进能出”的制度体系同样不可或缺。我们必须确保这一制度的公平性和合理性，使优秀员工得以进入，同时让价值观不同、表现不佳、缺乏进取心或能力不足的员工离开。这不仅适用于基层作业人员，同样适用于管理人员和各技术序列和职能序列的人员。只有真正落实这一制度，我们的改革才能称之为真正的改革，让“六能”机制为企业注入新的活力，推动和保障企业实现更加稳健和可持续的发展。
三是开发每个员工心中宝藏和个人潜能，促进员工个人更好成长的需要。一个人的能力大小、贡献多少，会受到所处环境条件以及制度是否先进合理等因素影响。尽管人与人之间存在着一些先天性的差异，但人生并非先天造就，每个人都拥有独特的潜能，这些潜能是可以被挖掘与开发的，这正是人力资源管理的重要意义所在。集团公司致力于人力资源优化改革，就是要构建一套专业且规范的人力资源管理制度，为每位员工提供更加宽广的发展空间与成长路径，激发员工最大的潜能，实现员工个人价值最大化。每个岗位的任职资格条件是明确的、是硬性规定，但也要同时评估能力、贡献、责任心等动态因素。职级竞聘时，我们既要执行员工晋级的相关规定，还要注重个人实际能力、贡献与责任心。对于优秀人才，我们可以采取越级、破格提拔的方式，这样的人力资源体系才更具活力与生命力。
在此，还需要特别强调的是，本次改革虽然对管理序列进行了调整，取消了正三级、副三级的设置，并将其人员转移到技术序列或职能序列中，但这并不意味着对非管理序列人员特别是年轻后备管理人员的忽视。相反，我们深知每位员工都有自己的所长和比较优势，有的人擅长组织协调与沟通，具备管理潜能；有的人则在技能、技术等方面有自己的兴趣特长和发展空间。人尽其才、人岗匹配才是双赢。本次改革的核心就是要让每个员工都能在最适合自己的领域找到位置、发挥所长、取得成功、实现价值。不同的序列，相同的职级，可以有相同的薪酬，在技术、职能和技能序列，只要足够优秀，可以获得与管理序列一样的职级待遇和薪酬水平。
四是推动煤炭主业管理更加专业化、规范化的需要。这次改革是集团公司在全面权衡利弊后作出的决策，旨在实现更为扁平化、专业化、规范化的管理模式，从而更有利于保障安全生产，更有效地提升整体管理水平。比如各煤业公司的生产和安全、技术、机电、通防、地质等管理职能实现专业化垂直整合管理之后，既要继续优化、强化生产的统一调度、指挥、协调和统筹职能，又要优化、提升各专业部门和辅助部门的支持、保障、指导、服务等职能。纵向指挥要确保统一及时，横向协同要确保专业高效，在目标一致前提下实现高水平的分工协作。各煤业公司要积极响应本次改革的号召，努力提升专业化、规范化的管理水平，向着更有利于安全生产、更有利于企业发展的方向发力。接下来，围绕人力资源管理优化改革，我们还将研究制定一系列配套的制度规范，希望大家能够积极参与、群策群力，共同推动企业的持续健康发展。
第二，如何更好地推进落实好下步人力资源管理优化改革相关工作
一是对人力资源管理改革的贯彻落实要实行“一把手”负责制。无论是学习、宣传还是推动、落实，都由各单位、各部门“一把手”直接负责。优化改革事关重大，“一把手”一定要心中有数，为什么做、做什么、怎么做都要清楚，不清楚的要下来学习。改革执行“一把手”负责制，有问题也是“一把手”解决，不清楚的“一把手”要咨询了解。集团公司和各单位有关部门，要特别注意政策宣贯，将企业的重大决策传达至所有员工。
二是人力资源中心和各单位人力资源管理部门是具体实施部门。下来，要做好优化改革相关的配套指导服务工作，对煤业公司推行过程中遇到的各种问题及时进行指导帮助和对接落实。
三是通过这次人力资源管理优化改革，要更好促进各单位安全生产和经营管理水平的全面升级。改革的目的是更好地服务于企业的安全生产和经管管理各项工作。希望各单位、各部门，借助本次改革的大势，下大力气把内部的机构人事调整、人岗匹配及相关规章制度、机制流程配套完善等工作做好，把四个序列人员转换工作做好，通过改革促效益、促进步，推动企业管理水平全面提升，推动安全生产和其他各项工作再上一个新台阶。